Ответы на вопросы Лекции №4 (стр. 3 )

Кристофер: Большое спасибо.

Доктор Голдратт: Рад помочь. Эндрю?

Эндрю: Здравствуйте.

Доктор Голдратт: Вы откуда?

Эндрю: Из Маршаллтауна, Айова.

Доктор Голдратт: Айова. Хороший штат, дружелюбные люди.

Эндрю: Мой вопрос...

Доктор Голдратт: Кстати, Вы не возражаете, если я расскажу одну историю? Где-то год тому назад я был в Айове. Один мой приятель вел меня к себе в офис и сказал: "Смотри, мой офис за этим холмом". Никакого холма я не увидел, а потом оказалось, что под "холмом" он имел в виду небольшой бугорок. В тот же день из Айовы я приехал в Сиэтл, и другой мой приятель повел меня к себе домой. И когда мы стали карабкаться на горы, он сказал: "Еще немного, и начнутся холмы". Так что все относительно. Да, слушаю Ваш вопрос, извините.

Эндрю: Наша компания является ключевым поставщиком крупного предприятия. Как мы можем применить у себя в компании какие-то элементы системы сбыта?

Доктор Голдратт: Несомненно, можете. Даже в случае, если клиентом является очень крупное предприятие. Все, что вам нужно сделать, - это сказать клиенту вот что: «Не давайте нам свои заказы; они составлены на основе ваших прогнозов, догадок и так далее. Лучше дайте нам свой прогноз, а потом давайте поступим следующим образом. Мы разместим свои запасы у вас. Другими словами, мы формируем свой региональный склад. Это наши запасы, и каждый раз, когда вам что-нибудь требуется, вы можете ими пользоваться. Вы покупаете какой-либо продукт только тогда, когда взяли его, и ни минутой раньше. Нам нужен ваш прогноз только для того, чтобы определить, насколько нужно настроить этот буфер. Мы будем следить за тем, чтобы у вас всегда было все, что вам нужно. Более того, можете оценивать нашу эффективность на основе того, сколько раз вы хотели взять какой-то продукт, а у нас его не оказалось. Мы приложим максимум усилий, чтобы количество таких ситуаций было равно нулю». А теперь позвольте вопрос: сколько разных видов продукции вы поставляете этой компании?

Эндрю: Много.

Доктор Голдратт: Сколько конкретно?

Эндрю: Очень много.

Доктор Голдратт: Очень много - это сколько?

Эндрю: Наверное, свыше ста.

Доктор Голдратт: Вот и хорошо. Подумаешь! И еще скажите, как часто они требуют от вас новый продукт, который позже никогда не используют?

Эндрю: Не часто.

Доктор Голдратт: Вот видите! Если это сто, вы держите там сто; а с системой управления буфером вам понадобится меньше запасов, чем сегодня, и вы уже не будете захлебываться ими, оттого что они постоянно меняют заказы. Я прав?

Эндрю: Правы.

Доктор Голдратт: Прав. В среднем ваши запасы сократятся, а уровень предоставляемых вами услуг будет таким, что через год, когда вы будете устанавливать цену, они и спорить не будут.

Эндрю: Понятно.

Доктор Голдратт: Вырывайтесь из тисков этого синдрома цены, потому что больше никто не захочет предоставлять эту услугу и связывать себя какими-то обязательствами (и выделять ресурсы).

Эндрю: В таком случае, когда нам выставлять счет за запчасти, которые они берут?

Доктор Голдратт: Счет выставляется в момент, когда они берут эти запчасти. В тот же день они уведомляют вас об этом, иначе вы не сможете пополнить запасы продукции. И после этого вы автоматически выставляете счет. Другими словами, они заключают с вами зонтичный контракт (рамочное соглашение). Они составляют с вами заказ на покупку, но не на каждый отдельно взятый вид продукции - они заключают с вами зонтичный контракт, который применяют все крупные компании. Им не нужно будет изобретать такой контракт.

Эндрю: То есть, вместо того, чтобы включать условие "оплата в течение 30 дней с даты выставления счета" или "в течение 45 дней с даты выставления счета", мы договариваемся, что они должны расплатиться с нами тогда, когда берут запчасть.

Доктор Голдратт: Все правильно. И как Вам такой план - нравится?

Эндрю: Да.

Доктор Голдратт: Им он тоже понравится. На самом деле, когда Вы придете к ним с таким предложением, он спросят: "Вы это серьезно? Вы в своем уме?"

Эндрю: Большое спасибо.

Доктор Голдратт: Рад помочь. В этом красота данного решения. К нему можно приступить даже в том случае, если вы являетесь частью системы, а другая сторона - нет. Не всегда аналогичны ситуации с магазином. В ситуации с магазином вы - вроде хвоста, который слишком мал, чтобы вилять собакой. Но обычно это осуществимо, как в примере выше. Хорошо. Еще кто-то хочет задать вопрос? Да.

KLM: Да, мистер Голдратт.

Доктор Голдратт: Я Ваш должник, - Вы согласились ответить на мой вопрос.

KLM: Да, у меня еще один вопрос. Ради наших клиентов мы активно участвуем в цепи поставок и в процессе управления цепью поставок. В нашей системе обнаружения и отслеживания груза есть инструмент, который измеряет только время. Правильно ли я понял - нам следует измерять и сумму денег в каждой партии груза? В каждом месте? Спасибо, Вы ответили на мой вопрос.

Доктор Голдратт: Если будете измерять только время, тогда другая сторона скажет, что в этом нет никакого смысла. Вы измеряете доллары, и тогда какая-то другая сторона скажет, что в этом нет никакого смысла. Так что Вы правы: следует измерять произведение этих величин. Время – деньги, время – деньги.

KLM: Понятно.

Доктор Голдратт: Настоящей единицей измерения являются долларо-дни.

KLM: И именно они используются в реальных системах обнаружения и отслеживания?

Доктор Голдратт: Расчет должен исходить из долларо-дней. Не из долларов и не из дней.

KLM: Отлично.

Доктор Голдратт: В противном случае начнутся колебания, и в Вашей ситуации они, вероятно, уже начались. Раз - в долларах, потом - по времени, потом на Вас давят с требованием перейти обратно на доллары. Я прав?

KLM: Правы. Спасибо!

Доктор Голдратт: Рад помочь.

Вопрос: ...с измерением в пассажиро-милях?

Доктор Голдратт: Обязательно! На следующем занятии, когда мы будем говорить о маркетинге, мы рассмотрим, насколько больше авиакомпании нуждаются в прогрессе - больше, чем предприятия какой-либо другой отрасли. Несравнимо больше! Им нужно столько прогресса, что они уже перестанут понимать, что делают. Но это уже совершенно другая история. И я не шучу. Рассмотрим это позже...

Вопрос: Еще вопрос.

Доктор Голдратт: Прежде позвольте мне закончить предыдущую мысль. Часто получается, что мы измеряем доллары, мы измеряем дни. Так что изменится, если мы станем измерять произведение этих величин? Что изменится, я узнал из курса физики. Например, что очень важна масса, масса тел; что очень важна скорость. И можно измерить отдельно массу, отдельно скорость. Но при этом вы не получите никакого реального результата, а реальным результатом здесь является сила. Она представляет собой произведение массы, времени и скорости. Именно эту величину нужно отслеживать, поскольку она сохраняется даже в случае взрыва. Понятно? И это значит, что есть огромная разница между измерением этой величины и этой величины отдельно и измерением их произведения. Не какое-то незначительное отличие. В физике для этого не обойтись без Ньютона. Но, как только мы об этом узнаем, почему мы не осознаем этого? Какая величина в системе является неизменной? Это совокупность массы, времени и скорости. Понятно? В нашем контексте это измерение совокупности долларов, времени. Вот это единственно значимая величина, когда мы говорим о подсистемах, а не отдельно доллары, отдельно время.

KLM: Теперь все совершенно понятно. Я всегда полагал, что мы стараемся сократить запасы наших клиентов, поэтому и большие деньги шли именно на это.

Доктор Голдратт: Как только вы добьетесь слишком большого сокращения этих запасов, вы пускаете под откос свои услуги. Так что это не отдельно взятые запасы, а долларо-дни прохода; вспомните, какие расходы понесет KLM, если одной запчасти будет не хватать. Теперь из-за того, что самолет не может лететь, вам придется арендовать джамбо-джет. Сколько будет стоить пассажирский джамбо-джет? Семьдесят тысяч долларов в день?

KLM: Нет-нет. Могу сказать Вам точно.

Доктор Голдратт: И сколько?

KLM:  Это записано у нас в сервисных книжках, в инженерно-эксплутационном отделе, где я работаю уже несколько лет. В них сказано, что аренда «Боинга-747» составляет восемьдесят тысяч долларов в час.

Доктор Голдратт: Ничего себе! Восемьдесят тысяч долларов в час! Естественно, здесь вам приходится быть настоящими параноиками; но если вы относитесь к этому с такой паранойей, сколько запчастей вы держите про запас? Наверное, не меньше миллиарда. Правильно?

KLM: Вообще-то, используя систему обнаружения и отслеживания, в которую не введены деньги, мы уже добились невероятного сокращения запасов.

Доктор Голдратт: Отлично. И сколько сейчас составляют ваши запасы? Ведь больше миллиарда?

KLM: Да-да.

Доктор Голдратт: Вот в этом и состоит вся прелесть обсуждаемого здесь подхода. Отслеживать только время лучше, чем отслеживать только доллары: даже тогда, когда вы будете отслеживать только время, люди будут интуитивно продолжать отслеживать доллары. Это из-за того, что длительное время использовались именно доллары. Но то, что вам нужно, - это произведение этих величин, тогда вы сможете точно установить, что происходит. Более того, вы сможете сократить эту величину, не создавая при этом дефицита. Потому что иногда при сокращении запасов энтузиазм от этого процесса может время от времени порождать дефицит. Понятно? При таком же подходе бояться нечего.

KLM: Спасибо Вам.

Доктор Голдратт: Рад помочь. Еще вопросы? Минутку... Извините. Слушаю Вас.

Вопрос: По Вашим словам, если кто-то отгружает дефектные изделия, долларо-дни запасов пересчитываются до точки отгрузки качественного товара. А что происходит с дефектными изделиями, которые возвращаются, - их стоимость тоже прибавляется к … последним (качественным)?

Доктор Голдратт: Тогда вы получите бесконечность.

Вопрос: А что же происходит с предъявленной в результате рекламацией покупателя?

Доктор Голдратт: Подождите. Не забывайте вот что: некачественный товар вернулся, штраф был огромным по долларо-дням прохода. Вопрос перемещается в сферу запасов. Считаем ли мы этот товар запасом? Естественно, но на протяжении какого времени? А это зависит от вашего решения. Вы примете решение сдать некачественный товар на металлолом? Тогда он выбывает из категории долларо-дней запасов, но начинает влиять на операционные затраты компании. Понятно? Или же вы можете принять решение переработать этот товар, в таком случае он остается в категории запасов до того момента, когда его снова продадут. Таким образом, вы вдруг получите хороший стимул для применения Концепции всеобщего управления качеством (TQM).