Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Этот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере той большой важности, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности.
Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Более того, Маслоу отмечает: «До сих пор мы говорили, что иерархические уровня потребностей имеют фиксированный пора-док, но на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».
аслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.
Оценивая теорию Маслоу, необходимо отметить, что он был едва ли не первым психологом, обратившим внимание не только на отклонения, трудности и негативные стороны личности. Одним из первых он исследовал достижения личного опыта, раскрыл пути для саморазвития и самосовершенствования любого человека.
1.2 Системный подход к мотивации. Особенности личностной и групповой мотиваций.
Ученые доказали, что потенциал любого человека, а, следовательно, и сотрудников компании огромен, но каждый из них реализует лишь малую часть своей внутренней силы. Зная это, управленцы ломают голову как же этот потенциал развить и направить в нужное русло? Какая должна быть система и управление мотивацией персонала, чтобы они приносили ощутимые плоды. Бизнесмены видят в сотрудниках инструмент приумножения капитала, они готовы вкладывать в них средства, чтобы увеличить доходность компании. Ведь правильно мотивированные кадры дают толчок развитию и росту предприятия и дают запас «энергии» фирме. Именно поэтому построение системы управления мотивацией персонала всегда актуально и интересно руководителям.
Специалисты советуют походить к управлению мотивацией системно, то есть учитывать все психологические особенности личностной организации. Такой подход характеризуется использованием всех видов мотивации: по периоду работы – краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной; по стимулу – материальные и нематериальные. При его применении важно сочетать виды стимулов и последовательную работу менеджеров всей цепочки управления в полном соответствии со структурой и стратегией компании.
Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда.
Для того чтобы добиться эффективности от системы мотивации персонала, она должна затрагивать три уровня, которые взаимосвязаны и имеют индивидуальные особенности. Мотивация по временным периодам осуществляется на личностном уровне. Причем она может приносить эффект в одном случае и быть бесполезной в другом. Специалисты также отмечают, что применение каких-либо методов в одной ситуации может не работать во второй. Именно поэтому мотивация на личностном уровне характеризуется более глубокой связью с личными интересами сотрудника, актуальностью в определенный период и разнообразным подходом. Большое внимание акцентируется на соответствии задач, ставящихся перед сотрудником, его возможностями и знанием и личными интересами.
Мотивация на уровне группы характеризуется направленностью на достижение высокой эффективности от работы группы людей. Она определяет круг задач именно для группы сотрудников и способствует созданию условий для их выполнения. Групповая мотивация должна воздействовать на лидерские качества отдельных членов и поддерживать их при помощи определенных стилевых методов управления. Основными принципами данного вида мотивации являются внятность, четкость и открытость.
Мотивация на уровне организации характеризуется применением экономических и политических способов стимулирования персонала, подкрепляемых на всех уровнях организационной системы предприятия. Для достижения положительного эффекта особенно акцентируется внимание на управленческом составе фирмы и имидже компании, стратегическом планировании и гибкости структуры. Благоприятный результат определяется ее социальным принятием и ожиданиями персонала.
Особенность мотивации персонала на личностном уровне
Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется:
- потребностями работников продать свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности;
- потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании усилий работников для достижения целей организации;
- потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках организационной деятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников.
Каждый работник в рамках оргдеятельности обменивает свой личностный капитал в виде знаний и убеждений, способностей и навыков посредством участия в организационной жизнедеятельности на материальные и нематериальные блага, которые получает от работодателя. При этом возникает противоречие между его интересами и интересами работодателя.
И работник, и работодатель заинтересованы в том, чтобы вложить меньше, а получить больше. На практике это находит выражение в стремлении некоторых работников продать свои умения дороже их реальной стоимости и занять в компании те позиции, которые не соответствуют их профессиональной компетентности. Со своей стороны, работодатели также проявляют стремление заплатить работникам меньше, чем они стоят.
Именно материальные стимулы являются определяющими в мотивации привлечения и удержания персонала. Тот работодатель, который предлагает наиболее высокую оплату труда работникам, становится наиболее привлекательным для всех категорий работников, независимо от степени квалификации, опыта и амбиций. Работодатель, предлагающий более низкую оплату труда, имеет проблемы с привлечением и удержанием высокопрофессиональных и амбициозных работников.
В этой связи важным фактором мотивации на личностном уровне становится ситуация на рынке труда, поскольку наличие, подготовленность и доступность трудовых ресурсов в совокупности с социально-экономическими условиями, определяющими их фактическую стоимость, формируют ожидания работников и работодателей относительно приемлемого для обеих сторон баланса материальных интересов.
Помимо нахождения баланса материальных интересов работника и работодателя, системный подход к мотивации на личностном уровне включает:
- обеспечение результативности деятельности работника и развитии его уверенности в достижении положительного результата;
- своевременную оценку руководства и адекватное вознаграждение успехов и неудач работника;
- соответствие вознаграждения за труд ожиданиями работника.
Как правило, в рамках оргдеятельности личностный капитал работника используется частично. Далеко не все личностные качества и способности, знания и умения работника используются при выполнении должностных обязанностей. Мотивация работника снижается, если многие из его способностей и знаний не находят применения при выполнении заданий. Для развития мотивации работнику необходимо, чтобы его потенциал мог быть реализован и по достоинству оценен. Поэтому системный подход к мотивации персонала требует от менеджмента создания условий для раскрытия и рационального использования потенциала каждого работника.
Однако динамичная среда и стратегические цели компании постоянно повышают требования к компетентности и личностным чертам специалистов. Эти требования не всегда соответствуют тем качествам, которыми обладает сотрудник, но которые пока не нашли применения в рамках его профессиональной деятельности. Повышение требований к специалисту, не подкрепленное условиями для его профессионального роста, девальвирует личностный капитал сотрудника и снижает его мотивацию. Если повышение требований сочетается с обеспечением возможностей для его роста и развития, то мотивация усиливается. Системный подход к мотивации персонала предполагает решение задачи создания условий для личностного и карьерного роста, а также профессионального развития работников. Следует отметить, что эти две задачи должны решаться не столько подразделениями по работе с персоналом, сколько самими руководителями.
Итак, эффективная мотивация персонала на личностном уровне связана с удовлетворением его ожиданий от своего вклада в оргдеятельность, и она определяется:
- нахождением и поддержанием баланса материальных интересов сотрудника и работодателя;
- созданием и поддержанием условий для раскрытия и рационального использования потенциала сотрудника;
- созданием условий для роста и развития сотрудника.
Особенности мотивации персонала на групповом уровне
Групповое взаимодействие и групповая работа важны как для сотрудника, так и для работодателя. Специалисту групповое взаимодействие позволяет реализовать многие личностные мотивы (например, мотивы принадлежности, сопричастности, уважения и признания), а для работодателя групповая работа часто является обязательным условием реализации намеченных планов. Мотивация групповой работы имеет свои особенности.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 |
