Ответы на вопросы Лекции №4 (стр. 4 )

Вопрос: Понятно.

Доктор Голдратт: А мы должны применять эту концепцию! Других альтернатив у нас уже нет. Даешь плохое качество - уходишь с рынка. Это уже не конкурентное преимущество. Это обязательное условие.

Вопрос: А связанная с этим потенциальная рекламация, на которую рассчитывает ваш заказчик...

Доктор Голдратт: Я ее не принимаю во внимание. Не думаю, что и вам ее следует принимать во внимание. Иначе вы на самом деле спрашиваете с человека то, за что он не несет ответственности. Компании следовало бы лучше составлять контракт, чтобы не принимать подобный товар, потому что нельзя исходить из предположения о нулевых дефектах. Следует стремиться к нулевым дефектам, но преподносить это как-то так: "О, извините, не могу это гарантировать; пусть это возьмет на себя кто-то другой, и потом, можете согласовать это со своим юридическим отделом, если хотите".

Вопрос: Значит, Вы не учитываете это при расчете долларо-дней?

Доктор Голдратт: Абсолютно. Безусловно. Вы возлагаете это на плечи начальника. Он вам говорит, что можете измерять в чем угодно. Ему это уже не интересно.

Вопрос: Спасибо Вам.

Доктор Голдратт: Рад помочь. Дэвид?

Дэвид: Здравствуйте! Как делать первый заказ и повторный заказ фэшн-продукции, например, обуви? Когда вам становится известно, что именно будет продаваться?

Доктор Голдратт: Вы просто делаете предположения. А как Вы справляетесь с этим заданием сегодня? Что Вы делаете?

Дэвид: Мы покупаем то, что считаем перспективным, но проблема в том, что...

Доктор Голдратт: Другими словами, вы угадываете.

Дэвид: Когда мы закупаем продукцию, мы не знаем, что будет продаваться, поэтому мы делаем заказ, а после того, как реализуем продукцию, делаем повторный заказ.

Доктор Голдратт: Следует принять во внимание вот что... Вы представляете магазины или являетесь производителем?

Дэвид: Магазины.

Доктор Голдратт: Магазины. Отлично. Смотрите, что сегодня происходит. Сегодня, в условиях традиционной системы, вам приходится делать большие заказы. Вы можете в них увязнуть, поскольку не знаете, продадутся ли они и в каком количестве. Правильно? Правильно? Алло?

Дэвид: Совершенно верно.

Доктор Голдратт: А в рамках этой системы, если вы получаете пополнение запасов каждый день, сколько вам нужно заказывать? Ровно столько, сколько требуется для витрины. Сколько может потребоваться для выставления на витрину? Три пары? Четыре пары? Вот что вы ставите на карту в этой ситуации. Если они тотчас же продаются, запас пополняют, все в порядке. Если же они не продаются, то максимальное количество "застрявшего" товара будет составлять четыре пары. Это понятно? Алло?

Дэвид: Да.

Доктор Голдратт: Но вы как магазин, конечно, не можете к этому прибегнуть, если только поставщик не захочет пойти вам навстречу. У вас большой магазин? Вы... Вы являетесь сетью магазинов или отдельным магазином?

Дэвид: Сетью из шести магазинов.

Доктор Голдратт: С шестью магазинами вы вполне могли бы убедить поставщика. Вы...

Дэвид: Проблема кроется в длительности доставки. Это полтора месяца...

Доктор Голдратт: С шестью магазинами вы уже вряд ли можете считаться мелким клиентом, вы скорее являетесь клиентом среднего уровня. Со всей этой логикой вы идете к поставщику. Сколько у ваших обувных магазинов поставщиков - четыре? Пять? Сколько компаний поставляют вам обувь?

Дэвид: Сто.

Доктор Голдратт: Обувь вам поставляют сто компаний?

Дэвид: Да, и они нарушают сроки доставки.

Доктор Голдратт: Мой совет: проведите анализ всего вашего бизнеса. Я не шучу. Используйте мыслительные процессы для проведения полного анализа вашего бизнеса. Потому что сложившаяся ситуация мне кажется немного странной: для продажи одной только обуви вы вынуждены приобретать товар у сотни разных поставщиков. Я не утверждаю, что такого не может быть. Я просто говорю Вам, что эта ситуация настолько далека от картинки, которая сформировалась у меня в воображении, что я вряд ли смогу дать Вам какую-либо рекомендацию. Следует провести полный анализ ситуации, с тем, чтобы понять причины, которые вынуждают Вас приобретать товар у сотни разных поставщиков. Я не утверждаю, что это неправильно. Я просто допускаю, что сценарий развития вашей ситуации может не совпадать с моим сценарием. Поэтому следует прибегнуть к повторному проведению анализа. Вам известны какие-то мексиканские специалисты, которые могли бы оказать вам такую услугу? Дэвид?

Дэвид: Нет. 

Доктор Голдратт: Тогда позвоните... Из какого Вы города? Из какого Вы города?

Дэвид: Их Гвадалахары, Мексика.

Доктор Голдратт: Свяжитесь с Хуаном Карлосом, Вы, наверное, его знаете? Он руководит рядом компаний в Гвадалахаре. Попросите его об одолжении; сядьте с ним вместе и проведите анализ. Хуан Карлос - отличный специалист. Если не сможете найти его через местные каналы, обратитесь в Институт Голдратта, там Вам дадут его адрес. Он не консультант; у него в Гвадалахаре свои компании. Для такой ситуации он - отличный специалист.

Дэвид: Понятно, спасибо. 

Доктор Голдратт: Спасибо Вам. Мария из Венесуэлы?

Мария: Да.

Доктор Голдратт: Здравствуйте.

Мария: Здравствуйте, Доктор Голдратт! Звоню Вам из Валенции, Венесуэла.

Доктор Голдратт: Как там красиво! Знаете, я был в Венесуэле месяцев шесть назад, останавливался в отеле именно в то время, когда там проходил конкурс Королевы красоты. Должен Вам признаться, у меня глаза чуть не вылезли из орбит. Это было стихийное бедствие. 

Мария: Понятно. У меня здесь вопрос от одного из моих покупателей, от компании «Gabriel de Venezuela». Это мистер Луис Перез (Luis Pйrez), и вот его вопрос: "Когда влияние прогноза связано с существенными изменениями в спросе, причиной которых являются экономические изменения, как можно оценивать высокую производительность и высокий уровень предоставляемых услуг при низком уровне запасов?" 

Доктор Голдратт: Здесь мне хотелось бы сначала кое-что объяснить, иначе большая часть слушателей не сможет составить верную картину. Этот вопрос задают из Венесуэлы. Большинство компаний не имеют опыта функционирования в ситуации, когда экономика всей страны может меняться каждый месяц, и когда ни с того ни с сего потребительская активность падает до двадцати процентов от прежнего показателя. Понятно? Именно в такой среде функционирует компания, задающая этот вопрос. Мой ответ: естественно, в таких условиях нельзя ожидать те же показатели, которых вы могли бы добиться в условиях гораздо более устойчивой экономики. Но в плане процентного соотношения нынешних показателей и показателей, которых вы добьетесь, воздействие значительно усиливается. Чем более хаотична среда, тем труднее добиться высоких результатов, но в то же время тем более значительных улучшений можно добиться при переходе от стратегии проталкивания к стратегии вытягивания. Я понятно выражаюсь? 

Мария: Да, все понятно. 

Доктор Голдратт: Спасибо, Мария. И я надеюсь, что новое правительство стабилизирует экономику Венесуэлы.

Мария: Мы тоже на это надеемся. В существующей среде мы вынуждены искать более эффективные решения проблемы с цепочкой поставок, поскольку существенным ограничением для нас является нехватка наличных денег. Доставлять продукцию теперь необходимо каждую неделю, и именно так все и стараются работать. Раньше мы доставляли продукцию значительно реже и в больших объемах, а сейчас она не продается из-за нехватки наличных денег.

Доктор Голдратт: Вспомните логику изложенного материала: неопределенность спроса - это фактор, который увеличивает время пополнения запасов. Чем выше уровень неопределенности спроса, тем больше запасов необходимо сформировать за аналогичное время пополнения запасов. Так что ваша ситуация сейчас самая плачевная: у вас очень высокий уровень неопределенности спроса, и в то же время вы не можете позволить себе большой объем запасов.

Мария: Да.

Доктор Голдратт: То есть любой компромисс будет означать потерю продаж. Правда же?

Мария: Конечно.

Доктор Голдратт: Именно поэтому так важно сократить как уровень неопределенности спроса - один из факторов, так и время пополнения запасов. Так что в вашей среде переход к системе, о которой я здесь говорю, приобретает особую важность.

Мария: Я все поняла.

Доктор Голдратт: Спасибо.

Мария: Спасибо Вам, Доктор Голдратт. Привет Вам от всей нашей аудитории в Венесуэле.

Доктор Голдратт: Спасибо Вам. Микрофон, пожалуйста.

Вопрос: У многих европейских компаний есть центральный склад в какой-то части Европы и целая сеть региональных складов. Как определить необходимое количество региональных складов? Считаете ли Вы возможным закрыть все региональные склады?

Доктор Голдратт: Нет-нет, речь идет не о закрытии. Вы их оставляете, но сокращаете уровень их запасов настолько, что они становятся уже не совсем региональными складами, а скорее перевалочными пунктами. Если же вы полностью их закроете, тогда будете вынуждены осуществлять доставку каждому клиенту с центрального склада. Понятно? Это приведет либо к заоблачному увеличению транспортных затрат, либо к снижению частоты поставок товара на одного клиента. Так что вам все равно нужны региональные склады; однако если у вас будет центральный склад, уровень запасов на региональных складах станет значительно ниже. Но от них отказываться нельзя. Конечно, у вас появятся огромные площади свободного пространства.

Слушатель: Понятно, спасибо.

Доктор Голдратт: Вот что может произойти. Отлично. Время у нас закончилось. Что нам удалось рассмотреть? Мы рассмотрели подход к анализу деятельности компании. Мы применили этот подход к измерению показателей и к логистике. Вторая половина программы намного интереснее, безусловно. Это продажи, это маркетинг. Это управление персоналом, и это стратегия. Это означает, что все, о чем мы говорили до сих пор, может быть необходимыми условиями, но настоящее подведение итогов, реальное воздействие заключительных выводов (улучшение экономических показателей) освещается в ходе последующих четырех лекций. Вот это интересно. Жду вас на пятой лекции через две недели. Большое спасибо.

Диктор: На этом наша сегодняшняя трансляция закончена. Надеемся, вы остались ею довольны, а также, что еще более важно, что вы усвоили новый подход к внедрению в вашу среду улучшений, что вы научились изменять эту среду. Желаем вам удачи на пути реализации улучшений.  Первая половина нашего курса закончена; вы заслужили небольшой отдых. Просим вас использовать это время для того, чтобы воплотить в жизнь полученные здесь знания. Ждем вас на пятом занятии, которое состоится через две недели. Тема этого занятия: "Маркетинг. Использование Теории ограничений".