Выявление ключевых компетенций может быть осуществлено с помощью интервью по компетенциям. Оно позволит определить готовность людей к новому «идеальному» профилю.

Интервью по компетенциям позволяет определить:

    общую готовность персонала к изменениям; сотрудников, которые смогут стать «проводниками» изменений; персонал, который не дотягивает до «идеального» профиля необходимого сотрудника, но может развить необходимые навыки с помощью обучения; сотрудников, которых, скорее всего, затронут миграционные процедуры.

На сегодняшний день в компании «A» ежеквартально проводится опрос удовлетворенности сотрудников. Данная информация помогает выявить «слабые» места в управлении организацией, спрогнозировать возможные сопротивления изменениям и разработать (или скорректировать в будущем) методы поддержания работоспособности персонала по выявленным мотивациям сотрудников. Важно и в дальнейшем проводить этот опрос с целью оперативного реагирования на общий настрой коллектива.

Проанализировав персонал, можно спрогнозировать основные виды сопротивлений, которые могут проявиться в группе компаний «A».

1. Страх потери рабочего места. Усугубляет эту боязнь недавний кризис 2008 года и до сих пор неокончательное восстановление рынка труда. Сотрудники будут активно сопротивляться изменениям не только из-за боязни потерять работу и стабильный заработок в нашей компании, но и опасаясь невозможности вообще найти себе работу.

Методом поддержания работоспособности в этом случае будет материальная мотивация ключевых сотрудников и включение в процесс изменений.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

2. История изменений и негативный опыт. Большую часть работников составляют сотрудники старше 40 лет (около 53% от общей численности персонала) и проработавшие в компании более 20 лет, для которых изменения вызывают негативные эмоции. Связано это с историей России и историей компании. У многих людей старшего поколения перемены в истории страны, особенно последствия распада СССР, наложили негативное отношение к изменениям на личностном уровне. Также отрицательное отношение к переменам связано с изменениями в компании «A», которых было немало и которые были не всегда удачны.

Методом поддержания работоспособности в этом случае будет подробный план проведения изменений, постоянное информирование о текущих делах компании и убеждение.

3. Непризнание необходимости слияния. Компания «A» – компания со старейшей историей на туристском рынке. Бренд компании «A» существует с 1929 года, у нее богатая история и мировая известность. Сотрудникам, проработавшим в нашей компании много лет и пришедшим в нее из-за известного бренда и рабочей династии, тяжело будет осознать необходимость продажи организации.

Методом поддержания работоспособности персонала в этом случае будет объявление о слиянии компаний с точки зрения того, что компания «A» – лучшая туристическая компания в России, поэтому именно с нами хотят создать совместное предприятие. Раскрыть положительные стороны слияния для компании «A».

Для оперативной и эффективной работы в области изменений в организации необходимо создание рабочей группы по разработке проекта изменений (команды изменений) из основных ключевых сотрудников компании «Б» и компании «A», профессионалов по специфике прорабатываемого проекта изменений. Для утверждения ответственных лиц по данному вопросу необходимо создание приказа по основной деятельности. Основными функциональными обязанностями рабочей группы на фазе подготовки станут: формулирование целей и видения компании, план мероприятий по взаимодействию с компанией «Б» и проведению организационных изменений в компании «A». Важно, чтобы на этом этапе было достигнуто единство в работе лидеров.

Также на этом этапе формируется группа по внедрению изменений (агенты изменений). Это могут быть сотрудники с разных уровней организации, из тех структур, на которые ложится основная нагрузка при изменениях, у них должно быть хорошее здоровье, эмоциональная устойчивость, возможность и желание работать много, ориентация на развитие, проактивная позиция.

Общее видение будущего позволяет сплотить персонал организации ради достижения общей цели. Изменения не будут успешными, если изначально не будут ясны цели, критерии их достижения, а также очевидные преимущества желаемого состояния организации. После этого можно составлять план мероприятий, который отвечает на вопрос, как мы собираемся переходить к желаемому будущему. При этом важно, чтобы не только менеджеры, но и работники участвовали в планировании мероприятий.

Для успеха организационных изменений при формировании команды, а также при назначении на различные должности в новой организационной структуре наиболее важны два параметра: воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и быстрота, с которой происходит их реализация.

Для руководителей необходимо будет провести обучение. Возможным вариантом может быть предложена тренинговая сессия «Навыки руководителя в процессе управления изменениями».

Задачи:

    передача навыков, необходимых лидерам в ходе перемен; отработка теоретического материала в ходе практических упражнений; подготовка к возможным барьерам в процессе изменений.

Формат: тренинговая сессия проводится на основе сквозного кейса, учитывающего специфику компании. Эта обучающая активность позволяет:

    узнать о моделях процесса перемен, о тенденциях в мировой и российской практике управления изменениями; проанализировать, обсудить сложные ситуации, возможные риски, возникающие в процессе перемен.

В ходе тренинговой сессии участники могут последовательно пройти все этапы изменений, обсудить и сформировать для себя эффективный план мероприятий и научиться демонстрировать своим примером полезные стереотипы поведения.

На фазе подготовки полезно было бы провести сравнение корпоративных культур, с целью определения и предотвращения возможных конфликтных ситуаций.

Фаза реализации

После выработки единого видения компании в ближайшем будущем, проведения интервью по компетенциям, а также тренинговой сессии для топ-менеджеров и ключевых сотрудников фирмы, необходимо переходить к следующей фазе изменений – реализации.

В первую очередь, следует довести информацию об изменениях до всех сотрудникам организации. Если сотрудники не понимают или не разделяют новых подходов, они никогда не станут пересматривать свои взгляды и принимать решения в соответствии с новым курсом. Поэтому хорошим способом осветить все положительные и отрицательные стороны предстоящих изменений будет проведение совещаний («вентилирующее» собрание). Цель встреч: доведение новой стратегии и видения компании, убеждение в необходимости изменений, планируемые результаты и способы достижения. Чем откровеннее будут совещания, тем большего результата можно будет достичь.

Важно, чтобы совещания (информационные встречи) с сотрудниками проводились в небольших группах до 20 человек. Эти встречи также необходимы и для команды изменений, так как сотрудники зачастую могут предложить дельные советы и замечания по поводу предстоящей программы изменений.

Построить информационную встречу рекомендуется следующим образом:

1. Причины изменений. Аргументация должна быть построена единственно на необходимости изменений для упрочения рыночных позиций компании в условиях жесткой конкуренции в туристском бизнесе.

2. Порядок изменений и предварительный план мероприятий. Желательно заготовить наглядный материал по типу графиков Ганта, где обозначена последовательность, ожидаемый результат на каждом этапе, ответственный, состав проектной группы, поддерживающей этот этап, сроки.

3. Гарантии персоналу. Это самый сложный момент встречи. Необходимо проговорить, что ожидается в кадровой сфере организации.

4. Ожидаемый результат изменений для рыночных позиций компании в терминах выполнения миссии и видения компании (а не доли рынка или капитализации для акционеров).

На этом же этапе команда изменений проводит встречи и с менеджерами среднего звена. С ними необходимо поделиться приобретенными знаниями об управлении в условиях организационных изменений, довести основные направления деятельности и поставить задачи на достижение единой цели.

Линейные руководители должны проводить свои внутренние совещания с подчиненными, сформировать индивидуальные планы работ на изменение с каждым сотрудником компании.

Важным аспектом системы коммуникаций при проведении изменений является умение руководителей разъяснить значимость целей. Для этого можно использовать трехступенчатую схему разговора:

1. Поставить цель («С такого-то срока надо делать то-то…»).

2. Подчеркнуть значимость:

    для команды («Это позволит нам…»); для сотрудника («…, что позволит тебе…»).

3. Запросить согласия понимания:

    «Как понял задачу?»; «Согласен?»; «Как будешь достигать?».

Если даже в этом случае сотрудники не видят смысла в конкретном изменении, можно использовать помогающую технику:

    поставить вопрос ребром («А нам в принципе это может быть нужно…?»); проговорить риски («А как тогда быть с…?»); обратиться к сознательности («А как же наши…?»); конкретизировать («А для чего?»); найти личный мотив («А что ты с этого получишь?») [6].

На этапе реализации изменений уже очень важно получать обратную связь от работников всех уровней. Необходимо разработать анкету, которая поможет выявить проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники в период проведения изменений. Такая информация даст возможность руководителям выявить причины сопротивления.

В условиях изменений и любой другой неопределенности управление персоналом требует от руководителя особого внимания. Можно выделить несколько рекомендаций, полезных в этой связи:

    Быть последовательным в своих словах и делах. Представлять четкое объяснение необходимости изменений в работе организации. Подчеркивать опасности и возможности, которые дает переход на новые условия. Подтверждать, что у организации появилась особая возможность для роста и достижения процветания. Четко формулировать цели работы в новых условиях. Предложить систему оценки результатов. Обеспечить все необходимое для того, чтобы способствовать успешному переходу на новые условия работы. Поддерживать равновесие между стабильностью и хаосом. Избегать форсирования событий. Гарантировать право задавать вопросы, не соглашаться и ошибаться. Учитывать то, что испытывают другие по отношению к нововведениям. Сохранять терпение, пытаясь убедить остальных в необходимости перемен. Приобретать сторонников с помощью убеждения. Объяснять снова и снова, когда, как и где будут внедряться изменения и каковы функции каждого сотрудника. Создать такую корпоративную культуру, в которой необходимые для улучшения работы компании изменения начинаются сами собой.

На данной фазе эффективным будет использование методов преодоления и устранения сопротивлений изменений Дж. Коттера [6]:

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4