Курсовая работа Техника физических упражнений и ее характеристики (стр. 4 )

Немаловажным качеством любого руководителя оказывается храбрость, которая позволяет преодолеть нерешительность и в новых начинаниях, и в продолжение дела. Умение охватить процесс целиком, предвидеть последствия своих действий (зоркость), проникать в суть явлений, быть молниеносно находчивым, обладать житейски необходимой фантазией и подкованной памятью (задатки конструктора и изобретателя), - вот необходимый набор качеств, отличающих людей «непрерывной предприимчивости» [4, С. 100].

Особым мастерством организатора является искусство коллективной работы, умение непреклонной волей и известным энтузиазмом вдохновить, сплотить коллектив на основе общей цели. Это особое искусство управления, искусство распоряжаться. Следует отметить, что под управлением понимает рассчитанное, предусмотрительное руководство, а в понятие «распорядитель», по его мнению, вносится элемент внезапности, требующего гибкости, маневренности.

Искусство управлять невозможно без особого коммуникативного мастерства, без задатков лидера с тем, чтобы вести за собой. Быть психологом - другое неотъемлемое качество руководителя: знать психологию толпы и отдельного человека.

Организатору следует учиться регулировать коллективы (как это делает регулировщик уличного движения), направлять, координировать действия, слагающиеся в общий гармоничный поток. Это человек наблюдательности, сигнала и быстрого волевого действия (каковыми являются пожарные), владеющий методом инструктажа (как саперы и военные монтеры), способный рассчитать время по минутам [4].

полагает, что управленческие функции регулирующего характера как бы автоматизируются (отрабатываются отдельные приемы, методы работы), что их резко отличает от сферы генерального управления, основанного на предвидении и на учете факторов длительного действия. Тем самым, он подчеркивает присутствие своеобразной интуиции, творческого элемента, искусства в работе руководителей высшего и среднего звена. В их задачу входит осуществление планирования - постановка целей, разработка стратегии - и собственно организация - установление особенностей действий и учет ресурсов, необходимых для выполнения плана и принятия решений по распределению полномочий, обязанностей и ответственности. Другая категория руководителей, по замыслу , контролирует, регулирует деятельность работников, осуществляет инструктаж и текущее консультирование [4, С. 102]. Таким образом, автор устанавливает иерархию управляющих, определяет их компетенцию.

Таким образом, на основании проведенного исследования, можно сделать следующий вывод. Все то, что в 20-е и позже в 60-е годы делалось в области человеческого фактора на производстве, по содержанию укладывается в понятие социальной инженерии, которая на тот период ограничивалась конструированием социальной среды на уровне отдельно взятого предприятия. Впрочем, делались попытки распространить новую методологию на управление всей сферой производства, а в далеком будущем на ее основе мыслилось быть построенным и все российское общество.

Глава 3. Сравнительная характеристика идей Ф. Тейлора и А. К.  Гастева

Многократное перевыполнение норм выработки стахановцами достигалось за счет огромного перенапряжения сил и резкого повышения интенсивности труда, но не за счет улучшения его организации. Добиваясь скоротечных результатов, страна теряла стратегическую перспективу, о которой в первые годы советской власти говорил Ленин. Он же указывал на необходимость распространения и внедрения в практику системы американского инженера Фредерика Уинслоу Тейлора.

Заветы Ленина не были выполнены, но Тейлор в нашей стране сегодня известен многим — ученый, крупный изобретатель, общественный деятель, исследователь, консультант по менеджменту, яркий публицист и автор учебника, по которому до недавнего времени преподавали резание металлов в технических вузах. Гораздо меньше мы знаем об Алексее Капитоновиче Гастеве, которого называли «русским Тейлором»: инженер, хозяйственный руководитель, экономист, он, досконально изучив передовую науку организации труда, догнал и превзошел Тейлора в разработке методов НОТ.

Личных контактов между Тейлором и Гастевым никогда не было, а вот их методики «встретились» в Москве. В 1931 году в столице устроили прилюдное соревнование: кто больше уложит кирпичей, пользуясь различными способами. Высшим достижением тейлоризма тогда считалась методика Джилбретта, позволявшая выкладывать 350 штук в час. При помощи традиционного русского способа, то есть не пользуясь никакой наукой, рабочий выложил тогда 327 кирпичей, при помощи усовершенствованного американского — 452. Но превзошел все ожидания и стал победителем метод ЦИТа — 907 кирпичей.

Подобное соревнование — беспрецедентный случай в мировой практике. За всю историю человечество изобрело десятки тысяч систем, приемов и методов усовершенствования организации труда. Но никогда прежде не сталкивались так вот в лоб два конкурирующих подхода.

Тейлор первым перевел организацию труда из области интуитивных догадок в сферу точной науки. В каждом виде деятельности — работе токаря, механика или грузчика — можно обнаружить множество ненужных движений. Чтобы избавиться от них, трудовой процесс надо разбить на мелкие операции, построив его «атомарную структуру», или модель труда. Затем выделить главное и убрать второстепенное, расписав все по минутам. Когда человек работает красиво, у него повышаются мотивация и производительность. Тейлор хронометрировал операции лучших рабочих, отбирал правильные движения, беспощадно отсекая все лишнее, и экспериментально доказал, что бесполезные действия экономически невыгодны, а энергии и сил на них затрачивается не меньше, чем на полезные.

При этом он увидел, что работа в коллективе принуждает передовиков опускаться до уровня середняков, а середняков — до уровня отстающих. Люди боятся, что повышение производительности приведет к потере рабочих мест, а неправильная система материального поощрения заставляет их работать медленно. Поэтому американский рабочий конца XIX — начала ХХ века трудится на одну треть или на две трети от своих возможностей, «работает с прохладцей» (сегодняшний термин — рестрикционизм), а виноваты в этом менеджеры, поскольку именно они отвечают за проектирование работы и систем оплаты.

Чтобы повысить профессионализм менеджеров, вместо одного мастера, управлявшего производством, Тейлор ввел функциональную администрацию из восьми человек, каждый из которых отвечает за одну-две функции. Их задача как раз разложить трудовые операций на составные элементы, прохронометрировать, найти лишние движения и отбросить, получив эталон, «портрет» рабочего места. Анализируя лишние движения, менеджеры могут учить других, следовательно, они становятся производственными учителями. Руководители, по Тейлору, должны и обслуживать рабочих, в частности, приходить в цех на полчаса раньше и подготавливать рабочие места — чертежи, инструмент, сырье.

Бороться с «прохладцей» рабочих Тейлор предложил через дифференцированную систему оплаты труда. В ее основе — эталон трудовой операции, за который полагается 100% заработной платы. За перевыполнение работник получает премию (от 30 до 100% к зарплате, если выработка увеличивалась на 100%), а за недовыполнение — штраф. При этом администрация и рабочие подписывают контракт по поводу нормы выработки: рабочий расписывается в том, что не будет заниматься рестрикционизмом, а администрация — что не будет снижать расценки. Кроме того, Тейлор предложил программу «достигающего рабочего», цель которой — поднять каждого рабочего до того высшего уровня, какого он может достичь, пробуждая его способности, самолюбие и энергию и давая плату, на которую он может жить лучше.

Имея «портрет» рабочего места, можно составить «портрет» человека на этом месте: какая требуется выносливость, квалификация, скорость работы, будет ли работник все время технологически привязан к своему рабочему месту и т. д.

На основании этих списков Тейлор предложил подходить к каждому из очереди безработных, прикладывать портрет и смотреть, кто из них лучше подпадает под эти характеристики. Получилось, что принятые работники стоят дороже тех, кто стоит в очереди у отдела кадров: в них вложен капитал, а значит, это уже ценный ресурс компании. Так вот, с этим ценным ресурсом надо и в дальнейшем обходиться бережно и экономно. Соединить работника с рабочим местом и с орудиями труда еще не все — надо научить его пользоваться этими орудиями труда. Людей надо вооружить самыми эффективными приемами труда, для чего аналитик с инженером проводят анализ трудовых приемов, изменяют орудия труда — от лопаты до станка, то есть затрачивают деньги. Итак, кажется, круг замкнулся.

Система рациональной организации труда, выдвинутая Тейлором, по его расчетам, позволяла вдвое-втрое повысить производительность. В механизме этой системы все узлы и детали настолько точно подобраны, что их взаимодействие, по мысли автора, исключает любой произвол и беззаконие и со стороны рабочих, и со стороны работодателя. Перед законом все равны, иначе не будет правовой основы управления. И речь не о юридических законах, а о стандартах и нормах труда, которые должны быть согласованы и приняты работниками и работодателями. Их выполнение подкрепляется мотивацией: высокая норма выработки дает рабочим более высокий заработок, а предпринимателю — высокую прибыль.

Элементы этой системы — математический способ исчисления себестоимости, дифференцированная система оплаты и мотивации труда, хронометраж, расчленение и рационализация трудовых приемов, стандартизация производственных процессов, орудий и продукции, функциональная администрация, инструкционные карточки — легли в основу многих последующих разработок в области НОТ. В частности, инструкционные карточки, которые Тейлор каждое утро раздавал рабочим, стали прообразом карточек канбан в производственной системе «Тойоты».

В целом технология нововведений у Тейлора строилась так. Вначале происходило улучшение инструментов и оборудования, со временем внимание перемещалось на организацию предприятия и систему управления, а затем уже решались проблемы совершенствования рабочей силы — улучшения методов и приемов работы, повышения квалификации и внедрения новых систем стимулирования и мотивации труда. В 70% случаев система Тейлора оказывала влияние на производственный процесс, а в 30% — на поведение рабочих.