SWOT-анализ (S – strength (сила), W – weakness (слабость), O – opportunity (возможность), T – threat (угроза)) представляет собой оперативный диагностический метод анализа стратегического положения организации на основе оценки её сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. В общем виде сущность метода можно отразить матрицей (табл. 15).
Таблица 15
Общий принципиальный вид матрицы SWOT-анализ
Внутренняя среда предприятия | Внешняя среда предприятия | ||||
Возможности (O) | Угрозы (T) | ||||
… | … | … | … | … | … |
Сила (S) | … | Поле SO +, + | Поле ST | ||
… | |||||
Слабость (W) | … | Поле WO | Поле WT | ||
… |
По секторам матрицы распределение факторов (SWOT), характеризующих объект исследования, осуществляется по отношению к внутренней и внешней среде организации. Наиболее часто такое распределение проводится применительно к существующей ситуации, но вполне возможно использование данного метода и к решению задач прогнозирования, когда исследуется окружение (внешняя среда): оперативное (потребители, конкуренты, акционеры, государственные и муниципальные органы управления, поставщики, партнёры) и общее (правовое – антимонопольное регулирование, управление внешнеэкономическими связями, уровень правовой защиты; социальное – уровень образования, культуры, качество жизни, общечеловеческие ценности, вероисповедание; политическое – стабильность режима, политическая воля власти, популярность власти, группы лоббирования, отношение к отрасли; экономическое – процентные ставки, уровень инфляции, ВВП, уровень безработицы, уровень доходов; технологическое – государственные расходы на фундаментальные и прикладные НИР и ОКР, патентная защита и т. п.).
Матрица SWOT строится в рамках двух координат: по вертикали отображается состояние внутренней среды организации (сила, слабость), по горизонтали – состояние внешней среды (возможности и угрозы)
Использование данного метода позволяет:
- выявить сильные стороны внутреннего потенциала организации (S); определить потенциальные слабые стороны организации (W); установить возможности организации в условиях существующей внешней среды (O); выявить угрозы организации со стороны внешней среды (T).
Для этого целесообразно использовать заранее подготовленный перечень потенциальных сильных и слабых сторон организации, а также потенциальных возможностей и угроз от внешней среды (табл. 16 и 17).
Таблица 16
Примерный перечень потенциальных сильных
и слабых сторон организации [7]
Потенциальные сильные | Потенциальные слабые |
| Полная компетентность в ключевых вопросах. Адекватные финансовые ресурсы. Хорошее впечатление, сложившееся у потребителей. Признанный лидер рынка. Хорошо проработанная функциональная стратегия. Экономия на масштабах производства. Умение избежать (хотя бы частично) давления со стороны конкурентов. Собственная технология. Низкие издержки. Опыт в разработке новой продукции. Проверенный менеджмент. Большой опыт. Лучшие возможности производства. Превосходные технологические навыки. Другое. | Нет чёткого стратегического направления развития. Устарелое оборудование. Низкая прибыльность из-за … Недостаток управленческого таланта и умения. Отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности. Плохо зарекомендовавшая себя стратегия. Внутренние производственные проблемы. Отставание в области исследований и разработок. Слишком узкий ассортимент продукции. Низкий имидж на рынке. Плохая сбытовая сеть. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности. Недостаток финансовых ресурсов для изменений в стратегии. Высокая себестоимость. Другое |
Таблица 17
Примерный перечень потенциальных возможностей и угроз [7]
Потенциальные возможности | Потенциальные угрозы |
| Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые рынки или сегменты рынка. Пути расширения ассортимента продукции, для удовлетворенния большего числа потребностей потребителей. Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в в новых видах уже выпущенной продукции. Вертикальная интеграция. Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках. Ослабление позиций конкурентов. Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке. Появление новых технологий. Другое | Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками. Рост продаж продуктов-заменителей. Медленный рост рынка. Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств. Дорогостоящие законодательные требования. Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса. Растущая требовательность потребителей и поставщиков. Изменение требований и пожеланий потребителей. Неблагоприятные демографические изменения. Другое. |
Оценка возможностей и рисков по двум критериям. Оценка рисков по двум критериям (значимость и вероятность) была описана выше (табл. 2 – 4). Ниже рассмотрим оценку возможностей на основе результатов SWOT-анализа.
Приводимые в матрице SWOT факторы должны быть представлены максимально полно, но каждый из них может иметь различную значимость для организации. Для более объективного дальнейшего использования выявленных факторов их значимость в деятельности организации целесообразно оценить. Эта оценка может быть проведена различными способами, например, в баллах с учётом вероятности наступления каждого из факторов (табл. 18).
Указанные состояния в квадрантах матрицы SWOT (полях табл. 15) образуют четыре группы ситуаций:
SO (сила – возможности) – приводятся пути развития организации, обеспеченные сильными её потенциальными сторонами и возможностями внешней среды. Это самая благоприятная для организации ситуация.Таблица 18
Пример фрагмента оценки значимости возможностей
и рисков организации со стороны внешней среды [7]
Возможность | Значимость | Вероятность | Результирующая | Риск | Значимость | Вероятность | Уровень риска |
Увеличение спроса на продукцию | 8 | 0,10 | +0,80 | Потеря налоговых льгот | 6 | 0,34 | –2,04 |
Улучшение отношений с поставщиками | 4 | 0,30 | +1,20 | Усиление конкуренции | 9 | 0,62 | –5,58 |
Оценка возможностей и рисков по трём критериям. Оценка рисков по трём критериям (S, O, D) была описана выше в разделе 3. Ниже описываются критерии оценки возможностей. Как было отмечено ранее, оценка возможностей тесно связана со средой (контекстом) организации. Например, типы возможностей в отношении внутреннего контекста могут быть представлены следующим образом [8]:
Стратегический – касающийся стратегических вопросов (миссия, политики, цели).
Финансовый – касающийся экономического влияния (цены, доходы, бюджеты).
Организационный – касающийся методов принятия решений, организационной структуры, обеспечения необходимых ресурсов, процедур.
Операционный – касающийся поставок, инфраструктуры, производственной среды, технологической дисциплины, обслуживания и ремонта.
Для каждого из типов возможностей необходимо определить объекты управления, которые могут отличаться для различных организаций. В качестве примера рассмотрим операционный тип возможностей: объём производства, темпы производства, ассортиментная номенклатура продукции, обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, оборачиваемость запасов, наличный парк оборудования, коэффициент использования оборудования, резервные мощности, наличие инфраструктуры, уровень производственного травматизма, экологические аспекты, транспортировка продукции, хранение продукции, емкость складских хранилищ. Перечисленные объекты управления для операционного типа возможностей являются ключевыми характеристиками любого производства, и изменение этих ключевых характеристик может приводить к извлечению новых возможностей для организации.
Можно использовать следующие уровни влияния реализации возможностей в соответствии с приоритетностью:
1. Влияние на финансовые результаты.
2. Влияние на качество (безопасность, законность) продукции.
3. Влияние на окружающую среду.
4. Влияние на охрану труда и здоровье персонала.
Наивысший приоритет отдается влиянию на охрану труда и здоровье персонала. При этом, если при рассмотрении предложенной возможности не выявляется положительного влияния по какому-либо уровню, – это предложение не относится к потенциальным возможностям.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 |
