Кейс 5. Ответы. Участник 1 (стр. 1 )

Кейс 5. Ответы.

Участник 1

Решение: Для начала необходимо проанализировать имеющиеся мощности и проверить имеющееся программное обеспечение на соответствие потребностям компании. Вполне возможно, что достаточно будет просто поменять платформу, обеспечивающую решение бизнес-задач, или устранить несколько слабых узлов в сетевой инфраструктуре. Один из вариантов решения проблем – аутсорсинг. При подборе аутсорсинговой компании предусмотреть возможность поддержки ею распределенной архитектуры и обслуживания в нескольких городах. На плечи аутсорсера ляжет так же регламентное обслуживание техники. Другой вариант (с целью сохранения собственного IT-потенциала) – внедрение облачных технологий в работе с бизнес-приложениями, использование технологии тонкого клиента, чтобы сократить нагрузки на сетевую инфраструктуру и ее администрирование. Во втором случае так же возможна организация аренды недостающих серверных мощностей. Но в этом случае регламентацией ИТ-деятельности все-таки придется заняться, чтобы проводить анализ эффективности и искать пути ее оптимизации.

Участник 2

Конкретный вариант решения будет зависеть от того, какова численность региональных подразделений, какие услуги востребованы в регионах, какими ИТ ресурсами обладают регионы.

Для определения путей предоставления сервисов, необходимо расставить приоритеты для каждого сервиса, в идеальном случае — написать соглашения об уровне предоставления услуг (SLA). Это не только поможет принять решение, но и упорядочит ИТ-процессы.

После расстановки приоритетов будет понятно, какие сервисы стоит оставить у себя, а какие передать на аутсорсинг, возможно придется развивать свою ИТ в региональных подразделениях, хотя этого не очень выгодно.

Не критичные для бизнеса сервисы, а точнее, те сервисы, простой которых допускается, отдаем на аутсорсинг, другой вопрос - где найти качественный аутсорсинг, в регионах дела с этим обстоят не очень хорошо.

Часть сервисов, которые не требовательные к обслуживанию, выносим в облака и предоставляем сотрудникам как SaaS.

Те сервисы, которые критичны к обслуживанию или содержат конфиденциальную информацию, имеет смысл оставить у себя и предоставлять конечным пользователям через защищенные соединения.

При необходимости обеспечить доступ к AD в удаленных филиалах, используем RO контроллеры, что с одной стороны повысит надежность доступа к ресурсам домена, а с другой повысит информационную безопасность.

Телефонию переводить на IP-телефонию, это не только повысит качество оказания услуги, увеличит количество сервисов, предоставляемых посредством телефонии, но и снизит затраты на коммуникацию.

Для более детального описания процесса развития ИТ-инфраструктуры необходимо намного больше данных.

Участник 3

Из условий задачи необходимо достигнуть следующих целей:

Обеспечить требуемую доступность сервисов, Сократить расходы на ИТ-инфраструктуру по компании в целом, Регламентировать и улучшить автоматизацию процессов ИТ в филиалах.

Для достижения 1-ой цели необходимо, во-первых, определить правила предоставления сервисов для заказчика, т. е. необходимо разработать и согласовать Соглашения об уровне предоставления сервиса для каждого сервиса (SLA и OLA). Это позволит оценить потребности пользователей сервиса и выработать план перехода в требуемое состояние (расширить каналы связи, увеличить производительность железа, модернизировать аппаратно-программную платформу). Во-вторых, необходимо, установить систему преактивного мониторинга доступности сервисов (обеспечить автоматический сбор сведений о доступности сервиса и накапливать статистику, например, с использованием продукта Nagius, MSSCOM) – это поможет службе ИТ проективно реагировать на инфраструктурные инциденты и устранять проблемы заблаговременно. Для обеспечения процесса обслуживания сервисов необходимо установить систему Сервис Деск, это позволит вести учет всех инцидентов, запросов на обслуживание, запросов на изменение.

Однако, для того чтобы соответствовать 2-ой цели нам необходимо переложить издержи по мониторингу ИТ-инфраструктуры на аутсорсера. Это можно сделать выводом части серверных мощностей из компании на аутсорсинг (IAAS). На этом этапе необходимо будет определиться «что можно отдать аутсорсеру, что нельзя». Например, так как из условий к задачам все компании Российские, можно предположить, что сервисы 1С. Бухгалтерия, базы данных, файловое хранение передать не получится из-за недоверия владельца бизнеса сторонним организация. Соответственно, сократить расходы на инфраструктуру и обслуживание и перевести на аутсорсинг можно будет только часть сервисов.

Для достижения 3-ей цели необходимо внедрить полноценную сервис-ориентированную архитектуру компании и внедрить систему Сервис Деск для автоматизации ИТ-процессов обслуживания. Систему разместить на инфраструктуре поставщика IAAS.

Таким образом, часть мощностей будет выведена на сторону и контролироваться контрактом с поставщиком IAAS, за счет освободившихся ресурсов увеличивается производительность оставшихся внутри компании сервисов, обслуживание которых контролируется через внутренние SLA и OLA ИТ-службы и пользователей.

Стоимость услуги IAAS будет рассчитываться по тарифам поставщика. Систем Servicedesk множество, есть бесплатные варианты, есть системы корпоративного уровня, например, HPSM, стоимостью миллионы рублей в зависимости от количества автоматизируемых ИТ-процессов и пользователей.

Ответ: Вывод части требуемой инфраструктуры и серверных мощностей из компании на аутсорсинг (IAAS). Внедрить систему servicedesk в компании в целом. Согласовать SLA и OLA внутри компании и зеркально с поставщиком услуги IAAS.

Участник 4

Цели проекта: Решить проблему доступности сервисов, сократить расходы на ИТ-инфраструктуру в целом, регламентировать и автоматизировать ИТ-процессы в филиалах.

Сроки проекта: от 6 месяцев до 1 года.

Условия задачи:

- ИТ-инфраструктура базировалась на собственных физических и виртуальных серверах;

- сервера обеспечивали работу всех сервисов и приложений;

- увеличение численности персонала и расширение региональной сети;

- процессы управления ИТ в филиалах хаотичны, не регламентированы.

Ограничения проекта:

- текущая ИТ-инфраструктура не удовлетворяет потребностям бизнеса.

Допущения проекта:

- процессы управления ИТ в филиалах хаотичны, не регламентированы – допускаю, что в головном офисе также процессы хаотичны и не регламентированы.

Решение задачи:

Для решения поставленной задачи на первом шаге необходимо пересмотреть подход к управлению и организации ИТ подразделения компании. На текущий момент по условиям задачи процессы управления ИТ хаотичны и не регламентированы.

Предлагается использовать подход к управлению и организации ИТ-услуг - ITSM (IT ServiceManagement, управление ИТ-услугами). Управление ИТ-услугами реализуется поставщиками ИТ-услуг путём использования оптимального сочетания людей, процессов и информационных технологий. Для содействия реализации подхода к управлению ИТ-услугами используется серия документов библиотеки ITIL (в библиотеке описываются лучшие из применяемых на практике способов организации работы подразделений или компаний, занимающихся предоставлением услуг в области информационных технологий).

После того как в компании будут описаны сервисы, создан каталог услуг, определены основные поставщики ИТ-услуг (внешние, внутренние), зоны ответственности, подписываются соглашения об уровне предоставления услуг (SLA). Такие соглашения подписываются как с внутренними заказчиками/клиентами в компании, так и с внешними поставщика (провайдеры и пр.). Формируются линии технической поддержки, внедряются системы ServiceDesk (к примеру, OMNITRACKER), процессы управление инцидентами, проблемами, изменениями, создается база управления конфигурациями CMDB.

При таком подходе к управлению и организации ИТ службы, когда бизнес точно знает, сколько стоит тот или иной сервис, какое время уходит на обслуживание и восстановление горячо любимого бизнес-приложения, мы приближаемся к решению основной задачи ИТ-службы – непрерывности бизнеса. Сокращаются расходы на ИТ-службу и инфраструктуру. ИТ-служба компании перестает быть «черным ящиком».

Второй шаг для изменения ситуации в компании – это передача не «профильных» ИТ-услуг на аутсорсинг. Когда процессы управления ИТ описаны, регламентированы, определена «внутренняя» совокупная стоимость владения ИТ-услугой, необходимо рассмотреть возможность о передачи части услуг внешним компаниям, специализирующемся на определенных видах ИТ-услуг (телефония, корпоративный портал, почта, 1С и пр.), как правило такие компании предоставляют более качественный сервис, обеспечивая отказоустойчивость и высокую доступность услуги. Компания перестает зависеть от внутренних факторов, связанных с ИТ персоналом (в отпуске, заболел), оборудованием (закончилась память, место на дисках и пр.). При выполнении данного шага необходимо оценить риски, дать четкое технико-экономическое обоснование возможности такого перехода. Возможно, компании стоит задуматься о передаче всего перечня ИТ-услуг на аутсорсинг, оставив «внутри» компании одного-двух ИТ-менеджеров, которые координируют внешних поставщиков.

Для изменения ситуации в филиалах необходимо разработать ИТ-стандарты (упрощенный пример: для каждого филиала - минимум 2-а провайдера Интернет, рабочие станции в филиалах, это нулевые клиенты, подключающиеся к терминальным серверам головной компании и пр.), как в части технических средств и ПО, так и в части организации работы ИТ-службы с филиалами (удаленная поддержка и мониторинг филиалов из головного офиса, смещенный график работы ИТ-специалистов и пр.).

На реализацию подобного проекта в зависимости от масштабов бизнеса, возможностей компании, в среднем тратиться от 6 месяцев до 1 года.

Выводы:

На сегодняшний день ИТ-руководители компаний имеют в своем распоряжение большой выбор средств и подходов, позволяющих решить традиционные проблемы ИТ и удовлетворить любые потребности бизнеса. Предложенные для решения задачи инструменты, такие как ITSM, аутсорсинг процессов, позволяют полностью избавиться от описанных в задаче проблем, сократить расходы на ИТ-инфраструктуру. Управленческие решения, которые должен принять ИТ-руководитель, зависят от многих внутренних и внешних факторов, но грамотный анализ рисков, точно рассчитанная финансовая модель, личный опыт, доступность ресурсов, позволят сделать это верно.