Предпосылки и методические основы антикризисного управления (стр. 25 )

В западной литературе это явление и связанные с ним условия при­нятия решений обозначаются термином «Strategic Infection Point», вве­денным Гроувом, главным управляющим корпорации «Intel». Указанная точка получила также название точки стратегического сгиба, точки из­менения существующей глобальной стратегии и точки трансформации. По сути, данная точка в развитии предприятия показывает момент, когда простое изменение линии поведения оказывается недостаточным и при­ходится изменять представление менеджера об управляемом бизнесе, а также определять, чем следует заниматься дальше. Принципиальным моментом является то, что, попав в эту точку, предприятие может пройти ее, сделавшись более сильным (через реструктуризацию и подготовку — к выходу в новый сектор рынка и к новому бизнесу), или погибнуть.

Для развития предприятия, связанного с этой точкой, важны анализ многообразия факторов конъюнктуры в различных секторах рынка, дина­мики научных открытий и технологий, предвидение развития общества и др. Но главное — это интуиция менеджера, его умение прогнозировать изменения рыночной конъюнктуры при выборе направления развития предприятия. Управление реструктуризацией, а также расширением сво­его присутствия в новом секторе рынка — следствие выбора новой страте­гии развития бизнеса. Без этого сворачивание деятельности неминуемо. Рассмотрим технологическую сторону процесса выбора менедже­ром комбинации из четырех рассмотренных выше стратегий.

Необходимо отметить, что стратегия сворачивания, по сути, разъяс­няется в документах, устанавливающих нормативно-правовую базу банк­ротства, осуществляемого как в принудительном, так и в инициативном порядке. Первые три стратегии характеризуют инициативный поиск пред­приятием путей улучшения своего положения.

Если инициативность менеджеров, их предприимчивость составля­ет основную движущую силу, обеспечивающую выживание предприятия на рынке, то упорядочивает их деятельность, делает ее результативной определенный набор принципов работы над стратегией. К числу главных принципов относятся следующие:

1)  стратегический менеджмент предприятия ориентируется на про­изводство товара в зависимости от рыночных предпочтений;

2)  критерием действенности стратегии выступает динамика произ­водства;

3)  экономический рост обеспечивается за счет совершенствования выпускаемой продукции или создания новой продукции, приобретения собственности, обеспечения контроля за работой поставщика и системой распределения;

4)  сокращение объема производства осуществляется в ходе струк­турной перестройки или ликвидации предприятия.

При этом опыт работы фирм в странах с развитой рыночной эконо­микой, по мнению западных исследователей, указывает на следующие на­правления формирования эффективных стратегий.

1.  Устойчивый темп роста объема производства обеспечивается за счет нововведений (инновационного процесса).

2.  Высокая доля рынка достигается благодаря уникальности харак­теристик товара, применению действенных каналов продвижения товара, эффективной рекламе.

3.  При широкой рыночной ориентации нужно обеспечивать сниже­ние издержек и дифференциацию в регионально-территориальном аспекте.

4.  При ориентации на отдельный (специфический) сегмент рынка важнейшим стратегическим направлением выступает эффективное управ­ление маркетингом.

5.  Конкурентная позиция на рынке во многом определяет динамику непроизводственных расходов и ценовую рыночную политику.

Опыт отдельных предприя­тий показывает, что повышение действенности стратегического менед­жмента при неопределенности российского рынка возможно лишь посред­ством усложнения плановых процедур.

6.3 Организация стратегического управления кризисного предприятия

Суть организации работ по стратегическому менеджменту сводится к достижению согласованности как непосредственно между блоками, ока­зывающими влияние друг на друга, так и опосредованно в условиях посто­янно обновляющейся информации. Подобную схему назовем нелинейной организацией стратегического управления. Главное ее назначение — по­вышение качества стратегического управления. Основной инструмент — согласование внутренней среды предприятия с внешними изменениями (закономерными и случайными). Практика прогрессивных западных фирм показывает, что такой подход значительно превосходит линейную схему организации в условиях неопределенности внешней среды независимо от ее природы. Иными словами, подобная организация процесса стратеги­ческого менеджмента эффективно противостоит формированию кризис­ных явлений в деятельности фирмы.

Все многообразие и различие разрабатываемых экономических стра­тегий поддается логическому упорядочению при помощи широко распро­страненного метода логического квадрата.

Главные блоки в этой схеме: «принцип»; «процесс»; «результат» — имеют определенное содержание и взаимосвязи.

Горизонтальное взаимодействие. Принцип — обоснование акцента в управлении предприятием. Наиболее распространенным в кри­зисной ситуации является целевой подход, высокая эффективность кото­рого подтвердилась в российских условиях. Процесс — выражение эво­люционного подхода к достижению цели через развитие организации.

Иными словами, процесс целедостижения распределен во времени и пред­полагает изменение структуры предприятия. Результат — описание цели, преследуемой в процессе управления. На практике описание желаемого результата осуществляется через систему целей. Такое положение не по­зволяет рассматривать цепочку «принцип — процесс — результат» как поэтапную процедуру получения результата. В условиях динамичной ры­ночной среды данная цепочка по характеру является итерационной и на­целенной на поиск баланса результата, способа его достижения (процес­са) и основного правила построения процесса.

Вертикальное взаимодействие.

1. Цепочка «принцип — обоснованность — нормативно-правовое обеспечение». При разработке экономической стратегии в качестве ос­новополагающего может выступать принцип ключевого положения це­лей — приоритетности проблем, которые выдвигаются перед предприя­тием в пространстве и во времени. Реализация данного принципа возможна за счет обоснованности разрабатываемых стратегических мероприятий на базе солидного информационного обеспечения. Стратегические мероприя­тия разрабатываются при современной нормативно-правовой поддержке хозяйственной деятельности как процесса развития.

2. Цепочка «процесс — организация — руководство». Экономи­ческая стратегия представляется как процесс целенаправленного разви­тия предприятия. Реализация процесса предполагает рациональную орга­низацию посредством сочетания таких операций, как оптимальное рас­пределение ресурсов, выбор графика движения, подготовка производства. Четкость в организации разработки и реализации экономической страте­гии обеспечивается при помощи таких управленческих инструментов, как делегирование полномочий и ответственности, выбор наиболее рациональ­ного стиля управления для достижения планируемого результата.

3. Цепочка «результат — координация — контроль». Результата­ми осуществления экономической стратегии и условиях переходной эко­номики могут выступать стабилизация производства, выход предприятия из кризисного состояния и достижение устойчивого роста прибыли — рен­табельности продукции. Достижение данного результата обеспечивается путем координации целей структурных подразделений и всех работников. Инструментами координации являются: обсуждение проблем; принятие обоснованных управленческих решений; бизнес-планирование. Коорди­нации действий по достижению результата способствует контроль за при­нятыми управленческими решениями, включая самоконтроль работников. В условиях нестабильности главенствующую роль в разработке стра­тегии предприятия играют внешние условия, прежде всего сбытовые. Важ­нейшее требование при разработке стратегии — проведение комплексного анализа конъюнктуры рынка, а также нормативно-правовых актов, в том числе в сфере налоговой политики. Это требование можно выпол­нить путем согласования методов стратегического менеджмента и страте­гического маркетинга посредством комплексной разработки стратегии продукта.

Ключевым стратегическим требованием выступает также обес­печение со стороны производителя поддержки создаваемого товара на протяжении его жизненного цикла, прежде всего на стадии эксплуатации. Это требование выполняется при следующих условиях: учете запросов за­казчиков (потребителей); оптимизации материальных потоков, исключе­нии нерациональных и встречных материальных потоков; минимизации уровня разделения труда и размера заказа и в то же время обеспечения непрерывности производства.

Как показывает анализ, вопросам разработки действенной страте­гии продукта на промышленных предприятиях уделяется недостаточное внимание. По-прежнему далеки от требуемого уровня качество, внешний вид и упаковка выпускаемых товаров, явно недостаточен уровень органи­зации процесса продвижения товаров в системе управления. На многих промышленных предприятиях отсутствует стратегия «передовых рубе­жей», основанных на инновационных преобразованиях, а также страте­гия тотального качества по этапам и фазам жизненного цикла товара.

Проявляется положительная тенденция — более действенно ис­пользуется на промышленных предприятиях стратегия договора. Портфель заказов на поставку продукции в 1999 г. по 23 базовым предприятиям в сво­их отраслях составил 87% от объема продукции; это больше, чем в 1998 г. Таким образом, анализ характерных тенденций в разработке эконо­мических стратегий на промышленных предприятиях показывает острую необходимость в их изменениях в соответствии с рыночными требования­ми. Первоочередные меры для российских предприятий сводятся к наце­ливанию производства на потребителя, а не на абстрактный рост или со­кращение объемов. Это обеспечивается путем координации целей и со­гласованной работы структурных подразделений, всех работников, участвующих в процессе создания и реализации товара.

Следствием недостаточной предприимчивости, с одной стороны, и упущений в разработке экономической стратегии — с другой, является кризисное состояние большей части российских предприятий. Иными сло­вами, наиболее распространенной является стратегия сокращения про­изводства, предполагающая перегруппировку сил и структурную пере­стройку предприятия.