Методы поддержания работоспособности персонала в условиях организационных изменений (стр. 4 )

Стиль «Консерватор»

Типичная реакция на изменения: раздражение, тревога, отрицание реальности, упрямство.

Поведение в процессе изменений: применяют стандартные и проверенные временем способы к решению задач.

Компетентности:        1) низкий уровень гибкости и адаптивности;

                       2) низкий уровень инициативности;

                       3) высокая ориентация на результат.

Преодолевают сопротивление изменениям за счет:

пассивное смирение с ситуацией; вера в идеалы; переключение, взятие паузы, отстранение.

От руководителя ожидают:

быстрое принятие решений; лидерские качества руководителя; поддержка, сочувствие; коммуникация (четкая и ясная информация о том, что происходит).

Предпочтительный тип задач (результата): предпочитают решать проблемы, имеющие только однозначный вариант решения, в которых понятен требуемый результат.

Стиль «Инноватор»

Типичная реакция на изменения: экспериментирование, возбуждение, открытость.

Поведение в процессе изменений: любят находить новые подходы к решению задач, корректировать план по ходу.

Компетентности:        1) высокий уровень гибкости и адаптивности;

                       2) высокий уровень инициативности;

                       3) ориентация на результат.

Преодолевают сопротивление изменениям за счет:

поиск преимуществ (поиск выгоды для себя и для компании); пауза (время на то, чтобы осмыслить ситуацию) и переключение на другие виды деятельности.

От руководителя ожидают:

активность руководителя; лидерские качества руководителя (твердость, решимость, вера в свои силы, находчивость, спокойствие и др.); поддержка, сочувствие.

Предпочитаемый вид задач (результата): задачи с неопределенным результатом или неоднозначным толкованием, задачи, требующие поиска новых способов к решению.

Стиль «Реализатор»

Реализаторы (рациональный тип восприятия, ориентированный на развитие) поддерживают и принимают изменения, если видят их объективную необходимость. Заключают в себе готовность к новому, характерную для инноваторов, и рассудительность, характерную для консерваторов.

Типичная реакция на изменения: желание рисковать, открытость.

Поведение в процессе изменений: обычно сразу принимают решение и начинают действовать, сосредотачиваясь на проблеме.

Компетентности:        1) высокая ориентация на результат;

                       2) гибкость и адаптивность;

                       3) решение проблем.

Преодолевают сопротивление изменениям за счет:

анализ ситуации (анализ плюсов и минусов изменений, причин изменений, возможных путей принятия решения и поведения в ситуации); поиск преимуществ (поиск выгоды для себя и для компании, самоубеждение в необходимости изменений).

От руководителя ожидают:        

коммуникация (конкретное и честное объяснение, какой результат ожидается от изменений); разумные и быстрые действия.

Предпочитаемый вид задач (результата): задачи с неопределенностью, задачи, когда все предельно ясно, задачи, в которых видят объективную необходимость.

Стиль «Реактивный»

Люди «реактивного» стиля (интуитивный тип восприятия, ориентированный на функционирование) относятся к изменениям крайне эмоционально. Для того чтобы принять изменения, им необходимо преодолеть себя (свои стереотипы). Чаще всего это достигается через обнаружение пользы от изменений лично для себя. Для них важно, чтобы в процессе освоения новых моделей поведения им сопереживали окружающие. Они могут нуждаться в помощи для преодоления стресса и дискомфорта.

Типичная реакция на изменения: неверие в собственные силы, отрицание наличия изменений, стресс.

Поведение в процессе изменений: могут быть раздражены и эмоциональны, встревожены, обеспокоены и напряжены, являются сдерживающей силой для энтузиазма других.

Компетентности:        1) работа в команде;

                       2) высокая эмоциональность;

                       3) низкий уровень инициативности.

Преодолевают сопротивление изменениям за счет:

переключение; анализ ситуации; сопротивление, опускание рук; принятие как должного.

От руководителя ожидают:

поддержка, сочувствие; коммуникация (четкая и ясная информация о том, что происходит, конкретное и честное объяснение, какой результат ожидается от изменений).

Предпочитаемый вид задач (результата): предпочитают приступить к задачам, когда уже ясно, как их выполнять, накоплен опыт по решению.

Результатом анализа уровней компетентностей, выявленных по итогам ежегодной оценки, стало процентное соотношение работников по 4 стилям (рис.).

Большое количество реализаторов – очень хороший показатель для проведения преобразований в компании. Данная категория сотрудников готова к переменам, необходимо только четко разъяснить, какая цель у проводимых изменений, убедить в необходимости преобразований и рациональности принимаемых решений.

Стили реагирования на изменения

Существенный процент консерваторов связан в основном со средним возрастом работников в компании. Чем люди старше, тем привычнее им оставаться на своих рабочих местах, выполнять рутинную работу, иметь стабильный оклад и быть уверенными в завтрашнем дне. Они боятся и не хотят перемен.

«Реактивные» работники в основном тормозят процесс реорганизации. В случае если среди них есть ключевые сотрудники, которые обладают ценной для преобразования компании информацией, необходимо воспользоваться предложенными ниже методами поддержания работоспособности людей такого типа. Если же необходимости в таких людях нет, то эффективнее будет уволить «непримиримых», не способных приспосабливаться к новым условиям.

Для успешного проведения изменений в компании, с точки зрения преодоления психологических аспектов сопротивления работников, предлагаются следующие методы поддержания работоспособности для каждого типа:

Для реализатора:

Формирование команды изменений. Распределение ролей и сплочение команды вокруг изменений. Контроль за процессом изменений. Контроль и своевременная корректировка хода изменений. Формирование видения будущего. Постановка целей будущего в зависимости от анализа ситуации.

Для консерватора:

Обучение Формирование команды изменений Слушание Влияние Контроль за процессом изменений Формирование видения будущего Директивные методы.

Для инноватора:

Формирование команды изменений. Распределение ролей и сплочение команды вокруг изменений. Слушание. Активное слушание сотрудников, открытость к мнениям. Контроль процесса изменений. Контроль и своевременная корректировка хода изменений. Формирование видения будущего. Постановка целей будущего в зависимости от анализа ситуации.

Для реактивного:

Слушание. Активное слушание сотрудников, открытость к мнениям. Влияние. Эмоциональное, информационное влияние на сотрудников, использование индивидуального подхода [2].

Уделяя внимание психологическим аспектам управления изменениями и выявив основные стили реагирования на преобразования, можно разработать методы поддержания работоспособности персонала для каждой категории работников, тем самым уменьшив затраты на преодоление сопротивлений, удержав ключевой персонал и, как следствие, намного эффективнее проведя успешные перемены в компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня бизнес не может существовать без изменений и трансформаций. В данной работе уделено особое внимание как планированию изменений, так и управлению человеческими ресурсами.

Предложенный поэтапный план проведения преобразований и разработанные методы поддержания работоспособности на каждой фазе реализации изменений увеличат шансы на успешную реализацию цели организационных изменений, преодоление сопротивлений и в целом будут способствовать оздоровлению внутренней среды компании и повышению ее конкурентоспособности.

Проведение организационных преобразований требует достаточно больших финансовых затрат. Поэтому в работе предусмотрено создание бонусного фонда, который поможет как выполнить все работы качественно и в срок, так и удержать ключевых сотрудников организации.

Кроме этого, в работе особое внимание уделено нематериальной мотивации, которая помогает внедрить изменения через формирование требуемого поведения, поддержать командный дух, единство целей, благоприятную атмосферу для проведения изменений, стимулировать на достижение желаемого результата.

Особый акцент был сделан на психологических аспектах поддержания работоспособности. Проведенный анализ персонала компании «A» позволил классифицировать сотрудников по основным стилям реагирования на изменения. На основе полученных результатов также предложены методы поддержания работоспособности персонала в условиях организационных изменений для каждой категории работников, уменьшающие затраты на преодоление сопротивлений, удерживающие ключевой персонал и, как следствие, позволяющие намного эффективнее провести успешные перемены в компании.

Корпоративные слияния являются мощным средством повышения силы и конкурентоспособности компаний-участников. Удачное слияние – это не просто сумма, а произведение исходных ресурсов и потенциалов. Однако, как и любые «сильнодействующие» средства, они чреваты многочисленными рисками и негативными эффектами. И именно от высшего руководства компаний-участников зависит проработка всех сопровождающих слияние рисков и проблем, а также нахождение эффективных путей их преодоления.

Список литературы

Базаров грани изменяющейся организации. – М.: Аспект Пресс, 2007. , Сычева -психологическая модель стилей реагирования на изменения: феноменология, диагностика и рекомендации // Социосфера. – 2010. - №1 . Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. – М.: Альпина Паблишер, 2003. правление изменениями. – М.: Добрая книга, 2006. ердце компании. Теория ключевых групп Арта Клейнера. - http:// www. bmconsult. ru/library/publications/element. php? ID=219 Лобанова персоналом в условиях организационных изменений // Управление в кредитной организации. – 2010. -  №1. - http://gaap. ru/ biblio/management/personnel/051.asp

1 Научный консультант: .