К концепции коммуникации в деятельности оргпроектирования в контексте реорганизации компаний.
Преамбула.
Толчком к замыслу и проекту статьи стала работа в рамках Клуба подгруппы «Коммуникация в управлении и оргпроектировании»1. К задачам статьи относится постановка вопроса о коммуникации в оргпроектировании, в статье положено начало обсуждению этого вопроса, работа над темой не завершена и будет продолжена и дальше. Связывая оргпроектирование и организацию понимания и коммуникации, мы касаемся темы компетенций оргпроектировщика, указываем на нее и на необходимость работы в этом направлении.
В обсуждениях Клуба возникло предположение о необходимости рассмотрения деятельности оргпроектирования в рамке организации, не ограничиваясь рамкой проектирования (М. Флямер). C нашей точки зрения, этот тезис исключительно эвристичен. Многие идеи организации коммуникации как организации понимания, востребованность которой возникает в контексте востребованности организации коллективного мышления, сформулированы именно с точки зрения этого тезиса.
Статья касается темы, связанной с разработкой серии оргдеятельностных мероприятий, основанных на идее ОДИ, но ориентированных на задачи другого типа по сравнению с теми задачами, которые решала ОДИ начала 80-х годов. Многие из таких форм оргдеятельностных мероприятий уже активно используются в практике оргуправления и консультирования (это проектные сессии, проектно-аналитические семинары, которые проводил в Тольяттинской академии управления); мы же намерены разрозненные элементы оргдеятельностных технологий собрать в целостную программу в контексте практики «оргпроектирование в ситуации реорганизации компании».
В статье предложены некоторые подходы к концепции коммуникации в деятельности оргпроектирования в ситуации реорганизации компании. Отметим, что задачи выйти на формулировку проблемы коммуникации у статьи нет, хотя мы имеем в виду один из проблемных фокусов, оставленный нам в наследство дискуссиями в ММК 70-х-80-х годов, и надеемся, что нам удалось сделать шаг в направлении этого проблемного фокуса. Речь об оставшейся неразрешенной принципиальной нестыковке двух основных онтологем методологии: идеи деятельности над деятельностью (оргтехническая схема) и идеи мыследеятельности (схема МД) с точки зрения роли коммуникации2. В оргтехнической схеме, содержащей идею деятельности над деятельностью, нет коммуникации. Согласно этой схеме, оргтехник вполне может решать свои задачи, не прибегая к организации коммуникации.
Наша убежденность и позиция состоят в том, что коммуникация – одно из основных средств оргуправления и оргпроектирования, и мы намерены это показать в статье.
Введение деятельностного контекста оргпроектирования.
Оргпроектирование – это одно из направлений деятельности управления, и оно имеет условно старое и новое измерение. Старое – или уже бывшее в культуре СМД-методологии – измерение хорошо описывается байкой, имеющей широкое хождение в методологическом народе, по которой «деятельности на КАМАЗе нет». А почему «нет»? В том числе и потому, что не было в системе управления КАМАЗом оргпроектировщика, который бы «нарисовал ту деятельность, машинообразное функционирование которой приведет в конечном итоге к тому, что с конвейера сойдет именно этот автомобиль, а не автомат Калашникова»3.
Прежнее культурное измерение оргпроектирования опирается на прототип, снимающий в себе определенный тип организации системы деятельности и ориентированный на конкретный тип продукта. Новое измерение, которое обсуждается в Клубе, также связано с проектированием продукта, но не только. Новое оргпроектирование не имеет этих, организованных прототипом организационных рамок, способа организационного согласования у него пока нет. И именно этот недостаток востребует организацию коллективного мышления, а способ его восполнения, по нашему предположению, запускает новый виток востребованности ОДИ и разных, связанных с нею, форм. Клуб обсуждает оргпроектирование в условиях реорганизации компании, что предполагает не только оргпроект продукта, но и такой оргпроект коллектива (персонала компании), реализация которого бы привела к обретению коллективом компании способности создавать оргпроект продукта. Именно с этим замыслом связано наше настойчивое стремление рассматривать оргпроектирование вместе с организацией коммуникации.
Само оргпроектирование и новый подход к нему Клуб фактически выращивает на себе и на тех ситуациях практической деятельности, которые он имеет, и которые в оргпроекте Клуба называются «реализационные площадки». В рамках «реализационных площадок» на обсуждениях Клуба было предложено схематическое представление об этапах оргпроектирования. В основе такого этапирования лежит системный подход и развитое в СМД-методологии понятие систем второго рода4.
Схема 15.
Именуются этапы в экспериментальном режиме, наполняются содержанием в актуальной деятельности. Мы сейчас представляем названия этапов, но пока не обсуждаем подробно содержание каждого из них.
Нулевой этап – это в первом витке первичные переговоры, знакомство, имеющее целью, в том числе, выявить существующий в компании оргресурс, на который можно будет опереться в дальнейшей работе.
Первый этап – связан с необходимостью выявить в компании все реальные связи, все типы функционирования. Происходить это может посредством ситанализа, на основе индивидуальных интервью ключевых позиций в той структуре, которая в компании существует. Цель этих мероприятий – составить представление о реальной ситуации компании (если это признанная дисфункция и дезорганизация – то выявление ее контекстов). Полученная организованность «ситуация» позволит перейти к следующему этапу.
Второй этап. Если установка на реорганизацию/создание сформирована, то начинается этап проектирования, предуготовления и оснащения соответствующего рабочего пространства коллектива. На этом этапе возникает набор проектов, цель которых, помимо проектирования реорганизации, развитие коллектива.
Третий этап связан с управлением реализацией проектов. Именно на этом этапе мы предполагаем появление объекта, фиксирующего саму реорганизацию.
Четвертый этап – этап оестествления оргпроектировочного замысла в новом функционировании организации. Конечно, мы вполне предполагаем, что таких витков может быть не один, а несколько – в зависимости от сложности работ.
В статье мы имеем ввиду в основном нулевой, первый и второй этапы. Здесь роль коммуникации, ее необходимость особенно отчетливо видна, на этих этапах собственно происходит запуск коммуникационных процессов, и нас сейчас интересует именно запуск процессов, востребующих коммуникацию.
Что касается оргдеятельностных мероприятий, то мы намерены разрабатывать под каждый этап оргпроектирования отдельные типы поддерживающих его мероприятий. На запуске работ по оргпроектированию – это первый этап – нам необходимо решить задачу запуска коммуникаций в компании. Часто это невиданное дело для компании, поскольку коммуникаций там нет, если есть, они не нацелены, запроса на понимание у работников также пока нет: они не разговаривают друг с другом, не рефлектируют своих ситуаций, не рефлектируют последствий своей неоспособленности в ситуациях других подразделений компании – им незачем друг друга понимать. Помимо ОДИ-образа, ориентированного на запуск коммуникации, мы предполагаем также использовать такие форматы, как проектно-стратегическая сессия, проектно-аналитическая сессия, создание проектных комитетов и т. д.
Некоторые аспекты ситуаций на реализационных площадках с точки зрения необходимости запуска коммуникации.
Ответ на вопрос о востребованности коммуникации в деятельности оргпроектирования возникает при рассмотрении следующих общих и конкретных аспектов ситуаций компании, фиксирующих у себя дезорганизацию.
В рамках наших реализационных площадок мы имеем полипредметные комплексные деятельностные ситуации, то есть у участников деятельности различные предметные и профессиональные установки и намерения. Кроме того – и это общая характеристика современной деятельности – на площадках мы имеем фрагментированную деятельность, как бы «растащенную» несколькими акторами (субъектами) деятельности: ни один из субъектов, ни одна из позиций не удерживает целого деятельности или не имеет целостного представления об объекте деятельности. Это ситуация невероятного затруднения реализации какого бы то ни было управления. В этих условиях коммуникация несет ряд функциональных нагрузок, выполняет особого рода работу и решает определенные задачи, связанные с соорганизацией различных акторов деятельности6, с соорганизацией разных позиций и с формированием и введением в действительность участвующих в деятельности позиций представлений об объекте управления. Собственно, именно вокруг объекта управления, поддерживая его, и создается новый оргпроект.
Конкретно-ситуативные аспекты определялись материалом ситуаций двух реализационных площадок, с которыми в течение 2012 года работал Клуб: площадки подразделения - ЦДРП (то есть Центральной дирекции по ремонту путей РЖД) и площадки компании «Синергия-Восток».
Обе эти компании, хоть и по разным основаниям, но фиксировали у себя дезорганизацию. Что имеется в виду?
Компания Синергия-Восток отмечала нарастающую дезорганизацию, связанную с расширением и изменением своих рынков – её прежняя организация уже не обеспечивала искомой экономической эффективности7.
ЦДРП (Центральная дирекция ремонта путей) была создана в рамках как промежуточная организационная форма в качестве филиала холдинга с целью впоследствии ее акционировать и преобразовать в ДЗО (дочернее зависимое общество). Все реорганизационные процессы велись с использованием ресурса и материала старых организационных форматов РЖД, которые неизбежно уже не могли обеспечивать необходимый организационный порядок. ЦДРП возникла как переходная структура в условиях поиска новых форматов организации – в ней налицо была ситуация дезорганизации: старые связи разрушены, новые еще не созданы8. Искомый организационный порядок достижим через включение в коммуникацию и рефлексивное употребление в коммуникации участниками деятельности схем объектных представлений9. Покажем механизм этого включения ниже.
Следующий нужный нам аспект связан с необходимостью задействовать в реорганизации обеих компаний линейный менеджмент и топ-менеджмент.
Мы рассматриваем становящуюся деятельность оргпроектирования как такую, которая способна использовать имеющийся ресурс, в том числе кадровый. Иначе говоря, нам необходимо дать возможность людям по-новому взглянуть на деятельность компании, мы должны организовать работу таким образом, чтобы у участников деятельности компании возникла возможность перехода на следующий рефлексивный этаж – нам необходимо включить их в процессы реорганизации.
Заметим здесь, что прежние организации «старой» деятельности не востребовали коммуникацию, и это усиливало эффект фрагментирования, поскольку каждый из участников деятельности – каждый менеджер – «сидел» в своей отдельной «комнате», имея свои инструкции, упираясь в свой предмет, и не имея потребности выработки общего направления движения.
Кроме того, и представители «линейного менеджмента», и топ-менеджеры могут «пройти» к замыслу оргпроектировщика, включиться в него, предъявить ему свое видение будущего компании только и только через коммуникацию: ситуации реорганизации и оргпроектирования с необходимостью востребуют коммуникацию. Иначе говоря, только специальным образом организованная коммуникация и специальным образом организованное понимание за счет управления смыслообразованием посредством включения в коммуникацию объектных представлений, способны развернуть коллектив в направлении будущих преобразований и реорганизации.
Однако сначала нам предстоит организовать остановку старого действия – хотя бы в рамках специально оборудованных и специально организованных для этой цели ситуаций – ситуаций, организуемых в рамках оргдеятельностных мероприятий.
аумова и простейшая ситуация коммуникации. Некоторые моменты проектирования оргдеятельностных мероприятий.
В предыдущем параграфе мы уже отмечали некоторые особенности искомой организации коммуникации. Эти особенности заключаются в том, что организуемая коммуникация несет на себе ряд функциональных нагрузок, связанных с организационными задачами запускаемого процесса оргпроектирования, в том числе с задачей организовать понимание участников деятельности компании за счет управления смыслообразованием.
Мы обсуждаем такую коммуникацию, которая происходит не как обычная затрапезная беседа двух или более участников, но несет на себе задачу соорганизации разнопредметных профессионалов, задачу конструирования представления об объекте управления. Такого рода задачи указывают на необходимость организации коллективного мышления и, следовательно, в первую очередь нас интересует организация коммуникации как организация понимания.
Искомый нами тип организации коммуникации живет в специальных резервациях развития.
Сюжет коммуникации, описанный в докладе Сергея Наумова.
Для анализа простейшей ситуации коммуникации мы используем рукопись доклада Сергея Наумова. Доклад был сделан 18.12.80 года в рамках рефлексивного обсуждения материалов Игры-310.
Почему, с какой точки зрения нам интересен этот давнишний доклад? Во-первых, нам необходимо рассмотреть простейшую ситуацию коммуникации как таковую. Кроме того, простейшая ситуация коммуникации и ее анализ нужны нам для их последующего использования в проектировании необходимых нам оргдеятельностных мероприятий. Разговор двух предметников-профессионалов позволяет наглядно увидеть коммуникативную и управленческую дисфункцию, и это дает нам возможность еще раз очертить место и идеологию оргпроектирования, как средства восстановления управления, а также обозначить место коммуникации в оргпроектировании. Нам также важно зафиксировать наличие у двух профессионалов разных протообъектов деятельности и выделить момент начала работ по конструированию общего объектного представления.
Итак, разговаривают два профессионала. Предметно оформленный текст одного профессионала должен быть понят другим профессионалом, который работает в несколько иной области общей деятельности, решает другие задачи. Что же значит для второго понять текст первого?
схема 2.
«Понять текст» означает, что второй должен представить то, что описывает первый, то есть соотнести текст первого с теми картинами действительности, которые есть у него самого (у «второго»).
Последовательность коммуникативных отношений второго: представление, соотнесение со своими картинами разворачивания общих ситуаций деятельности и произведение ответного текста, содержащего критику и ответ на выкладки первого.
Сергей Наумов в своем докладе рассматривает два возможных сценария разворачивания коммуникации двух высокого уровня профессионалов.
Первый сценарий, когда второй коммуникант осваивает текст первого в привычных ему средствах и языке, то есть второй коммуникант произносит текст интерпретации с точки зрения своей действительности, на что получает резкий и эмоциональный отпор первого, его возмущение и отказ: "Я такого никогда не говорил". Соответственно, коммуникация продолжаться не может: первый коммуникант утверждает, что второй участник его текст не понял.
Второй сценарий, когда второй коммуникант слушает и говорит: нет, я не знаю, как понимать первого. У него точно другие основания для выкладывания своих затруднений, и единственный способ его понять – это отказаться от своих интерпретаций, встать на место первого и попытаться его понять, исходя из его же оснований.
Но в этом случае второй, отказываясь от своих «предметных ориентаций»11, оказывается в совершенно необустроенном культурно пространстве. Для того чтобы двигаться в тексте первого, ему не хватает средств, то есть, так же, как и в первом сценарии, происходит остановка.
Нам в наших целях важна эта остановка старого действия. Мы намерены ее специально организовывать на запускающих коммуникацию оргдеятельностных мероприятиях. Нам важно связать коммуникацию и действие, важно так организовать коммуникацию двух «предметных менеджеров», чтобы добиться признания ими недостатка у них средств и, как следствие этого, невозможности дальше двигаться. Практические ситуации в реальных компаниях диктуют нам, что только указаниями администрации своему персоналу о том, что нас надо слушать, мы не пройдем, особенно, имея такую нетривиальную задачу, как запуск процессов оргпроектирования и развития. Мы добиваемся имитации остановки старого действия на пленуме – и как следствие этого, возможности введения на следующем шаге новых средств и новых объектных представлений.
Сергей Наумов в этом месте говорит о запуске процесса взаимообучения, когда текст строится так, чтобы передать другому свой опыт успешного преодоления затруднения. Первый не описывает второму ситуации своих затруднений, а, напротив, говорит о моментах успешных преодолений своих трудностей. У второго в таком случае запускается первичная рефлексия: он начинает сопоставлять свои ситуации с ситуациями первого и предполагать, что нужно делать ему самому. На наш взгляд, этот сюжет невероятно важен и интересен сам по себе и позволяет разработать в дальнейшем некоторые приемы запуска рефлексии у «линейных менеджеров» в рамках оргдеятельностных мероприятий.
Мы же в свою очередь отмечаем, что фиксация отсутствия связи между «предметными менеджерами» позволяет нам именно этим наглядно объяснить неуспешность прежних «старых» действий, поскольку следствием отсутствия связей является, в том числе, дезорганизация. Таким образом, нам удалось вплотную подойти к признанию «линейными менеджерами» (а не только руководством компании) необходимости реорганизации компании.
Итак, два вывода, необходимых для организации ОДИ-образов в оргпроектировании.
Первый момент связан с выводом участников коммуникации на обнаружение и признание затруднений понимания, результатом этого затруднения становится искомая нами, тщательно организуемая остановка старого действия. Понимание не может быть осуществлено, а, поскольку пленум связывает действие с коммуникацией и пониманием, наши участники вынуждены признать, что и действовать дальше они тоже не могут. Происходит рефлексивная остановка старого действия.
Второй момент связан с тем, что эта модель коммуникации позволяет нам воочию увидеть, что следующий шаг и новое действие востребуют введения общей действительности организации действия – или необходимость введения в логику коммуникации, понимания и действия объектных представлений.
Собственно, идеально сформированным текстом в организуемой коммуникации мог бы стать такой текст, в котором автор ясно различал бы свои затруднения, фиксировал бы свои объекты и понимал бы, какие средства есть у него и каких не хватает для решения его затруднений (в предельном случае – проблем).
Ситуационный нарратив.
Еще раз несколько с других ракурсов опишем обсуждаемые моменты. До попадания на оргдеятельностное мероприятие «линейный менеджер» имеет представления, в том числе о своих затруднениях, осмысляемые им как реальные. И есть принципиальная разница между этими «реальностями» и коммуникацией, в которой он вынужден делать усилие на передачу другому представлений о своих затруднениях, и где он вынужден производить расклеивание находящихся в склеенном виде пространств, порождающего его видение затруднений, и свой предмет деятельности. Мы имеем, таким образом, три топа: топ докоммуникационный, топ, в котором менеджер вступает в коммуникацию, и топ средств, который пока не заполнен.
схема 312.
О том, что действительность мышления в одномоментном полагании содержит в себе предмет деятельности и порождающее его пространство, говорит М. Флямер в статье «К методологическому понятию объекта управления» и цитируемый им П. Щедровицкий: «Всякое утверждение о существовании чего-либо является результатом двух операций мышления: первая операция, когда мы кладем некоторый предмет мысли, а вторая операция - это когда мы кладем пространство, внутри которого данный предмет мысли существует». Мы полагаем, что рассказывание ситуации деятельности как раз содержит в себе эти две операции: полагание предмета деятельности (протообъекта) и породившего его пространства.
Работа организатора коммуникации состоит в том, чтобы, создав ситуацию коммуникации менеджеров, внутри нее начать расклеивание, растаскивание того, что было в представлениях и в сознании менеджера склеено, натурализовано и осмыслялось им как сама реальность. Мы считаем, что коммуникационный текст всегда содержит в себе склейку этих двух процедур – то есть предъявляет «действительность мышления» коммуникатора.
Поскольку объекты - это «действительность мышления, взятая с точки зрения его «содержания»13, …то они должны выделяться не в узко мыслительной работе в действительности, а на уровне рефлексивного мышления, «заземляющего» мыслительные конструкты на ситуации коммуникативного осмысления деятельности, обладающие для оргуправленца значимостью».
Краткие наброски о компетенциях оргпроектировщика
Формируя технический запрос на разработку компетенций для оргпроектировщика (пока это внутренний запрос, он находится в стадии разработки), мы отвечаем на необходимость для оргпроектировщика находиться в двух ипостасях по отношению к компании, на реорганизацию которой он работает: внутренней и внешней.
Внутренняя ипостась – это работа на конструирование общего объекта, ложащегося в основу нового оргпроекта компании, находящейся в ситуации реорганизации. Внешняя ипостась оргпроектировщика – это его способность и умение учитывать позиционирование компании на рынках, учитывать мнения и позиции стейкхолдеров компании, это его способность аналитически подыскивать образцы успешных аналогов деятельности компании в мире – иными словами, учитывать весь объемный внешний контекст компании.
Компетенции, содержащие в себе по сути способности работать на конструирование нового оргпроекта компании в ситуациях реорганизации компании, содержат и косвенные указания на искомые средства – собственно, то, чем наполняется топ средств на схеме 3 с топами, то, что позволяет организовывать коммуникации и понимание.
в своем докладе на семинаре в ФИРО, посвященном социокультурной модернизации образования, дает определение компетенции, которое нас вполне устраивает и которое мы берем на вооружение при разработке компетенций для оргпроектировщика: «Компетенция – это фиксация права заниматься какой-то деятельностью на/в определенном месте, исполнять определенные функции». При этом Павел Владимирович разделяет компетенции на три взаимосвязанных группы:
- Профессиональные компетенции Персональные компетенции Организационные компетенции
Это нам представляется чрезвычайно эвристичным, поэтому мы называем эти группы здесь. Мы пока укажем на содержания, позволяющие нам работать в направлении персональных и организационных компетенций. Системность и связанность набор компетенций получит также в связи с планируемой программой оргдеятельностных мероприятий, через которые пройдет основной персонал компании – оргдеятельностные мероприятия могут также иметь задачи запуска процесса формирования базовых и стержневых компетенций сотрудников. (*Подчеркиваем, что пока система компетенций для оргпроектировщика находится в стадии разработки, и этот параграф носит информирующий характер и указывает на область разработки).
К организационным компетенциям относится умение оргпроектировщика работать с контекстами деятельности компании, как внешними, так и внутренними, выделять самый важный интегральный контекст.
Оргпроектировщик должен иметь в своем арсенале различные оргформы и уметь работать с ними в зависимости от потребности в той или иной ситуации употреблять ту или иную оргформу.
Умение и способность работать в системном подходе, оперировать такими понятиями и организованностями как объект, процесс, структура – все это должно присутствовать в соответствующих описаниях компетенций. Оперирование такой организованностью как смысл и схема, умение работать со знаком – тоже должно входить в профессиональные компетенции оргпроектировщика.
Различение понимания и рефлексии, действия и коммуникации – должно входить в базовый пул компетенций оргпроектировщика.
1 В группе участвовали Николай Потемкин (ведущий), Марк Рац, Сергей Котельников, Анатолий Якименко, Ирина Качеровская.
2 Котельников от 4 февраля 2013, совещание подгруппы Коммуникации.
3 на конференции «Технологии мышления», доклад М. Флямера, http://www. fondgp. ru/projects/conference/2013/1
4 «Суть нового подхода можно выразить в весьма простом принципе: рассмотреть какой-либо объект в виде сложной системы - значит представить его последовательно в четырех категориальных планах - процессов какого-то одного вида, функциональной структуры, организованностей материала, морфологии, а затем разложить план морфологии еще раз по всем указанным выше планам и продолжать эту процедуру до тех пор, пока не получится необходимое нам конкретное представление объекта». , 1974 г., «Два понятия системы». В нашем случае – задавание нового объекта связано с возможностью существования такого коллектива, который способен создавать собственные оргпроекты своих продуктов.
5 Схема представлена на заседании Клуба 22.05.13 года Романом Гиренко.
6 см. статью Флямера – Козыря в этом сборнике
7 см. об этом подробнее статью Флямера – Козыря в этом сборнике.
8 см. статью А. Журавлева в этом сборнике.
9 ср. Статья Флямера – Козыря в этом сборнике, стр. 00
10 См. рукопись доклада в разделе материалов семинара «Управленческие и методологические практики», http://www. fondgp. ru/projects/seminar/practice.
11 о предметных ориентациях см. подробнее статью А. Журавлева в этом сборнике.
12 см. материалы обсуждений на семинаре от 8.05.13 года
13 М. Флямер, тезисы по теме «К методологическому понятию управления», http://www. fondgp. ru/projects/seminar/practice/oru-2
