Методы поддержания работоспособности персонала в условиях организационных изменений (стр. 3 )

1. Обучение персонала и общение с ним. Устранение дефицита информации.

2. Участие сотрудников в переменах и вовлечение их в процессы принятия решений.

3. Помощь и поддержка в выполнении новых процессов и процедур.

4. Переговоры с людьми и согласие по большинству пунктов.

5. Манипуляция и маневрирование.

6. Явное и неявное принуждение.

Хорошим стимулом для достижения результатов будет размещение общей цели изменений и необходимых для этого задач на видном месте для всех сотрудников в организации.

В период изменений текучесть кадров составляет 14-40% в зависимости от различных обстоятельств. Поэтому неизбежно проведение миграционных процедур, которые могут быть в 3 направлениях:

а) сотрудник переводится в другое подразделение (на другую работу);

б) сотрудник переходит в соответствующее подразделение временно, с возможной перспективой перевода в другую структуру;

в) сотрудник использует возможности рынка труда.

Важнейшая задача HR-службы: обеспечение информацией по рынку труда, работа с рекрутинговыми агентствами, помощь в составлении резюме, проведение тренингов по собеседованиям при найме, информирование о наличии вакансий в других «дружественных» компаниях и, наконец, четкое соблюдение Трудового кодекса при увольнении.

Фаза проверки на прочность

Фаза проверки на прочность - очень важный этап проведения изменений в организации. В компании наступает переломный момент: частично цели реализации изменений достигнуты или, наоборот, наступил хаос в работе и никак не удается достичь поставленных целей. В это время руководители часто считают, что либо изменения уже завершены, либо пора отступать от намеченных целей, т. е., в целом, перестают двигаться вперед.

Для успешного прохождения этой фазы изменений необходимо еще больше сконцентрировать все свои усилия на переменах. Постоянно проводить мониторинг и контроль выполнения задач и всего процесса изменений в организации. Необходимо провести оценку достигнутых результатов и, в случае некоторых неудач, признать свои ошибки и направить все силы на их исправление или корректировку действий, не останавливаясь на достигнутом.

Особенно важны на данном этапе проведения организационных изменений поддержка сотрудников и полезных для компании стереотипов поведения, проведение общих совещаний, прислушивание к дельным советам.

Фаза достижения цели

Это фаза, олицетворяющая завершение цикла изменений. На данном этапе необходимо подвести итоги перемен, произошедших в организации, оценить достигнутые результаты, провести аудит теперь уже новой компании.

Фаза достижения цели очень важна для сотрудников. Они слишком много сил потратили на осуществление поставленных перед ними задач, на преодоление стрессовых ситуаций, на поддержку эмоциональной стабильности. Поэтому на данном этапе нужно уделить особое внимание тому персоналу, который помогал проводить изменения в этот непростой период для организации, отметив похвалой и наградами за большие и маленькие достижения. Провести окончательную, в данном цикле изменений, информационную встречу с сотрудниками, отметив все те позитивные моменты, которых удалось добиться благодаря работе всего коллектива.

Использование такого плана проведения преобразований и методов управления изменениями вводит в практику компании весьма полезные элементы функционирования, которые на порядок упрощают следующие изменения и в целом способствуют оздоровлению внутренней среды компании и повышению ее конкурентоспособности.

В целом, сотрудники начинают чувствовать свою способность повлиять на эффективность деятельности компании, сознают свою роль в организации, берут ответственность за принимаемые решения, повышается их лояльность и мотивация.

Материальная и нематериальная мотивация для участников изменений

Снижение работоспособности влияет на прибыль организации, поэтому необходимо стимулировать персонал за интенсивный и мотивированный труд по внедрению необходимых преобразований в компании.

1. Материальная мотивация

Проведение организационных преобразований требует достаточно больших финансовых затрат. Преодоление сопротивления работников, привыкших к устоявшимся режимам работы, и вовлечение их в процесс изменений, вызывает в основном материальные расходы для компании. В связи с этим, необходимо создание бюджета на изменения и бонусного фонда за участие в изменениях.

Бонусный фонд за участие в изменениях рассчитывается:

на основе выделяемого норматива оплаты труда по утвержденным тарифам (грейдам) данных сотрудников; в соответствии с категорией сотрудника (руководитель –специалист - вспомогательный персонал); по рейтингу значимости (важности подразделений либо участников в процессе изменений (экспертная оценка высшего руководства)); по опросу мнений руководителя по формированию премиального фонда; не включает регулярную премию, так как вознаграждение за участие в изменениях является премиальной частью оплаты труда за другие виды работ.

Система мотивации на основе бонусирования позволяет выполнить все работы качественно и в необходимые сроки. Помогает удержать ключевых сотрудников, которые обладают необходимой интеллектуальной собственностью (знаниями, навыками, умениями) и клиентской базой.

Сумма бонуса будет рассчитываться по ключевым сотрудникам, представленным руководителями подразделений, активным участникам проекта изменений.

Для более эффективного использования бонусного фонда и стимулирования работников на достижение поставленного конечного результата, предлагается сформировать график распределения помесячных выплат «аккордно», то есть методом увеличения премиальных сумм по мере приближения срока окончания работ.

Распределение бонусных сумм между сотрудниками наиболее целесообразно проводить руководителями подразделений на основании выполненных работ согласно утвержденным планам мероприятий по изменениям и в соответствии с утвержденным графиком выплат.

Ввиду возможности возникновения незапланированных работ
и / или необходимости привлечения к работам дополнительных сотрудников может быть сформирован резерв бонусной сметы, например, в размере 10-20%.

2. Нематериальная мотивация

Особое значение в условиях организационных преобразований имеет нематериальная мотивация. Она помогает внедрить изменения через формирование требуемого поведения, поддержать командный дух, единство целей, благоприятную атмосферу для проведения изменений, стимулировать на достижение желаемого результата; направлена на освоение корпоративных норм и ценностей компании.

К нематериальным стимулам следует отнести возможности, которые предоставляются персоналу для развития. В частности, в период организационных изменений появляется возможность приобрести новые навыки и знания, количество тренингов возрастает в несколько раз, участие в проектных группах позволяет расширить сферу своей деятельности и другое.

Для компании «A» предлагается использовать в качестве нематериального стимулирования:

обучение; программу «ладошки». Каждый сотрудник, который внес существенный вклад в процесс преобразования компании, делает отпечаток руки на бумаге, который впоследствии закрепляется в рамку и вешается на стену в коридоре организации, тем самым, создавая «аллею лучших сотрудников»; благодарность от первых лиц компании за активное участие в изменениях и большой личный вклад в проведение изменений в организации; награды и звания, поддерживающие полезные для компании стереотипы поведения и разовые поступки.

Реализация организационных изменений предполагает проектную и командную работу, поэтому так важно заранее подготовить персонал организации к такой работе с помощью специально составленных программ обучения.

План обучения в условиях организационных изменений готовится не только на основе анализа результатов оценки и интервью по компетенциям, необходимо также учитывать и текущую деятельность компании. То есть, расставляя акценты и приоритеты в работе, связанной с организационными изменениями, мы не должны забывать о запланированных тренингах.

Наиболее оптимальной формой обучения при реализации плана является проведение тренингов, ориентированных на выработку определенных управленческих навыков.

В условиях предстоящих изменений и для жизнеспособности программы стимулирования, необходимо провести выравнивание мотивационных систем в соответствии с новыми целями, ценностями, приоритетами. Сейчас в компании «A» существует Положение об оплате труда, утвержденное в 2006 году, но в нем не предусмотрен увязывающий размер вознаграждения с реальными достижениями человека и его ценностью для организации, что в период организационных преобразований будет иметь существенное значение.

Необходимо будет провести корректировку системы мотивации на основе базовых условий:

простота и понятность всем; прозрачность и публичность: правила установления размера вознаграждения четко определены и известны всем работникам; эффективность: уровень оплаты труда напрямую зависит от индивидуальных результатов деятельности; гибкость: разработать и внедрить механизмы изменений и корректировки системы мотивации в зависимости от целей бизнеса; справедливость: разработать и внедрить объективные критерии оценки эффективности деятельности – для определения размера как постоянной, так и переменной частей оплаты труда; управляемость: отладить механизмы управления (оценка результатов деятельности, алгоритмы расчета, механизмы внесения изменений); принимается (утверждается) коллегиально.

Психологические аспекты поддержания работоспособности

В условиях организационных изменений важно проанализировать всех сотрудников с целью выявления стиля реагирования на изменения, и на основе полученных результатов, во-первых, оценить шансы успешного проведения изменений (готов / приемлет ли персонал преобразования), во-вторых, разработать основные методы поддержания работоспособности в условиях организационных изменений.

Анализ работников был осуществлен на основе ежегодной оценки персонала, проведенной в марте 2010 года в компании «A». Анализ проводился по 4 стилям реагирования на изменения: «Инноватор», «Консерватор», «Реактивный» и «Реализующий» [2].

Используя краткие характеристики каждого типа, были составлены соответствующие уровни рассматриваемых компетентностей.