Предпосылки и методические основы антикризисного управления (стр. 24 )

ü  определение уровня рентабельности по каждому виду продукции;

ü  прогнозирование объема выпуска продукции на основе вероятно­стного подхода;

в) выработка концепции организационных изменений на предприятии;

г) определение и оценка альтернативных вариантов, а также послед­ствий принимаемых стратегических решений.

5. Условия действенности стратегии:

ü  охват всех сфер деятельности предприятия;

ü  согласованность с внешними обстоятельствами;

ü  согласованность с ресурсными возможностями;

ü  учет миссии предприятия;

ü  практичность и реализуемость решений.

6. Стратегические принципы:

ü  не нарушать сложившегося на предприятии равновесия;

ü  планировать изменения;

ü  уделять главное внимание инновациям;

ü  каждый день создавать условия для будущей деятельности.

Основные трудности, возникающие перед руководителями предприя­тия при разработке и реализации стратегии, сводятся к следующему.

1.  Изменение стратегии может разрушить сложившийся на пред­приятии тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т. е. конфликт корпоративной культуры.

2.  Применение новых способов достижения выживаемости на рын­ке может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой про­дукции и не учтенных ранее в экономической стратегии.

3.  Недостаточно глубокий анализ внешней и внутренней среды пред­приятия может усилить негативные последствия неверных стратегических решений.

Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих условий.

1.  Необходимо опираться на высококвалифицированный персонал, поскольку выработка стратегических решений требует высокопрофессио­нальных кадров.

2.  План реализации стратегии во времени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность. Четко определив стратегические цели, следует энергично приступать к реформам. Важен выбор темпа. Нельзя идти слишком быстро или слишком медленно. Взяв темп, необхо­димо выдерживать его до определенного рубежа.

3.  Большое значение имеет обеспечение высокой корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом: последова­тельность плюс доверие равны экономической уверенности.

4.  Существенным моментом в управлении реализацией стратегии, налаживании процесса достижения цели является мотивация персонала. Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошо возна­граждается.

5.  Неопределенность, в которой проводится стратегия, порождает множество новых непредвиденных вопросов, являющихся причиной груп­повых конфликтов. Важно конструктивно решать возникающие конфлик­ты. Для этого нужно придерживаться следующей эффективной линии по­ведения: когда давление со стороны коллег или групп особых интересов достигает крайней степени, побольше задавать вопросов. Такое поведе­ние обеспечивает результативность процесса осуществления стратегии перестройки предприятия.

Выявлению тенденций при выработке экономической стратегии про­мышленного предприятия способствует применение следующих методов:

Ø  классификация по характерным признакам;

Ø  составление двухмерных матриц;

Ø  метод логического квадрата.

6.2 Типы экономических стратегий с точки зрения экономического роста

В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова:

1)  стратегия концентрированного роста предполагает совершенство­вание или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучше­ния положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2)  стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых произ­водственных структур.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение пред­приятия внутри отрасли;

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том слу­чае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается it перегруппировке сил, струк­турной перестройке или ликвидации.

Основной идеей механизма банкротства является ликвидация низ­корентабельных производств. Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного сворачивания производства, когда предприятие не мо­жет в дальнейшем вести бизнес.

При анализе деятельности предприятия, оценке перспектив возник­новения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотно­шение данных четырех типов стратегий.

Необходимо отметить, что первые три типа в рассмотренной классификации отражают деятельность, ориентированную на прогресс. Его формами могут быть улучшение положения на рынке, усиление положения в отрасли, переход на рынки других товаров или их комбинация. Для данных типов стратегий характерно одно обязательное условие поведения предприятия и менеджера — активность в области основной деятель­ности, т. е. поиск новых способов упрочения положения на рынке. При этом предполагается постоянное улучшение положения по двум основным на­правлениям: наращивание темпов накопления собственных средств для последующего стратегического маневра или углубления связи с устояв­шимися категориями потребителей и улучшении своего положения на рынке. Кроме того, необходимо обеспечивать постоянный контроль за новыми разработками для ускоренного освоения достижений науки и тех­ники в производстве товаров и получения коммерческого результата.

Итак, одна из качественных составляющих развития — сокраще­ние производства или стратегия ликвидации. Чаще всего данная страте­гия распространяется на отдельные товары или производства и, по сути, неразрывно связана с реструктуризацией предприятия. Это понятие бу­дем отождествлять с процессом освобождения предприятия от низкорентабельных производств и создания потенциала для ускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех рассмотрен­ных ранее стратегий.

В чистом виде сворачивание (ликвидация) применяется крайне ред­ко. Процессы сворачивания и роста предприятия в рыночной системе хо­зяйствования взаимосвязаны и взаимозависимы. Такое управление мож­но представить как целенаправленное комбинирование четырех страте­гий, выполняемое менеджером для обеспечения стабильного развития. Отметим, что искусство менеджмента и заключается в составлении такой композиции в соответствии с изменениями внешней среды, прогнозом их развития (маркетингом), а также управленческими возможностями предприятия. Ошибочность оценки подобных процессов, недостаточная искусность менеджера ведут к неуправляемости процесса стабильного развития и хаотичному развитию ликвидационных процессов, превалиро­ванию стратегии сворачивания над стратегией развития, результатом чего является банкротство. Другими словами, банкротство в терминах рассмот­ренных стратегий — это увеличение в деятельности предприятия удель­ного веса стратегии ликвидации за счет сокращения сферы действия стра­тегии развития.

Представляя управление предприятием как процесс целенаправлен­ного перевода социально-экономической системы в желаемое состояние, определим это состояние в координатах «развитие — сворачивание».

Состояние 1 — активное развитие: борьба за положение в новом секторе рынка, активное поведение на рынке, успех в конкурентной борь­бе за своего потребителя. Это состояние характеризуется высоким удель­ным весом стратегии развития и низким удельным весом стратегии сворачивания.

Состояние 2 — стабильное развитие: устойчивое положение на рынке. Стратегия развития согласована со стратегией сворачивания, т. е. расширение высокорентабельных производств происходит параллельно и скоординированно со сворачиванием низкорентабельных производств.

Состояние 3 — реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концент­рации на перспективных рынках, углубленной работе с потребителем и переходе к новому товарному ряду. Иными словами, в этом состоянии соз­дается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого со­стоянием 1. Цели и направления реструктуризации определяются марке­тинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента — с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сво­рачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным ве­сом.

Состояние 4 — банкротство: неуправляемые процессы потери позиций на рынке, разрыв отношений с потребителем, резкое ухудшение сбыта, недостаток средств на освоение новых направлений деятельности (венчурных проектов). Это состояние характеризуется резким увеличе­нием доли стратегии сворачивания при одновременном сокращении до нуля доли стратегии развития, т. е. все процессы, определяющие деятельность предприятия, перестают быть активными, протекают вяло или останав­ливаются.

Проведенный анализ состояния предприятия позволяет сформули­ровать основную задачу антикризисного управления. Это организация ста­бильного процесса последовательной смены состояний 1—2—3—1. Сложность управления определяется воздействием внешней среды, с уче­том которого необходимо обеспечить стабильность данного процесса. Особенностями внешней среды в системе рыночного хозяйствования яв­ляются:

Ø  взаимосвязанность ее факторов, влияющих на деятельность орга­низации;

Ø  сложность и количество факторов, на которые организация долж­на реагировать (их вариантность);

Ø  подвижность среды, которая понимается как скорость, с которой происходит ее изменение;

Ø  неопределенность, которая рассматривается как функция коли­чества информации о конкретном факторе, которой располагает предпри­ятие, а также степень уверенности в ней.

Стабильность одного из трех состояний предприятия обеспечивает менеджер посредством грамотно выбранных и последовательно реализу­емых стратегий менеджмента и, в частности, маркетинга. Поддержание устойчивого баланса процессов управления является необходимым усло­вием осуществления стратегии продукта — товара и в конечном итоге успешности поведения на рынке. Задача менеджера осложняется тем, что недостатки в ситуационной оценке факторов, недостижение баланса ука­занных процессов могут вызвать «скоротечный» неуправляемый переход каждого из состояний 1 —3 в состояние 4 — банкротство. Особого вни­мания и профессионализма требует управление переходом из состояния стабильного развития в состояние реструктуризации. Решение о формах и способах перевода предприятия в состояние 3 менеджер принимает в условиях неопределенности, следовательно, вероятность оказаться в со­стоянии банкротства очень высока. На рис. 1.14 принятие решения о пе­реходе в состояние 3 обозначено точкой изменения существующей гло­бальной стратегии. Такое название позволяет выделить эту стратегию из четырех стратегий, рассмотренных выше и отличающихся больше «тех­ническим» содержанием.