Ответы на вопросы Лекции №4 (стр. 2 )

Доктор Голдратт: Вот что я на это скажу. Поскольку офисам настолько присуща вариативность, то в случае, если вы не видите немедленной применимости положений, о которых я здесь говорю, в соотношении 1:1, и если вы подозреваете, что вам придется вносить многочисленные поправки, я бы настойчиво рекомендовал вам вернуться в самое начало и переделать деревья для вашей производственной среды. Это может привести к абсолютно тем же результатам, но можно получить и серьезные изменения. Это значит, что придется использовать деревья. Но это значит еще и то, что одному-двум сотрудникам придется пойти и сделать анализ еще раз. Вот и все.

Чарльз: Да...

Доктор Голдратт: На это уйдет масса времени - целых десять дней.

Чарльз: Да, на то, чтобы еще раз проделать анализ и потом выдать решение.

Доктор Голдратт: Да. Вполне может быть, что вы еще раз изобретете велосипед - ну и что? По крайней мере, у вас будут гарантии и понимание того, насколько одинаковы будут результаты в обоих случаях.

Чарльз: Отлично.

Доктор Голдратт: Рад помочь.

Чарльз: Спасибо Вам.

Доктор Голдратт: Пожалуйста. Умеш? Я правильно произношу Ваше имя?

Умеш: Да, правильно.

Доктор Голдратт: Хорошо. Слушаю Ваш вопрос.

Умеш: Я работаю в компании, специализирующейся на медицинской продукции, и наша компания готовится выпустить на рынок новый продукт, абсолютно новый продукт. У нас нет достаточно надежных прогнозов относительно того, насколько потребителю нужен этот продукт.

Доктор Голдратт: Точнее говоря, у вас есть догадки, и ничего больше.

Умеш: Вот именно. Как тогда определить, какой объем запасов необходимо «протолкнуть» в систему сбыта?

Доктор Голдратт: Видите ли, в настоящее время, когда вы используете традиционную систему сбыта, это один из самых важных вопросов. Самых важных. Важен тот объем запасов, который необходимо «протолкнуть» в систему для предоставления минимально необходимых услуг. Это также означает, что вам необходимо немного задержать выход этого продукта на рынок, чтобы сформировать эти запасы. В свете того, о чем я здесь говорил, понимаете ли Вы, что Вы работаете не более чем с двадцатью процентами запасов? При таком же уровне предоставления услуг? Алло?

Умеш: Да.

Доктор Голдратт: Да. Это значит, что вопрос о том, какое количество запасов необходимо иметь в самом начале, становится второстепенной проблемой, потому что значительно снижается все количество запасов, которым вам придется рисковать. Однако...

Умеш: Но мы же не знаем, каким должно быть количество этих запасов на начальном этапе. Как тогда рассчитать двадцать процентов?

Доктор Голдратт: У вас есть предположение - оптимистичное предположение - насчет того, сколько продукции требует рынок? Сколько продукции требует рынок?

Умеш: Да, есть оптимистичный прогноз.

Доктор Голдратт: Это все, что вам нужно. Возьмите этот оптимистичный прогноз. В данный момент, применяя этот оптимистичный прогноз, вы можете свернуть себе шею, поскольку сформировали такие излишки запасов. С новой же системой, применяя тот же оптимистичный прогноз, шею вы себе не свернете, а всего лишь потеряете деньги. Чего Вы хотите - гарантий? Во многих случаях приходится идти наощупь, особенно в таких ситуациях, как Ваша.

Умеш: Понятно.

Доктор Голдратт: Вот так, но весь смысл в том, чтобы уменьшить риск, вот и все. Кроме того, как только вы увидите, что рынок готов принять большее количество вашей продукции, вы сможете пополнить запасы намного быстрее. С этой системой вы сможете гораздо лучше реагировать. И что же, в таком случае наша проблема решена на 100%? Нет. Я бы сказал, на 90%, - неплохой результат. Может, лет через десять придет кто-то, кто покажет, как решить подобную проблему еще лучше. Обязательно придет. Я ответил на Ваш вопрос?

Умеш: Да, помогли мне по-другому посмотреть на вещи. Спасибо.

Доктор Голдратт: На самом деле я имею в виду вот что. В данный момент вопрос, который Вы задали, является огромной проблемой для вашей компании. И в значительной степени именно из-за этого вы не решаетесь агрессивно продвигаться на рынке, чтобы потом не кусать локти. Так или нет?

Умеш: Так.

Доктор Голдратт: При новой же системе риск будет составлять двадцать процентов от нынешнего показателя, следовательно, у вас будет возможность продвигаться более агрессивно. Вы понимаете, что такое двадцать процентов? Уменьшить масштаб проблемы в пять раз означает получить величину совершенно другого порядка. Но начинать все равно придется наощупь.

Умеш: Я попытаюсь.

Доктор Голдратт: Кстати, Вам хочется знать все заранее? Вам хочется заранее знать все, что Вас ждет в будущем? Ведь это было бы так скучно! Спасибо.

Умеш: Спасибо. 

Доктор Голдратт: Барри?

Барри: Да.

Доктор Голдратт: Вы откуда? Опять из Вичиты?

Барри: Нет, я из Лонг Бич, Калифорния.

Доктор Голдратт: Из другого места, хорошо. Слушаю Ваш вопрос. Да, Барри.

Барри: Доктор Голдратт, объясните, пожалуйста, взаимосвязь между Вашей концепцией восполнения товаров (replenishment of goods), концепцией "Точно в срок" (just-in-time) и концепцией "Бережливое производство" (lean).

Доктор Голдратт: Моя концепция восполнения товаров и есть концепция "Точно в срок", применяемая в сфере сбыта. Хотите, чтобы я это повторил?

Барри: Нет, все предельно ясно. Спасибо Вам.

Доктор Голдратт: Но это еще не все. Самая большая проблема в концепции "Точно в срок" - это как определить количество карточек канбан между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса. Другими словами, какова формула расчета промежуточных запасов, имеющихся при использовании концепции "Точно в срок"? То, чем я только что с вами поделился, тоже представляет собой формулу. Но это концепция "Точно в срок" для сферы сбыта. Положения концепции "Точно в срок" очень правильны.

Барри: Понятно. Большое спасибо.

Доктор Голдратт: Пожалуйста. Может быть, у кого-то из зала есть вопрос? Подождите, пока Вам принесут микрофон.

- Доктор Голдратт, мне кажется, что та модель, которую Вы сегодня продемонстрировали, разработана для продукции универсального характера, когда складские запасы можно создавать уже на ранних этапах. А как быть с продукцией специфического характера, как, например, фармацевтическая продукция? Как быть с регионально-специфической продукцией, которая отпускается в зарегистрированной оригинальной упаковке и т. д.? Ее можно производить только под заказ? Совсем небольшими партиями? Как решить эту проблему?

Доктор Голдратт: Следует задать себе вот какой вопрос: «Когда нам нужна система сбыта?» И как Вы могли заметить, сбыт нам нужен только в одном случае: когда время восполнения запасов от момента получения заказа до поставки товара превышает предел терпения рынка. Только в этом случае мы начинаем вести речь о сбыте. Применимо ли это правило к ситуации, которую Вы описали? Здесь необходимо учитывать время восполнения запасов, сложившееся на сегодняшний день. Что происходит, когда нам удается сократить время выполнения заказа до двадцати процентов от нынешнего показателя? Возможно, это означает, что мы движемся от производства в запас под будущий спрос в сторону производства под заказ, поскольку время выполнения заказа сократилось настолько, что стало ниже, чем предел терпения рынка. В некоторых случаях люди начинают жаловаться, что предел терпения равен нулю или одному часу. И это неправильно. Это и правильно, и одновременно неправильно. Иначе говоря, дело вот в чем: предположим, что вы готовы ждать одну неделю, а я прихожу и говорю: шесть недель. Что вы на это ответите? До свидания. Что я подумаю о пределе вашего терпения? Что оно равно нулю. То есть при таком длительном времени восполнения запасов мы склонны думать, что предел терпения рынка равен нулю, в то время как на самом деле он составляет одну-две недели. Да, мы можем сократить время восполнения запасов до уровня, когда оно будет меньше, чем указанное время, и тогда мы будем двигаться от производства в запас под будущий спрос в сторону производства под заказ. Я впервые убедился в этом воочию в 1982 году. Дело было на заводе по производству текстильной продукции. По словам менеджеров завода, в этом секторе промышленности покупатель приходит и спрашивает: "У вас есть то, что мне нужно? Если нет – до свидания". Тогда он идет в другое место. Другими словами, предел терпения здесь равен нулю. В то время период выполнения заказа на этом заводе составлял шесть недель и выше – ровно столько же, сколько он составлял в среднем по отрасли. В наши планы совсем не входило вмешиваться в систему сбыта и так далее. Мы просто сократили время выполнения заказа. В то время Теория ограничений касалась, в основном, производства. И в тот момент, когда мы сократили это время до двух недель и менее, оказалось, что заказчики готовы ждать пряжу две недели. В результате они перешли от производства в запас под будущий спрос в сторону производства под заказ. И, кстати, на то, чтобы понять, что рынку больше не нужны запасы, им понадобилось два года.

- Понятно, спасибо.

Доктор Голдратт: Это, наверное, и есть ответ на Ваш вопрос. Если продукция настолько узкоспециализирована, предел терпения, вероятно, не равен нулю. Но он все равно ниже, существенно ниже, чем сложившееся сегодня время восполнения запасов. И Вы можете сократить его еще больше и начать переход к производству под заказ.

- Понятно, спасибо.

Доктор Голдратт: Рад помочь. Что я с собой делаю? Целый час вопросов! Кристофер?

Кристофер: Да.

Доктор Голдратт: Слушаю Вас.

Кристофер: Здравствуйте, доктор Голдратт.

Доктор Голдратт: Здравствуйте.

Кристофер: Мой вопрос вот о чем: у нас как у производителя есть великолепная возможность добиваться изменений путем активных закупок и необходимых инвестиций. Но с точки зрения отдельно взятого владельца магазина или франшизы, как бы Вы посоветовали воздействовать на остальные звенья цепи поставок с тем, чтобы добиться перемен?

Доктор Голдратт: Если Вы являетесь владельцем магазина, у меня нет никаких советов, потому что я не хочу давать Вам советы, которые не стоят и ломаного гроша. Если же Вы - владелец сети, мой совет Вам: начинайте немедленно. Другими словами, если Вы являетесь владельцем сети, Вам уже принадлежат региональные склады. Таким образом, Вы находитесь уже не на уровне отдельного магазина. Вы находитесь на уровне складских помещений. И даже если у Вас нет рычагов воздействия на поставщиков, Вы можете сформировать собственные центральные склады, пусть даже центральный склад для одного продукта будет в Аризоне, а центральный склад для другого продукта - в Каулайнасе, просто в связи с тем, что один поставщик находится в Аризоне, а другой - в Каулайнасе. Вы просто выбираете то, что ближе. Вы используете свой региональный склад в качестве центрального склада для того продукта, для которого поставщик находится в непосредственной близости от этого регионального склада. Это означает, что для одного продукта центральным становится один склад, а для другого продукта - другой и так далее. Такой подход тоже работает, просто нужно установить более совершенное программное обеспечение. Вот и все. Но повторяю, такой подход тоже работает. На уровне отдельного магазина я не могу дать никаких рекомендаций - я не знаю.