Фонд оценочных средств к практической части государственного экзамена (стр. 2 )

В регионе была создана фирма и выбран второй вариант выхода на рынок. Такой подход позволил значительно уменьшить капиталовложения и установить более низкие цены на услуги. Однако наблюдался недостаточно высокий уровень качества стирки и достаточно высокие транспортные расходы.

В 2004 – 2006 году на рынок региона А вышла другая компания, которая оказывает аналогичные услуги. Она выбрала первый вариант выхода на данный рынок – открыла собственную прачечную. Кроме того, она предложила более широкий ассортимент моделей рабочей одежды, а цены на услуги установила примерно на 10% ниже, чем фирма «Чисто». Однако в первое время она значительно уступала по уровню обслуживания клиентов. В последние годы этот уровень существенно повысился и практически достиг уровня обслуживания фирмы «Чисто».

Фирма «Чисто» может предложить цены на уровне конкурентов лишь после строительства или приобретения прачечной.

Вопросы:

Какие возможности не использовала фирма «Чисто» на рынке региона А?

Что ей следует предпринять в будущем?

Практическое задание № 7: Стратегическое управление

Представьте себе, что известная компания «Строймастер» пригласила вас проконсультировать ее в области стратегического управления. Вы приходите на фирму и решаете проводить всестороннее исследование. С чего вы начнете свою работу:

С анализа финансового положения фирмы С изучения целей фирмы С тщательного изучения деятельности высшего руководства С изучения положения и поведения фирмы на рынке С анализа производственного потенциала фирмы С изучения структуры фирмы и системы взаимодействия ее подразделений С анализа человеческого потенциала фирмы и системы управления фирмы.

Вопросы:

Поясните свой выбор.

Проранжируйте вышеназванные этапы исследования.

Какие матрицы вы можете предложить для проведения исследования.

Практическое задание № 8: Конфликт

Дмитрий Смирнов – руководитель машиностроительного предприятия на протяжении трех лет весьма успешно контактировал с партнером из Австрии – м-ром Брауном, который поставлял ему оборудование, запасные части, при необходимости осуществлял ремонт оборудования.

При заключении договора на новый вид оборудования возникли некоторые разногласия относительно продажной цены на единицу новой установки. Дмитрию показалось, что 10000 долл. – это дорого, и он настаивал на 7000. Браун убеждал его, показывая прейскуранты других фирм, что это достаточно обоснованная и справедливая цена. Но Дмитрий решил, что надо настоять на своем. Он знал, что компания Брауна испытывает экономические трудности и в данной ситуации он будет вынужден согласиться с условиями Дмитрия.

Сделка состоялась на условиях, которые предложил Дмитрий. Однако последствия победы оказались для Дмитрия совершенно неожиданными. Мистер Браун не выдержал конкуренции, он разорился и ушел с рынка. Неудачная для Брауна сделка с Дмитрием сыграла в его крахе не последнюю роль. Впоследствии Дмитрий сам оценил, что цена, которую предлагал ему Браун, действительно соответствовала рыночным условиям.

После разрыва отношений с Брауном у Дмитрия возникла другая проблема – поставка запасных частей и комплектующих узлов для уже закупленного ранее у Брауна оборудования. Другие поставщики предлагали Дмитрию подобные услуги значительно дороже. Дмитрий испытывал угрызения совести еще и потому, что когда-то у него с Брауном были дружеские отношения, они бывали друг у друга дома, обменивались поздравлениями к праздникам.

Прошло уже несколько лет, но эта история не дает Дмитрию покоя.

Вопросы:

Каковы источники конфликта?

Какой тактики придерживались участники конфликта?

Как можно оценить последствия конфликта и переговоров для их участников?

Практическое задание № 9: Организационное поведение

На одном из строительных участков были сорваны поставки строительных материалов. Это нарушило график производства. Рабочие бригады потребовали от прораба, чтобы он обеспечил им фронт работ. Прораб ответил: “Стройматериалов сейчас нет, но я принимаю все меры к тому, чтобы они были”. Прораб докладывает о случившемся начальнику строительства. Тот приказывает начальнику отдела снабжения: “Срочно принять меры для обеспечения строительных работ на участке № 2”. Выслушав короткий  “разнос” по телефону, начальник отдела снабжения отвечает: “Приму надлежащие меры, хотя не уверен, помогут ли они. – После этого он звонит прорабу: - Почему срыв? Почему не побеспокоились своевременно?!” Прораб отвечает: “Неожиданно подвели поставщики”. Начальник отдела снабжения просит поставщиков (завод – изготовитель) ускорить доставку стройматериалов, но получает отказ. Тогда он обращается к прорабу с просьбой как-то сдвинуть график производства строительных работ на объекте. Однако заказчик настаивает на том, чтобы график строительных работ не нарушался. Прораб объясняет заказчику сложившуюся ситуацию: работа стоит, рабочие недовольны, а строительные материалы не поступают. Однако и заказчик и прораб находят выход из положения. Заказчик соглашается выплатить рабочим аванс. Рабочие получают зарплату за несделанную работу. Через несколько дней, благодаря усилиям начальника отдела снабжения, на участок завозят стройматериалы. Прораб просит рабочих поработать сверхурочно, отработав то, за что они получили деньги. Однако бригада на это не соглашается, так как сверхурочные работы должны оплачиваться по более высоким расценкам, чем те, за которые им была начислена зарплата.

Возникает психолого-производственный конфликт. Рабочие бригады считают, что, получив деньги за простой, они удовлетворили тем самым свои справедливые претензии к руководству, которое обязано было обеспечить фронт работ. Прораб считает, что, “выбив” аванс у заказчика, он тем самым оплатил будущие работы, которые теперь необходимо делать быстрее. Он взял на себя определенные обязательства перед заказчиком, который теперь решительно требует, чтобы строительные работы шли строго по графику. В то же время он понадеялся, что ему удастся уговорить рабочих отработать сверхурочно незаработанный аванс. Но он опять попал в трудное положение.

Вопросы:

Какие известные Вам свойства делового поведения не соблюдены в данной ситуации?

Возможно, ли разрешить возникший производственно-психологический конфликт.

Ваши действия как руководителя в данной ситуации.

Практическое задание №10: Мотивация

Руководитель решил мотивировать своего сотрудника, предложив новую творческую задачу, выполнение которой будет способствовать его более полной реализации. Однако вместо повышения эффективности подчиненного, как предлагал руководитель, между ними возник конфликт. Шеф предложил своему сотруднику разработать проект по новому направлению деятельности компании. Однако обычно ответственный и обязательный сотрудник выразил сопротивление этой задаче. В качестве протеста он приводил такие аргументы; «Я хорошо выполняю те задачи, которые лежат в рамках моей компетенции. Мне нравится, когда мои дела в порядке, а задачи четко и вовремя выполняются. Разрабатывать новый проект означает вступить в «зону некомпетентности», и я буду чувствовать себя некомфортно. Кроме того, непонятно, какие результаты можно получить при разработке данного проекта, а выполнение привычных для меня задач, приносит компании постоянную прибыль».

Вопросы:

Как вы думаете, в чем состоит причина конфликта между руководителем и подчиненным?  Что не учел руководитель, предложив выполнить новую задачу?

Какую ошибку допустил руководитель при выборе способа мотивации своего сотрудника?

Как вы опишите мотивационный тип работника?

Практическое задание № 11: Нематериальная мотивация сотрудников

Малое предприятие «Золотой журавль» работает на рынке туристических услуг с 2002 года и специализируется на организации туров по Золотому кольцу России. Деятельность компании вполне успешная – доход небольшой, но стабильный. Численность персонала составляет 28 человек, включая 3 менеджеров по туризму, 5 гидов и 10 водителей, осуществляющих перевозку туристов на автобусах предприятия. Средний возраст сотрудников предприятия – 39 лет, многие из них (прежде всего, водители) приехали в Москву недавно. «Золотой журавль» -  их первое рабочее место в столице. Люди держаться за работу, боятся ее потерять. Атмосфера в коллективе – дружеская, сотрудники любят обмениваться информацией, обсуждать домашние дела, вместе отмечать праздники.

Несмотря на, казалось бы, благополучную обстановку в коллективе и на предприятии, генеральный директор Ольга не совсем довольна подчиненными.

Так, по ее мнению:

Подавляющее большинство подчиненных относятся к работе только как к способу заработать; Подчиненные не готовы «выкладываться по максимуму»; Они не проявляют инициативу, не хотят развиваться и добиваться большего («Им бы только месяц прожить и зарплату получить», - отмечает она.)

С одной стороны, позицию Ольги можно объяснить реальным положением дел: люди работают, честно выполняют свои обязанности, но при этом не стараются проявить себя с лучшей стороны и добиться больших результатов. С другой стороны, можно предположить, что на столь критичное отношение Ольги к работе подчиненных повлияла ее увлеченность «передовыми технологиями». Так, Ольга считает себя «передовым руководителем». В беседах со знакомыми, многие из которых работают на руководящих позициях, она не прочь прихвастнуть знаниями в области новых технологий управления и работы с персоналом.

Описывая, действия Ольги по вопросам невысокой мотивации персонала в «Золотом журавле» и их последствия, приведем выдержки из рассказа Ольги о сложившейся ситуации: «Во всех книгах по менеджменту пишут одно и то же – нужно внедрять систему мотивации. Нужно – внедрим! Решила я начать внедрение системы мотивации с организации отдыха сотрудников. Чем плохой стимул? Летом я арендовала на три месяца коттедж под Севастополем. Всем сотрудникам было предложено провести там отпуск со своими семьями. Бесплатно! За счет предприятия! И что вы думаете? Многие вообще отказались ехать в коттедж. А те, кто поехал, оказались еще и не довольны. Всех что-то не устраивало».

Вопросы:

Как Вы оцениваете позицию Ольги? Насколько она оправдана?