Разработка инструментария стратегического развития промышленного предприятия на основе стратификации его структуры (стр. 4 )

Динамичность модели стратегического развития промышленного предприятия выражена в постоянной дестабилизации баланса его страт. Жизненный цикл продукта, технический прогресс, изменения в конкурентной борьбе, потребительских предпочтениях и другие флуктуации заставляют постоянно регулировать этот баланс. В этом отношении важно идентифицировать ключевые факторы, определяющие успех предприятия сегодня, предвидеть в них сдвиги, которые произведут новую расстановку сил завтра, и обеспечить своевременный и эффективный переход влияния от одной страты к другой.

На рисунке 4 отражена зависимость той или иной страты в определении стратегического курса от сочетания факторов стабильности технологии и степени интенсивности конкурентной борьбы. В условиях стабильной технологии и низкой конкуренции определяющее значение имеет финансово-инвестиционная страта, поскольку существует возможность максимизации прибыли, в случае использования которой предприятие может нарастить потенциал для долгосрочного развития. При нестабильной технологии, но при низкой конкуренции предприятие может добиться стратегических целей, акцентируя внимание на технологической страте, вовремя адаптируя производственный процесс под новые технологические веяния. В условиях стабильной технологии, но высокой конкуренции на передовую позицию выходит организационно-управленческая страта, выполняющая функции совершенствования бизнес-системы посредством механизмов интеграции, координации и мотивации структурных элементов. При абсолютно нестабильной технологии и высокой степени конкурентной борьбы стратегический успех предприятия может быть обеспечен только посредством активной работы интеллектуальной страты, предлагающей креативные рыночные решения, в числе которых продуктовые и технологические новации, свежие маркетинговые ходы и инвестиционные проекты.

Рисунок 4 – Матрица определения доминантной страты в стратегии развития
промышленного предприятия[5]

Разработан методический подход к планированию долгосрочного развития промышленного предприятия с отложенными стадиями спада и ликвидации по принципу управляемого перехода инвестиционного приоритета от развития бизнес-проектов к совершенствованию его инфраструктуры. Жизненный цикл в соответствии с этим подходом должен быть трансформирован в следующую последовательность этапов (таблица 2): 1) зарождение; 2) рост; 3) трансформация; 4) прогрессивный рост; 5) долгосрочное развитие. Ключевое значение при реинжиниринге бизнеса промышленного предприятия должно быть уделено его инфраструктуре (социальной и производственной). Необходим фундаментальный пересмотр роли инфраструктуры от обслуживающего придатка производства к производственной оболочке, обладающей способностью к инкубации и эффективной реализации новых видов бизнеса.

Неотъемлемым элементом стратегии развития предприятия является система контроллинга. Основой такой системы может служить сбалансированная система показателей, концепция которой разработана Р. Капланом и Д. Нортоном.

Таблица 2 – Задачи страт в обеспечении стратегии долгосрочного развития предприятия [6]

Этапы развития предприятия	Характеристика	Интеллектуальная страта	Финансово-инвестиционная страта	Технологическая страта	Организационно-управленческая страта
Зарождение	1 бизнес-проект, mono-инфраструктура.	Последовательное совершенствование бизнес-системы.	Рационализация денежного потока, возмещение заемного капитала.	Упорядочивание (ориентир на инвестора).	Жесткое закрепление технологии, высокая степень централизации.
Рост	1-2 бизнес-проекта, mono-инфраструктура.	Наращивание интеллектуального потенциала.	Рациональное вливание средств в НИОКР, аккумулирование финансов.	Упорядочивание (ориентир на компанию-поглотитель).	Децентрализация, наделение бизнес-проектов автономией.
Трансформация	oligos-инфраструктура, 1-2 бизнес-проекта.	Активный поиск новых бизнес-идей.	Значительное инвестирование.	Упорядочивание (ориентир на накопление технологического потенциала).	Смешанный стиль управления (накопление организационного потенциала)
Прогрессивный рост	oligos-инфраструктура, 1-10 бизнес-проектов.	Интеграция с внешней средой (НИИ, КБ).	Поиск источников для дополнительного инвестирования (венчурное финансирование).	Упорядочивание (ориентир на клиента).	Органическое построение бизнеса (может быть виртуальная, оболочечная организация).
Долгосрочное развитие (поддержка)	poly-инфраструктура, более 10 бизнес-проектов.	Воспроизводство интеллектуального капитала.	Перераспределение ресурсов.	Упорядочивание (ориентир на поддержку внутреннего потенциала).	Органическое построение бизнеса (может быть интеллектуальная, обучающаяся организация).

Ввиду тесной взаимосвязанности и взаимозависимости внутренних факторов предприятия не всегда удается точно определить помеху, создающую проблемы в каждой конкретной ситуации. Используя механизм стратификации в комплексе с системой сбалансированных показателей, можно сузить горизонт определения проблемы до четырех. Карта сбалансированных показателей промышленного предприятия может включать в рамках выделенных страт следующие критерии, играющие роль базисных (таблица 3).

Таблица 3 – Базисные показатели развития промышленного предприятия

в разрезе его страт[7]

Страта	Стратегическая цель	Показатель
Интеллектуальная страта (проекция – рынок)	1. Максимальное вовлечение предприятия в инновационную деятельность	Коэффициент фактического использования инновационного потенциала
2. Повышение технологического уровня производства	Доля затрат на НИОКР в общей структуре затрат
3. Высокая инновационная активность	Совокупное количество новшеств, внедренных в хозяйственной деятельности и приведших к росту показателей ее эффективности
Финансово-инвестиционная страта (проекция – финансы)	1. Обеспечение финансовой устойчивости и независимости бизнеса	Трехкомпонентный показатель финансовой устойчивости
2. Прирост капитала	Рост рыночной стоимости скорректированных чистых активов
3. Обеспечение безубыточной деятельности	Уровень рентабельности продукции
Производственно-технологическая страта (проекция – процессы)	1. Повышение уровня качества технологического процесса	Коэффициент брака
2. Снижение удельного веса трансакционных издержек	Уровень внутренних трансакционных издержек
3. Сокращение технологических простоев	Удельный вес времени простоев оборудования
Организационно-управленческая страта (проекция – соответствие внутреннего потенциала внешнему окружению)	1. Рост производительности труда работников	Коэффициент роста средней выработки на одного работника
2. Рост уровня удовлетворенности персонала	Текучесть кадров
3. Улучшение обслуживания внешних клиентов	Доля поставок без рекламаций

Нормативный диапазон значений показателей развития в зависимости от спецификации деятельности конкретного промышленного предприятия различен и стремится к максимальному сужению возможных значений (в соответствии с концепцией TQM). Использование системы показателей с контрольными значениями на конкретном предприятии позволяет понять, насколько эффективно реализуется потенциал той или иной страты, в которой из них лежат помехи развитию, и имеются резервы к росту. Разработанная система показателей адаптирована на примере завод металлоконструкций «Стройметкон» (таблица 4).

Таблица 4 – Система базисных показателей эффективности деятельности ОАО «Красносулинский завод металлоконструкций «Стройметкон»[8]

Страта	Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	План 2010 г.
Интеллектуальная страта (проекция – рынок)	Коэффициент фактического использования инновационного потенциала	0,25	0,15	0,18	0,4
Доля затрат на НИОКР в общей структуре затрат, %	0,05	0,02	0,04	0,1
Совокупное количество новшеств, внедренных в хозяйственную деятельность и приведших к росту показателей ее эффективности	6	8	9	15
Финансово-инвестиционная страта (проекция – финансы)	Трехкомпонентный показатель финансовой устойчивости	(0.0.0)	(0.0.0)	(0.0.0)	(0.0.0)
Рост рыночной стоимости скорректированных чистых активов, тыс. р.	-11482	-4884	-42519	-21654
Уровень рентабельности продукции, %	2,5	6	-2	4
Производственно-технологическая страта (проекция – процессы)	Коэффициент брака, %	0,008	0,003	0,015	0,009
Уровень внутренних трансакционных издержек, %	0,1	0,12	0,29	0,14
Удельный вес времени простоев оборудования, %	82%	73%	91%	84%
Организационно-управленческая страта (проекция – соответствие внутреннего потенциала внешнему окружению)	Коэффициент роста средней выработки на одного работника	1	0,75	0,69	0,82
Текучесть кадров	0,23	0,47	0,57	0,51
Доля поставок продукции без рекламаций, %	97%	99%	93%	96%

Исходя из представленных фактических и плановых значений показателей можно сделать вывод, что наибольшие резервы развития "Стройметкон"» лежат в рамках интеллектуальной страты.