Методы поддержания работоспособности персонала в условиях организационных изменений (стр. 1 )

Методы поддержания работоспособности персонала в условиях организационных изменений1

Для того, кто искусен в изменениях, даже хаос упорядочен.

Китайская мудрость

Актуальность исследования. Вопрос управления изменениями в организациях является сегодня одним из наиболее актуальных в научной и практической литературе по менеджменту. И ученые, и менеджеры-практики говорят о том, что умение вовремя и нужным образом измениться становится одним из определяющих факторов выживания и успеха организации. Мир, в котором мы живем, меняется с невероятной скоростью. Кажется, не проходит и дня без какого-либо важного открытия или прорывного изобретения в науке. За изменениями и открытиями невозможно поспеть. Организации, в которых мы работаем или которые удовлетворяют наши потребности и желания, также разительно меняются в стратегии, структуре, системах и границах и, конечно, обязанностях персонала и управляющих.

Еще одной важной тенденцией современной теории и практики управления является отношение к сотрудникам компании как к ключевому ресурсу конкурентоспособности и долгосрочного развития организации в подвижной и изменчивой среде. Именно с человеческим фактором связано большинство проблем в процессе организационных изменений, поскольку сознание и поведение персонала компании изменить гораздо труднее, чем технологии, оборудование или организационную структуру. В связи с этим задачи управления организационными изменениями и развитием трансформируются в задачи управления человеческими ресурсами и разработки методов поддержания работоспособности персонала.

Объект исследования. Туристическая группа компаний «A».

Предмет исследования. Методы поддержания работоспособности персонала в условиях организационных изменений в компании «A».

Цель исследования. Разработка рекомендаций в области поддержания работоспособности персонала в условиях организационных изменений в компании «A».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач.

Задачи исследования:

1. Проанализировать деятельность и персонал компании «A».

2. Предложить процесс проведения изменений и разработать методы поддержания работоспособности.

3. Разработать материальную и нематериальную мотивацию для участников изменений.

4. Обозначить психологические аспекты поддержания работоспособности.

АНАЛИЗ КОМПАНИИ «A» И РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ ПОДДЕРЖАНИЯ РАБОТОСПОСОБНОСТИ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Общие сведения и анализ деятельности туристической компании «A»

Сегодня группа компаний «A» представляет собой крупнейший вертикально-интегрированный туристический холдинг России, состоящий из управляющей компании «A» и 4 бизнес-дивизионов – туроперирование, гостиничный бизнес, розничные продажи турпродукта и транспортные услуги.

Миссия группы компаний «A» заключается в развитии туристического и гостиничного бизнеса России; выведении российского туристического бизнеса на уровень, соответствующий международным стандартам; повышении инвестиционной привлекательности данного сектора российской экономики. Миссия группы компаний «A» отвечает как интересам акционеров, так и интересам общества в целом.

Стратегия компании – создание многофункционального туристического оператора, предоставляющего полный комплекс туристических и гостиничных услуг.

География присутствия компании – 80 регионов РФ.

По результатам проведенного анализа компании «А», основная часть персонала находится в возрасте 20-35 лет (36,8%) и 46-55 лет (27,6%). Это хорошие показатели, свидетельствующие, что данная организация привлекательна как для молодых специалистов, так и для профессионалов в своей области.

Относительно образования персонала компании «A», надо отметить, что в организацию не принимаются лица с неполным средним образованием, поэтому данная категория работников отсутствует. В компании преобладают работники с высшим профессиональным образованием: 81,2% от всего штата компании «A». Высокое количество работников, имеющих высшее образование и MBA (у топ-менеджмента), свидетельствует о том, что для работы требуется достаточно высокая квалификация персонала.

Наибольшее количество человек работают в организации «A» свыше 5 лет: 63% от общего числа персонала в 2009 году. Этот показатель отражает лояльность персонала к компании и удовлетворенность условиями труда.

ПРОЦЕСС ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ И МЕТОДЫ ПОДДЕРЖАНИЯ РАБОТОСПОСОБНОСТИ

В ближайшее время в компании «A» ожидаются существенные изменения. Планируется создание совместного предприятия с туристической компанией «Б» – вторым по величине туроператором Европы. Совместное предприятие будет работать в России, компания «A» передаст ему свой туроператорский и турагентский бизнес, а компания «Б» – инвестиции и технологии.

Для успешного достижения запланированной цели, необходимо предложить процесс проведения изменений и разработать методы поддержания работоспособности в условиях преобразований.

За основу поэтапного внедрения изменений в компании «A» взята кривая перемен, предложенная [3]. Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий – динамических фаз:

1. Фаза застоя

2. Фаза подготовки

3. Фаза реализации

4. Фаза проверки на прочность

5. Фаза достижения цели.

Анализируя существующее положение дел компании «A» по фазам изменений, можно предположить, что сейчас она находится где-то между фазой застоя и фазой реализации. Связано это с тем, что в СМИ появилась информация о возможном создании совместного предприятия либо возможной продаже организации. В самой же компании официального заявления еще нет. Сотрудники в ожидании перемен, и никто точно не знает, принесет это пользу (откроет новые перспективы как для карьеры, так и для жизни) либо будет иметь негативное воздействие (возможное сокращение).

На данном этапе кадровая служба должна уже активно включиться в работу по обеспечению изменений и очень важно, чтобы действия HR-отделов обеих компаний были слажены.

Задачи кадрового обеспечения изменений:

В области стратегии:

мониторинг ключевого персонала: проведение рабочих встреч и процедур экспресс-оценки, формирование агентов; мониторинг рынка труда; проектирование направлений и объемов миграции персонала в соответствии с решениями руководства.

В области структуры:

оценка численности и штатной структуры с учетом принципа максимального сохранения бизнеса; сопоставление должностей; проектирование новой организационной структуры.

В области культуры:

усиление корпоративной культуры, оптимизация технологий; информирование о политике (сайты, обучение, тренинги, социальные программы); сопровождение коммуникационных процедур (встреч).

В области процессов:

подготовка бюджета миграции; сопровождение процесса оптимизации персонала (подготовка персональных предложений, порядок и сроки увольнений, работа с рекрутинговыми агентствами); анализ рыночного уровня оплаты труда, гармонизация компенсационных пакетов; разработка специальных систем мотивации.

Фаза подготовки изменений

Одним из главных действий службы персонала в условиях организационных изменений является формирование и поддержка команды и агентов изменений.

В условиях организационных изменений неизбежно возникает сопротивление некоторых сотрудников компании. Для того чтобы изменения происходили в нужном инициатору направлении, необходимо преодолевать психологические барьеры людей. Одним из самых действенных способов является авторитетное мнение ключевых сотрудников организации.

Согласно теории ключевых групп Арта Клейнера, в каждой организации существует группа людей, которая определяет все, что в ней происходит. В ключевую группу компании входят сотрудники и люди, работающие вне организации, которые для большинства сотрудников являются воплощением данной компании.

Поэтому необходимо выявить ключевых сотрудников (группу) организации и сделать их союзниками и «проводниками» изменений. Именно из них необходимо создавать команды изменений.

При слиянии компаний довольно часто возникает ситуация, которую в литературе принято называть конфликтом организационных культур. По мнению Клейнера, причина этого конфликта в том, что ключевые группы, существовавшие в организациях до слияния, никуда не деваются и отказываются признавать и принимать друг друга. В этой ситуации очень важно обеспечить интеграцию старых ключевых групп в единую новую ключевую группу.

В группу потенциальных агентов («трансляторов») изменений входят:

руководители, отвечающие за развитие своих отделов или организации; специалисты, в областях, связанных с организационным развитием.

Для успешной реализации дальнейших действий по сопровождению изменений необходимо на этой фазе определиться, кто же будет входить в команду изменений, из каких агентов она будет состоять, какие ключевые подразделения будут участвовать в процессе организационных преобразований.

Ключевыми сотрудниками компании «A» являются: все вице-президенты и директора департаментов, входящие в состав совета директоров и Правления компании «A», и руководители дирекций Департамента въездного и корпоративного туризма, в основном дирекция корпоративного туризма, так как они являются авторитетами для большинства сотрудников компании, к их мнению прислушиваются и эти сотрудники создают моральный микроклимат отдельных подразделений и организации в целом.

Ключевыми подразделениями компании «A» можно выделить: Департамент управления персоналом и Департамент корпоративного развития, так как они непосредственно связаны с организационным развитием, Департамент стратегии – разрабатывает стратегические планы развития компании, Департамент въездного и корпоративного туризма – является самым многочисленным и одним из основных департаментов, приносящих прибыль.

На этапе организационных изменений будут высоко цениться сотрудники с такими ключевыми компетентностями, как адаптивность, гибкость мышления, открытость новому, стратегическое мышление, ориентация на результат, коммуникабельность, стрессоустойчивость. Агенты изменений должны обладать этими компетентностями обязательно и иметь проактивную модель поведения. Для формирования указанных выше навыков и развития коммуникативных способностей менеджеров целесообразно проводить оценку управленческого персонала, разрабатывать и реализовывать план обучения.