Ответы на вопросы Лекции №4 (стр. 1 )

[1:56:55]

А теперь - вопросы. Напоминаю, что вопросы могут касаться любой из четырех пройденных тем. Надеюсь, нам удастся рассмотреть хотя бы часть ваших вопросов. Вопросы уже есть.

Доктор Голдратт:  Город Вичита! Боинг! Слышу Вас! Скип! Да, добрый вечер!

Скип: До сих пор Вы рассматривали высокомасштабные системы сбыта. На нашей же компании используется низкомасштабная система сбыта. Хотелось бы узнать, какую стратегию следует использовать в такой ситуации, - в ситуации высокой вариабельности рынка, когда на ваш рынок влияет и отдельная страна, и ряд стран. Я склонен думать, что Ваш сценарий по образцу «Кадиллака» в этом случае не подойдет. Скажите, пожалуйста, что Вы думаете на этот счет.

Доктор Голдратт: Несомненно, если речь идет об авиалайнерах «Джамбо Джет» («Jumbo Jets»), этот сценарий не подойдет. Однако вы производите «Джамбо Джетс» не для сбыта. Вы приступаете к производству «Джамбо Джетс» только тогда, когда у вас в руках есть четкий заказ. И предел терпения покупателя может быть немного ниже, чем время выполнения и сборки заказа, но значительных отличий между ними не будет; так что выбора у покупателя нет. В то же время то, о чем я говорил ранее, нисколько не теряет свою актуальность, ведь «Кадиллаки» у вас все же есть. Они называются запчастями. В контексте запчастей вы все же запускаете механизм системы сбыта. Я прав?

Скип:  Правы.

Доктор Голдратт: Прав. Предположим, я представляю компанию KLM или «Юнайтед Эйрлайнз» («United Airlines»). Известно ли вам, сколько у меня запчастей к «Боингам»? Далеко не на 100 миллионов долларов. Их количество намного больше. И если мне понадобится запчасть, а ее у меня не окажется, мне придется заплатить высокую цену – я не смогу использовать самолет. Тогда возникает чрезвычайная ситуация. К вам обращаются авиакомпании, когда у них возникают чрезвычайные ситуации?

Скип:  Да.

Доктор Голдратт:  Да. Постоянно. И это доводит вас до белого каления. Тем не менее, вы должны адекватно реагировать, поскольку они являются вашими самыми крупными клиентами. И это подтверждает справедливость всего, что я говорил о сбыте, включая и «Кадиллак», и не только. Просто все это применимо к запчастям. Вы согласны со мной?

Скип: Не ко всему транспортному средству, а только к запчастям.

Доктор Голдратт: Конечно, не ко всему! А транспортное средство целиком (здесь вам повезло!) вы производите под заказ. Вы не производите их для запасов под будущий спрос. Я прав?

Скип: Да, конечно.

Доктор Голдратт: Так что... Вы - хорошая компания.

Скип: Спасибо.

Доктор Голдратт: Делайте все, как надо.

Скип: Будем стараться.

Доктор Голдратт: Спасибо Вам. Кстати, это означает и сотрудничество с авиакомпаниями. Готовы на сотрудничество? Минутку, я сейчас. В соседнем кабинете есть кто-то из KLM.

Доктор Голдратт: Добрый вечер! Можно нам микрофон? Этого абсолютно нет в сценарии! Вы из KLM?

Гость: Да.

Доктор Голдратт: У вас возникают проблемы с запчастями?

Гость: Да. И раньше, и сейчас возникают, конечно.

Доктор Голдратт: Как Вы думаете, заинтересовало бы вашу компанию сотрудничество с компанией «Боинг» в целях решения этой проблемы?

Гость: Да, мы могли бы наладить двухстороннее сотрудничество: мы планируем предоставить компании «Боинг» центр сбыта и, во-вторых, мы каждый день «дергаем» «Боинг» насчет запчастей, поскольку у нас нет возможности запланировать какую-то запчасть, пока в ней не возникает острая необходимость.

Доктор Голдратт: Здесь невозможно строить реальные прогнозы. Видите, со стороны авиакомпаний недостатка интереса к сотрудничеству с вами не будет. Для них это огромная проблема. Как и для вас. Решение на поверхности, и от него выиграют обе стороны. Просто нужно проявить инициативу. «Боинг», вам это по силам. Вы - хорошая компания. Спасибо Вам.

Будем стараться. Спасибо.

Доктор Голдратт: Рад помочь. Этого не было в сценарии. Он просто был в аудитории. Отлично, еще вопросы. Джеймс из Аризоны, Интел.

Джеймс: Спасибо, доктор Голдратт! Мой вопрос более общего плана: Вы приводите пример «Кадиллака», когда говорите о дорогостоящей продукции и противопоставляете ее транспортным расходам, которые относительно невелики. Что бы Вы сказали...

Доктор Голдратт: Ну, нет! Не спешите делать такие предположения! В процентном соотношении транспортные затраты по отношению к цене «Кадиллака» составляют гораздо больше, чем транспортные затраты по отношению к цене чипа, производимого компанией «Интел».

Джеймс: Согласен, я просто имел в виду нечто более общее, вроде молочных продуктов, где транспортные расходы будут существенно превышать стоимость продукции. Как в таких случаях организовывать поставки и определять необходимый уровень запасов?

Доктор Голдратт: Видите ли, в случае с молоком поступают точно так же. Но это не из-за меня и моих теорий, а просто из-за того, что нет другого выхода. В случае с молоком так поступают уже много поколений. Здесь я просто изобрел велосипед, ничего более. Может  быть, я добавил сюда логику или просто изложил все более логично, но со скоропортящимися товарами так поступали всегда. В случае же с молоком их отношение к этому граничит с паранойей. В случае с молоком нельзя позволить себе более спокойное отношение. Кстати, если придерживаться такого подхода, это совсем не означает, что вы загружаете грузовой транспорт лишь наполовину - вовсе нет. Если хотите узнать, как это можно сделать без дополнительных затрат на транспортировку, могу рассказать Вам историю одного очень дерзкого человека. Это мой ученик, наверное, один из самых квалифицированных специалистов в этой отрасли. Его зовут Джефф Греб. Мммм... Джефф, я не могу точно вспомнить твою фамилию. Он сам открыл собственную компанию, когда еще заканчивал среднюю школу. Это крупная компания, специализирующаяся на мебели. Джефф - невероятный человек. К тому же скромный. И он воспользовался моими советами себе во благо. Эту историю я рассказывал, когда выступал в компании «APICS». Тогда одна из рассказанных мной историй была о компании «Featherbone». А в другой истории речь шла о компании, специализирующейся на мебели, - это была история Джеффа Греба. Ему удалось успешно решить эту проблему без задействования даже региональных складов. И абсолютно не прибегая к неполной загрузке транспорта, несмотря на то, что сам он находится в Калифорнии, а его продукцию - мебель - нужно доставлять на восточное побережье. Только подумайте: при всех необходимых объемах перевозок, при всем количестве клиентов, он все равно не прибегает к неполной загрузке транспорта! Его грузовики все равно загружаются на 100%. Но меня гложет мысль о том, что я не ответил на Ваш вопрос. Я ответил на Ваш вопрос? Я правильно его понял?

Джеймс: Думаю, Вы предоставили мне дополнительную информацию, которая поможет мне разобраться. Но меня больше интересовали процессы сборки, комплектации и формирования запасов - не на предприятии, а в конечном распределительном центре.

Доктор Голдратт: Все равно не понимаю. Объясните еще раз.

Джеймс: Складывается впечатление, что в рамках старой системы распределения больше используется стратегия проталкивания (push strategy), и поэтому...

Доктор Голдратт: Нет-нет, в случае с молочными продуктами стратегия проталкивания не используется! В случае с молочными продуктами стратегия проталкивания не используется. Здесь используется стратегия вытягивания (pull strategy). Проверьте еще раз. Здесь абсолютно уместна стратегия вытягивания, в абсолютно том же виде, в котором я представил ее здесь. В этой ситуации никак нельзя использовать стратегию проталкивания. Вот почему я Вас не понял. Я ответил на Ваш вопрос?

Джеймс: Да, Вы предоставили мне дополнительную информацию, которая поможет мне разобраться. Спасибо.

Доктор Голдратт: Отлично, спасибо. Чарльз, Огайо?

Чарльз: Да.

Доктор Голдратт: Слушаю Ваш вопрос, Чарльз.

Чарльз: Добрый день.

Доктор Голдратт: Можно звать Вас Чарли?

Чарльз: Зовите, конечно. Большинство людей так меня и зовут.

Доктор Голдратт: Да, потому что «Чарльз» звучит так официально!

Чарльз: Поддерживаете ли Вы усилия, направленные на сокращение узких мест в офисе с тем, чтобы принципы управления ограничениями можно было применять ко всем процессам и таким образом улучшать проход?

Доктор Голдратт: Да.

Чарльз: А как бы Вы это осуществили?

Доктор Голдратт: А почему Вы полагаете, что существуют различия между людьми, занятыми на предприятии, и людьми, работающими в офисе? В офисе ведь есть люди с различными навыками?

Чарльз: Конечно.

Доктор Голдратт: Конечно. Точно так же, как и на предприятии. Имеют ли в офисе место различные виды деятельности?

Чарльз: Да.

Доктор Голдратт: Они представляют собой различные виды продукции. Единственным различием здесь является то, что в первом случае мы имеем дело с физической продукцией, а во втором - с той, которая производится на бумаге, правильно?

Чарльз: Все правильно.

Доктор Голдратт: Тогда разве на протяжении этих четырех занятий где-то говорилось, что упомянутые принципы применимы к листу металла, в котором вы делаете отверстие, но не применимы к листу бумаги, на котором вы что-то пишете? В чем разница?

Чарльз: Это зависит от перспективы, с которой вы смотрите на процесс.

Доктор Голдратт: Вот именно. Более того, в вашем случае это становится еще более важным (об этом речь шла на первом занятии), потому что во многих случаях вы не можете сформировать запас готовой продукции. Вы не можете даже начать процесс до прибытия покупателя. Ведь именно покупатель, предоставив вам свой заказ, одновременно поставляет вам сырье. Я прав?

Чарльз: Да, правы.

Доктор Голдратт: И это значит, что соблюдение рассмотренных принципов становится еще более важным. Не распределение продукции, так как распределение имеет для вас значение только в контексте, в котором вы получаете поставки от других. Ведь у себя в офисе вы все равно используете продукцию, которая распространяется с помощью систем сбыта. Но в офисе вы производите продукцию только под заказ, а не в запас под будущий спрос. Я прав?

Чарльз: Это правда.

Доктор Голдратт: Отлично. Я ответил на Ваш вопрос?

Чарльз: Да. Только мой вопрос своего рода двоякий. Ваш подход к мыслительному процессу состоит в том, чтобы произвести оценку того, что у нас есть, и потом выяснить, как мы можем улучшить проход с помощью передвижения информации по офису?