Управление инновационными проектами (стр. 2 )

К подпроцессам управления относятся:

-  общее управление изменениями, управление ресурсами;

-  управление целями, управление качеством;

-  управление рисками, управление контрактами.

Подробное описание процессов управления проектами представлено в руководстве РМВоК.

Вопросы и задания

1.  Назовите основные модели стратегического управления проектами.

2.  Дайте характеристики креативно-рефлексивной и нормативной моделям.

3.  Определите основные элементы стратегического управления проектами в их логической последовательности.

4.  Перечислите основные функции и подсистемы управления проектами.

5.  Назовите основные группы процессов управления проектами.

6.  Какие подпроцессы относятся к процессу планирования?

7.  Какие подпроцессы включаются в процесс управления?

8.  Какие подпроцессы относятся к процессу исполнения и контроля?

9.  Какие подпроцессы включаются в процесс анализа?

10.  В чем состоит отличие подсистем от функций управления проектом?

11.  Опишите элементы управления предметной областью проекта.

12.  В каком процессе определяются факторы успеха проекта?

13.  В каком процессе осуществляется подготовка предложений на поставку ресурсов и выбор поставщиков?

14.  Проанализируйте схемы основных процессов управления проектами, представленные в руководстве РМВоК.

Глава 3. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ

3.1. Методы управления проектами

Методология управления проектами – комплекс методов, технологий и процедур, используемых для повышения эффективности управления проектами на различных этапах жизненного цикла продукта (рис. 3). Она определяет процесс взаимодействия участников проекта, помогающий команде разработать содержание проекта и контролировать изменения в предварительном плане проекта. В общем виде методология управления инновационными проектами представляет собой последовательность следующих процессов управления:

-  определение идеи проекта;

-  определение целей и задач проекта;

-  разработка и оценка всех проектных альтернатив;

-  предварительный анализ осуществимости проекта;

-  экспертиза проекта;

-  планирование проекта;

-  согласование проекта;

-  реализация проекта;

-  оценка завершенного проекта;

-  анализ долговечности проекта (по степени долговечности основных компонентов проекта).

Проектная методология базируется на трех обязательных понятиях: модель команды, модель процессов и модель рисков. Модель команды определяет ролевой состав рабочей группы, правила взаимодействия между ролями и ответственность за выполнение проектных задач. Модель процессов описывает структуру и регламент выполнения работ, правила анализа и предоставления результатов на протяжении всего жизненного цикла проекта. Модель рисков описывает правила выявления и отслеживания статусов рисков, а также принципы поиска решений по их устранению или плановому снижению последствий от их актуализации.

Данные модели были разработаны с помощью различных методов управления проектами, такими, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, финансовое планирование, имитационное моделирование, научно-техническое прогнозирование, методы отбора и оценки эффективности проектов, методы принятия решений, методы аргументации, методы генерирования идей и экспертные методы.

Рис. 3. Методология управления проектами

Методы управления проектами позволяют:

-  определить цели проекта и провести его обоснование, выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

-  определить необходимые объемы и источники финансирования;

-  подобрать исполнителей через процедуры торгов и конкурсов, подготовить и заключить контракты;

-  определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

-  сформировать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;

-  обеспечить контроль процесса выполнения проекта.

На начальном этапе управления проектами используются методы структуризации, сущность которых заключается в декомпозиции проекта на составные части (модули), необходимые и достаточные для эффективного управления проектом. Структуризация является основным понятием системного подхода, главным инструментом для упрощения сложной проблемы. Понимание проекта как структурированного объекта является основой профессиональных методов управления проектами. Для иллюстрации структуры проектов используются следующие графические модели: дерево работ, дерево целей, дерево решений, дерево ресурсов, дерево стоимости, дерево рисков, дерево контрактов по работам, матрица критериев и матрица ответственности.

3.2. Проектный анализ

Проектный анализ – неотъемлемая часть методологии управления проектами. Он проводится на протяжении всего периода жизненного цикла проекта. В структуре проектного анализа выделяют следующие типы анализа.

1. Технический – проводится с целью технического обоснования проекта.

2. Организационный – определяет уровень институциональных изменений, включающих реформирование существующих учреждений и создание новых институтов.

3. Коммерческий – проводится с целью разработки программы совершенствования сбыта продукции.

4. Финансовый – определяет финансовую состоятельность и жизнеспособность проекта.

5. Экономический – проводится с целью оценки затрат и выгод в интересах эффективного использования ресурсов организации, региона.

6. Социальный – с целью обеспечения положительного отзыва общественности о проекте.

7. Экологический – определяет гарантии безопасности для окружающей среды, меры по уменьшению загрязнения воздуха, воды, газообразных выбросов и сточных вод.

Основные задачи данных типов проектного анализа:

-  технического анализа – рассмотрение технико-технологических альтернатив и оценки их реализуемости, сроков осуществления проекта в целом и его фаз; определение доступности и достаточности источников сырья, рабочей силы и других требуемых ресурсов; составление календарных планов и сетевых моделей;

-  организационного – определение функций участников проекта; оценка их сильных и слабых качеств с точки зрения материально-технической базы, квалификации, возможностей и финансового положения; разработка мер по устранению слабых сторон участников и совершенствование организационных факторов;

-  коммерческого – определение возможных рынков сбыта и сегментов потребителей, каналов продвижения продуктов на рынок и мероприятий по стимулированию сбыта; оценка конкурентов и выбор конкурентоспособной стратегии;

-  финансового – определение соотношения финансовых затрат и результатов, обеспечивающих необходимую норму доходности; прогнозирование инфляции по видам затрат, результатов и оценке пределов ее изменения применительно к организациям-участникам проекта;

-  экономического – отражение эффективности проекта с точки зрения интересов всего общества в целом, поступлений финансовых ресурсов в различные бюджеты в виде налогов и отчислений во внебюджетные фонды;

-  социального – определение пригодности проекта для его пользователей и приемлемости для региона; оценка социально-культурных и демографических характеристик населения, затрагиваемого проектом, его влияние на изменения количества и структуры рабочих мест; условий труда и бытовых условий;

-  экологического – определение потенциального ущерба окружающей среде, наносимого проектом в течение всего жизненного цикла, и мер, необходимых для сокращения и предотвращения этого ущерба.

3.3. Проектные технологии

В современном проектном управлении широко используется системная технология вмешательства (СТВ) (Systems Intervention Strategy-SIS) – совокупность инновационных действий, которые отличаются от принятых в повседневном управлении. Основной акцент делается на изменение систем для того, чтобы «изменить» людей. Данная технология ориентирована на задачу, решаемую за короткий период (месяцы). Результаты изменений оцениваются в количественных показателях и измеряются на основе «ощутимых критериев».

Основными фазами данного метода являются:

-  концепция (определение, диагностика) – процесс установления проблем, определения целей и критериев их достижения (шаги 1-4);

-  разработка – проектирование и моделирование альтернативных вариантов достижения целей (шаги 5-7);

-  внедрение – процесс разработки проектной стратегии и ее последующей реализации (шаги 8-9).

Модель СТВ представляет собой циклический процесс, состоящий из следующих девяти шагов.

1.  Начало – понимание необходимости изменений существующей системы, выделение симптомов (признаков) проблемы на основе всестороннего ее анализа.

2.  Описание системы – структуризация изменений, представление их в виде схемы как простейшей модели; установление приоритетов.

3.  Определение целей (минимизация затрат, повышение эффективности деятельности, новый продукт) и ограничений (структуры, которой следует избегать или ресурса, который нельзя превышать при выборе средств достижения целей) путем построения дерева решений, дерева целей и системы (схемы) ограничений.

4.  Формулирование критериев достижения каждой из поставленных целей с использованием количественных или адекватных качественных оценок (высокая, низкая, средняя), а также методов масштабирования – размещение на качественной шкале (например, по шкале затрат max-min) и ранжирования по приоритетности достижения цели.

5.  Генерация вариантов идей по изменению процесса с использованием методов «мозгового штурма», опросов, контрольных сравнений (бенчмаркинга).

6.  Моделирование вариантов (выборочное) посредством схем, анализа затрат и выгод, моделирования движения наличности, компьютерного моделирования.

7.  Оценка вариантов на основе критериев посредством построения дерева решений или простой матрицы для сравнения действия различных вариантов проекта, выбор оптимального варианта.

8.  Разработка стратегии внедрения – планирование путей и времени реализации проекта, распределение задач и ресурсов.

9.  Реализация стратегии – формирование команды для управления процессом изменений.

Общая характеристика этапов и инструментов СТВ

Основной инструментарий в СТВ – это схемы и матрицы (приложение 2). Схемы должны иметь название, внутри блока – их краткое описание. Они должны быть точными, простыми для общения и понимания, а также логичными (основные действия не должны смешиваться с второстепенными).

1. Концепция (диагностика) – описание ситуаций, предшествующих проекту:

– системные карты существующей ситуации для определения системы и ее основных элементов;

– схемы отношений для выявления взаимосвязи между элементами системы;

– схемы движения информационных потоков и их использование;

– схемы влияния для выявления воздействия внешних факторов на элементы системы;

– поле сил для определения воздействия на проект движущих и тормозящих сил;

– схемы входа-выхода для установления взаимосвязей входных и выходных параметров;

– схемы STEP (PEST)-анализа для определения воздействия факторов внешней среды;

– матрицы SWOT-анализа для выявления критичных и позитивных внутренних и внешних факторов и определения возможных ответных действий (стратегических решений).

2. Разработка – получение и оценка альтернативных вариантов проекта:

– каузальный анализ – выявление причинно-следственных связей между проблемами;

– дерево решений – построение альтернативных вариантов реализации проекта;

– дерево целей – построение иерархии целей, подцелей, задач;

– таблица (матрица) критериев – выбор наиболее адекватных критериев для оценки достижения целей;

– матрица оценки вариантов (действий) реализации проекта.

3. Внедрение – планирование реализации проекта по объему работ, времени, финансам и отчетности, а также проверка и оценка проекта:

– системные карты новой ситуации – определение новой конфигурации системы;

– структура работ – детализация (декомпозиция) структуры работ, связанных с выполнением проекта;

– схемы последовательности действий по реализации проекта;

– полосовые диаграммы Гантта для определения порядка и длительности работ;

– сетевые графики для определения временных ресурсов проекта;

– матрица распределения ресурсов в целях планирования ресурсов и подготовки информации для составления бюджета;

– матрица распределения ответственности – распределение обязанностей между участниками проекта;

– бюджет проекта – построение финансовой базы проекта;

– логическая рамка и оценка связности.

В практике СТВ используются три основные стратегии внедрения изменений: «большой взрыв», «пробное внедрение» и «параллельное функционирование». Модель «большого взрыва» предполагает, что в течение одного дня старая система прекращает свое существование и на следующий день начинает функционировать новая. Стратегия «пробное внедрение» предполагает, что будет проводиться эксперимент в небольшом масштабе, чтобы на практике посмотреть, как будет работать предложенное изменение. В случае успеха достигнутые результаты переносятся на другие участки системы. Модель «параллельного функционирования» предполагает одновременную реализацию нескольких стратегий действий, в том числе и существующей системы.

Вопросы и задания

1.  Определите понятие и назначение методологии управления проектами.

2.  Раскройте содержание методологии управления проектами в форме последовательности процессов управления.

3.  Охарактеризуйте основные модели проектной методологии.

4.  Опишите основные методы управления проектами и их роль в повышении эффективности управления проектами.

5.  Какие графические модели применяются для иллюстрации структуры проектов?

6.  Назовите основные типы проектного анализа.

7.  Определите основные задачи данных типов проектного анализа.

8.  Определите последовательность и содержание шагов модели СТВ.

9.  Перечислите основные проектные инструменты, используемые на каждом из этапов СТВ.

10.  С какой целью проводится каузальный анализ проблем проекта?

11.  Охарактеризуйте основные стратегии внедрения изменений.

12.  Составьте дерево решений для альтернативных вариантов: проводить или не проводить рекламную кампанию для продвижения нового продукта на рынок с использованием гипотетических данных о предполагаемых расходах, доходах и вероятности их получения.

Глава 4. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

4.1. Классификация организационных структур управления проектами

Эффективность процессов управления проектом во многом определяется выбранной организационной структурой проекта и подготовкой специалистов. Основная цель создания организационной структуры управления проектом – координация взаимодействия между участниками проекта по задачам, процессам и ответственности. Организационная структура проекта – наиболее важный механизм управления проектом, основа формирования и реализации деятельности команды проекта.

Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между которыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.

Специалисты выделяют следующие организационные структуры.

1. Линейно-функциональная – управление проектом осуществляет куратор через руководителей подразделений, участвующих в проекте (рис. 4).

Преимущества: стимулирует профессиональную специализацию; улучшает координацию и использование ресурсов в функциональных областях; способствует повышению технологичности выполнения операций по функциям.

Недостатки: стимулирует функциональную изолированность; повышает количество межфункциональных конфликтов; снижение эффективности коммуникаций; функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных проблем.

 

Рис. 4. Функциональная организационная структура с использованием команды А:

А – руководитель команды; В1, В2, С1, С2, Д1, Д2, Е1, Е2 – члены

2. Проектная – это временная структура, создаваемая для разработки и реализации проекта. Ее смысл заключается в формировании проектной команды из разных специалистов. В команде должны быть представлены лица, являющиеся ведущими проекта, несущие ответственность за него в каждой из функциональных областей (рис. 5).

ДИРЕКТОР

 

 

Рис. 5. Проектная организационная структура с сохранением функциональных подразделений

Преимущества: проект имеет целостную, горизонтальную, целевую направленность; прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, сокращение коммуникационных связей от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству; единство выработки решений и отдачи команд; простота и гибкость в управлении проектом.

Недостатки: дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов; снижается технологичность в функциональных областях; непоследовательность в реализации организационных процедур и принципов функционирования.

3. Матричная – отражает закрепление в организационном построении компании двух направлений руководства: вертикальное (по функциональным подразделениям) и горизонтальное (по отдельным проектам с привлечением сотрудников из других подразделений). В зависимости от полномочий менеджера проекта различают слабую и сильную матрицы. В случае слабой матрицы управление членами команды осуществляется не напрямую, а через функциональных руководителей. Имеет место, когда проектная организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов. Сильная матрица предполагает наличие менеджера проекта, наделенного полномочиями напрямую отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Использование матричных структур предъявляет высокие требования к уровню управленческих знаний и умений из-за крайней сложности в управлении (рис. 6).

Преимущества: проект и его цели находятся в центре внимания; эффективное использование ресурсов для нужд нескольких проектов; возможность гибко настраивать организационную структуру от слабой матрицы до сильной.

Недостатки: возможность конфликтов между проектной и функциональной структурами; необходимость координировать деятельность нескольких проектов; существует проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений.

ДИРЕКТОР
Руководитель программы	Производственный отдел	Отдел маркетинга	Инвестиционный отдел

 

 

Рис. 6. Матричная организационная структура

4. Смешанная (гибридная) – сочетает перечисленные структуры, характеризуется гибкостью, быстрым реагированием на изменения. Используется для реализации внутреннего автономного проекта или для постепенного «выращивания» проекта (рис. 7).

ДИРЕКТОР

 

Рис. 7. Смешанная проектно-функциональная структура

для реализации внутреннего автономного проекта

Основными факторами, влияющими на выбор организационной структуры управления проектами, являются следующие:

– неопределенность. При рутинном характере проекта подходит функциональная структура; если неопределенность средняя используют слабую матричную структуру, при сильной – сильную матрицу или проектную структуру;

– технология. При известной стандартной технологии подойдет функциональная структура и слабая матрица; если технология сложная, то лучше использовать сильную матрицу, для новых технологий подойдет проектная структура.

– длительность. Для коротких проектов – функциональная структура, для проектов средней продолжительности – матричная, для длительных – проектная структура;

– число участников. Для проектов с небольшим числом участников – функциональная структура, для среднего числа участников – сильная матрица, для большого числа – проектная структура;

– важность. Для незначительных проектов можно использовать функциональную структуру, для проектов средней значимости – матричную, для значимых – проектную;

– критичность сроков. Если сроки некритичны, подойдет функциональная структура, при критичных – проектная, при средней критичности – матричная структура;

– взаимосвязи. Для проектов с сильными взаимосвязями лучше создать проектный офис, если в проекте задействовано несколько подразделений – лучше использовать матричную структуру, одно – функциональную.

Одним из требований к организационным структурам управления проектами является обеспечение динамизма, так как проект живет и развивается на протяжении жизненного цикла как открытая система, активно взаимодействующая с окружающей средой. Такой динамизм наиболее присущ проектным и матричным организационным структурам.

4.2. Схемы организационных структур и система взаимодействия участников проекта

Схема организационной структуры отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. Специалисты выделяют следующие схемы организационных структур.

1. Выделенная организационная структура создается исключительно для одного проекта в рамках материнской организации (генподрядчика, заказчика и инвестора в одном лице), после реализации которого она ликвидируется. «Выделенность» означает создание независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, или структурного подразделения внутри материнской организации. Для данной схемы целесообразны функциональные или проектные структуры.

2. Управление по проектам – постоянно действующая проектная структура внутри организации, регулярно реализующая один или несколько проектов. Для данной схемы целесообразны матричные структуры.

3. Всеобщее управление проектами формируется в условиях, когда деятельность материнской организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, они составляют единое целое, при этом ресурсы – общие и используются совместно. Для данной схемы целесообразны матричные и проектные структуры.

4. Двойственная организационная структура управления проектом возникает, когда в проекте участвуют две равнозначные организации, которые создают объединенный комитет по управлению проектом. Она применима в случаях:

-  когда заказчик проекта и генподрядчик имеют одинаково большое значение в принятии решений по управлению проектом;

-  существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, принимающих активное участие в реализации проекта.

Для более тесной интеграции деятельности двух участников проекта можно использовать как матричные, так и проектные структуры или смешанные структуры.

5. Сложные организационные структуры формируют в случае участия в проекте более двух организаций, реализуемых различные, но значимые функции в этом проекте. Они имеют следующие разновидности:

-  управление проектом реализует заказчик, при этом организационная (как правило, функциональная) структура проекта формируется заказчиком;

-  управление проектом реализует генподрядчик, которому заказчик передает функции управления проектом, оставляя за собой функцию контроля результатов и создание, как правило, матричной организационной структуры управления проектом;

-  управление проектом реализует специализированная управляющая компания, которой заказчик поручает функции управления проектом. Управляющая компания реализует управление, не выполняет никаких работ по проекту, передавая их генподрядчику, который может привлекать к выполнению отдельных работ субподрядные организации. Для данной схемы целесообразно использовать матричную или проектную структуру управления проектом.

4.3. Организационное проектирование

После выбора организационной структуры управления проектом осуществляется ее детальное проектирование, которое завершается созданием пакета организационной, методической и справочной документации. Данный пакет включает следующие документы: организационная структура управления проектом (графическое изображение структурных единиц); штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы); положения о структурных подразделениях и должностные инструкции; методические инструкции, технологические карты процессов; график и бюджет проекта; требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты).

Основные этапы формирования организационной структуры управления проектом с необходимым перечнем мероприятий представлены в табл. 3.

Таблица 3

Основные этапы формирования организационной структуры управления проектом

Этапы формирования	Мероприятия
1. Диагностика существующей структуры организации	Использования диагностических систем для оценки эффективности существующей организационной структуры
2. Выбор организационной структуры и экспертизы	Формирование программы реструктуризации с учетом: - взаимодействия участников проекта - соответствия содержанию проекта - соответствия требованиям внешнего окружения
3. Проектирование организационной структуры	Моделирование организационной структуры, учитывая: - иерархическую структуру функций - технологию выполняемых операций - потоки и структуру информационных данных, интерфейсы, аппаратное обеспечение - структуру прочих ресурсов - бюджетные ограничения
4. Разработка регламентной и нормативной документации	Формирование и утверждение: - организационной структуры проекта - штатного расписания - положений о структурных подразделениях - должностных инструкций - методических инструкций, технологических карт процессов - требований к персоналу - графика и бюджета администрации проекта
5. Формирование организационной структуры	Поиск и подбор персонала Распределение ответственности и полномочий Обучение персонала
6. Организация деятельности	Организация совместной деятельности Формирование корпоративной структуры Организация принятия решений Организация совещаний Организация переговоров Регламент деятельности организации
7. Управление персоналом	Стратегия управления персоналом Кадровое планирование Развитие кадров: обучение, повышение квалификации, переподготовка, деловая карьера Система мотивации и стимулирования Социально-психологическая работа Кадровый учет Управление рабочим временем

Традиционным инструментом проектирования и изображения функциональных организационных структур является иерархический граф. Для моделирования и изображения матричных и проектных структур используются наряду с графом различные матрицы, например, матрица разделения административных задач управления между функциональными службами.

4.4. Формирование и управление командой проекта

Для координации действий по управлению проектом требуется определенная организационная структура – команда проекта, формируемая на время его жизненного цикла. Она состоит из специалистов, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта. Привлечение членов команды к участию на ранних стадиях проекта позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав членов команды проекта может меняться. Членов команды проекта также называют персоналом проекта. Команда управления проектом – это часть команды проекта, которая отвечает за выполнение операций по управлению проектом (например, планирование, управление и завершение). Эта группа может называться ядром, исполняющей или руководящей командой.

Основными характеристиками проектной команды являются:

1) состав участников – численность, возраст, пол;

2) структура команды и функции, выполняемые участниками команды.

В зависимости от целей, задач, масштабности и других параметров проекта могут применяться два основных вида структуры проектной команды. Матричная структура команды применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла до двух лет. Проектная структура команды представляет собой качественную новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами в течение длительного срока (более двух лет).

Жизненный цикл проектной команды проходит следующие этапы.

Рождение – выбор членов, формирование команды, знакомство друг с другом, эффективность работы низкая.

Рост – определение миссии команды, согласование ролей, полномочий, выбор общих методов работы, управление конфликтами, эффективность работы – высокая.

Зрелость – концентрация на достижение целей, степень сотрудничества высокая, взаимозависимость, желание взять на себя ответственность, эффективность работы высокая, достижение синергетического эффекта.

Упадок – рутина, устаревшие методы работы и коммуникации, эффективность средняя, предсказуемость в отношениях, отсутствие внешнего фокуса, концентрация на прошлых достижениях.

Распад – команда распадается по собственному желанию или необходимости.

Управление командой проекта состоит из следующих процессов:

1)  формирование и развитие команды – формирование организационной структуры, закрепление зон ответственности и полномочий, назначение проект-менеджера и менеджеров на ключевые посты, организационное развитие команды;

2)  организация деятельности команды – формирование организационной корпоративной культуры, организация коммуникаций и офиса команды, а также организация принятия решений, совещаний и переговоров;

3)  управление персоналом команды – разработка стратегии управления персоналом, кадровое планирование, обучение и переподготовка кадров, управление карьерой, разработка системы мотивации и стимулирования, социально - психологическая работа, кадровый учет, управление рабочим временем.

Оценка эффективности команды производится по отчетным результатам, затратам и реализуемым процессам (способности эффективно выходить из кризисных ситуаций, умению принимать рациональные решения и реагировать на изменения).

Характеристиками команды, повышающими ее эффективность, являются:

а) человеческие факторы – вовлеченность и энергичность, способность разрешать конфликты, эффективность коммуникаций, командный дух, взаимное доверие, эффективное взаимодействие, целеустремленность, способность к постоянному совершенствованию;

б) факторы результативности проекта – технический успех проекта, работа в соответствии с бюджетом и сетевым графиком, ориентация на достижение результатов, творческая активность и использование инноваций, забота о качестве, гибкость к проведению изменений, способность предвидеть новые тенденции;

в) групповые процессы – процессы развития, сплочения команды, группового давления и выработки решений.

Основные обязанности в команде распределяются следующим образом:

-  проект-менеджер – официальный руководитель команды;

-  менеджер по финансам; менеджер по качеству;

-  менеджер по персоналу; менеджер по коммуникациям;

-  менеджер по закупкам и поставкам;

-  инженер, разрабатывающий план проекта;

-  администратор контрактов;

-  администратор, отвечающий за материальное обеспечение работ по проекту.

Успех проекта в огромной степени зависит от организаторских способностей менеджера, от того, насколько он обладает качествами лидера. Менеджер проекта должен уметь сформировать высокоэффективную команду, провести ее по всем этапам жизненного цикла проекта, раскрыть индивидуальные качества каждого подчиненного, чтобы тот смог принимать самостоятельные оптимальные решения.

В соответствии со стандартом PMI менеджер проекта должен уметь организовать шесть основных процессов проекта: инициацию, планирование, исполнение, контроль, анализ и завершение. Он должен обладать знаниями и навыками в таких областях, как управление временем, бюджетом и персоналом проекта, а также коммуникациями между участниками проекта, рисками, взаимодействием с внешними поставщиками и субподрядчиками, качеством, ресурсами. Помочь руководителю проекта создать благоприятные условия для создания высокоэффективных проектных команд могут следующие конкретные предложения, разработанные специалистами по управлению проектами (табл. 4).

Таблица 4

Рекомендации по созданию эффективных проектных команд

Рекомендации	Действия и комментарии
Обсуждайте рабочие задания всей командой	Обсуждение замысла, задачи проекта и цели команды и каждого его члена
Сообщайте об организационных целях и задачах проекта	Цели и задачи проекта и их корректировка должны быть понятны команде
Осуществляйте эффективное планирование проекта	Привлечение к планированию всех членов команды, руководства, подрядчиков и заказчиков
Определите правильное комплектование команды и организацию работы	Требование начать конкретную деятельность приводит к спешке при комплектовании команды
Выберите оптимальную организационную структуру проекта	Разработка матрицы ответственности, структуры задач и основных работ
Создайте положительный имидж ходу реализации проекта	Это обеспечивает заинтересованность в результатах работы на всех уровнях управления
Планируйте процесс работы и структуру команды	Разработка плана проекта, матрицы задач, устава проекта, описание процессов и процедур
Обеспечьте поддержку со стороны высшего руководства	Это демонстрирует команде доверие и внимание
Определите каналы обмена информацией	Горизонтальные и вертикальные каналы распространения информации
Создайте надлежащую систему вознаграждения	Формирование системы самоуправления и самоконтроля
Обеспечьте личную мотивацию и стремление к лидерству	Забота о членах команды, открытость общения, умение вызвать личный интерес к проекту

К основным функциям, которые возлагаются на команду в процессе работы, относятся: управление; проектирование и разработка продукта; его производство; поставки и закупки ресурсов; заключение контрактов; тестирование и продвижение продукта на рынок.

4.5. Организация и состав офиса проекта

Для реализации функций управления проектами менеджеру и его команде требуется офис. Современное понятие офиса проекта включает в себя большое количество технических и организационных решений.

1. Помещение:

-  проектирование пространственно-планировочных решений – основных помещений головного офиса проекта;

-  проработка вопросов интерьера и внутренней отделки помещений, обустройства мебелью.

2. Оргтехника и вспомогательное оборудование:

-  устройства для организации документооборота;

-  организационные средства – доски для рисования, планшеты для календарных графиков, оборудование для проведения совещаний;

-  организационная техника – копиры, проекторы, уничтожители бумаги;

-  средства безопасности – сигнализация, регламентация доступов в помещение;

-  хозяйственный инвентарь и оборудование.

3. Программно-компьютерные комплексы, средства связи и телекоммуникаций:

-  компьютерная техника – сетевое оборудование, компьютеры, серверы, принтеры;

-  программное обеспечение;

-  средства связи – телефонные станции, телефонные аппараты, каналы связи, мобильные телефоны.

Программно-телекоммуникационная среда офиса опирается на развитое информационное обеспечение проекта, которое должно предоставлять возможность интегрированной обработки всех видов информации, циркулирующей в системе, в том числе документов, порожденных электронным и бумажным документооборотом: внешней и внутренней переписки, осуществляемой как в электронной, так и в бумажной форме. База данных документов должна быть элементом единой базы данных, информации и знаний команды проекта; она формируется как централизованный электронный архив документов (включающий, в том числе и бумажные оригиналы, и электронные копии оригиналов бумажных документов).

Прикладное программное обеспечение документооборота офиса проекта должно включать следующие ключевые компоненты:

-  систему управления хранением документов – программное обеспечение, реализующее функции управления единым документарным фондом проекта (централизованным архивом);

-  систему управления документооборотом – программное обеспечение, реализующее администрирование документооборота, управление маршрутизацией и движением документов, координацию и контроль документопотоков;

-  набор стандартных бизнес-приложений для подготовки документов – текстовых процессоров, электронных таблиц;

-  систему экспорта/импорта документов.

В качестве центрального управляющего блока программного обеспечения электронного офиса выступает система управления полномочиями пользователей, которая осуществляет разграничение доступа пользователей к информации (в том числе к документам различной степени секретности) и регламентацию доступа пользователей к функциям, предоставляемым системой.

Основные права и возможности проект-менеджера и природа самого проекта будут влиять на структуру офиса проекта. Наличие или отсутствие централизованной службы планирования и контроля операций также повлияет на организацию офиса. Кроме традиционной организации проектного офиса на практике используется виртуальный офис, под которым понимается сеть свободно взаимодействующих специалистов, находящихся в различных местах. Они разрабатывают совместный проект (или ряд взаимосвязанных проектов), находясь между собой в отношениях партнерства, сотрудничества и координации. Объединение ресурсов при создании виртуального офиса проекта характеризуется территориальной независимостью, а сотрудничество членов команды организуется на время жизненного цикла проекта. Инфраструктура виртуального офиса проекта должна включать следующие составляющие:

-  сеть Internet;

-  международный стандарт для обмена данными, например по моделям продукции STEP (Standard for the Exchange of Product model data);

-  стандарты взаимодействия прикладных программ, например стандарты CORBA (Common Object Request Broker Architecture).

Программно-коммуникационная среда виртуального офиса опирается на непрерывную информационную поддержку жизненного цикла проекта. В западной методологии такая поддержка называется CALS (Continuous Acquisition and Life Cycle Support). Сегодня CALS, по своей сути, — глобальная стратегия повышения эффективности бизнес-процессов, выполняемых в ходе жизненного цикла проекта, продукта за счет информационной интеграции и преемственности информации, порождаемой на всех этапах жизненного цикла. Средствами реализации данной стратегии являются CALS-технологии, в основе которых лежит набор интегрированных информационных моделей: самого жизненного цикла и выполняемых в его ходе бизнес-процессов, продукта, производственной и эксплуатационной среды. Возможность совместного использования информации обеспечивается применением компьютерных сетей и стандартизацией форматов данных, обеспечивающей их корректную интерпретацию.

Вопросы и задания

1.  Назовите основные типы организационных структур управления проектами и проведите их сравнительный анализ.

2.  Какие факторы влияют на выбор организационной структуры управления проектами?

3.  Какие организационные структуры управления проектами являются наиболее динамичными и почему?

4.  Опишите основные схемы организационных структур.

5.  Перечислите основные этапы формирования организационной структуры управления проектом.

6.  Определите этапы жизненного цикла проектной команды.

7.  Какие существуют типы структуры проектной команды?

8.  Сформулируйте предложения по созданию эффективных проектных команд.

9.  Какие организационно-технические решения включаются в понятие «офис проекта»?

10.  Определите понятие и структуру виртуального офиса проекта.

Раздел 2. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ

НА ПРЕДИНВЕСТИЦИОННОЙ ФАЗЕ ЖЦП

Глава 5. ФОРМИРОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ ПРОЕКТА

5.1. Предпроектные исследования и разработки

Управление инновационным проектом начинается с разработки концепции проекта, в процессе которой выделяют следующие этапы:

1. Формирование инновационной идеи и постановка целей проекта.

2. Маркетинговые исследования проекта (проводятся параллельно с формированием идеи проекта).

3. Структуризация инновационного проекта – формирование перечня проектных мероприятий по достижению поставленных целей.

4. Предварительная экспертиза (оценка) проектных альтернатив.

5. Выбор оптимального варианта реализации проекта из альтернативных вариантов на основе максимальной эффективности проекта.

На первом этапе организация инновационного типа проводит всестороннюю оценку состояния социальной, технологической, экономической и политической среды бизнеса (STEP-анализ) с целью генерации инновационных замыслов (идей) будущего проекта и его адаптации к внешней среде. Для этого она изучает:

-  прогнозы экономического и социального развития Российской Федерации;

-  отраслевые и маркетинговые прогнозы (объем и характер спроса на продукцию проекта);

-  прогнозы деловой активности иностранных и отечественных компаний в регионе;

-  конъюнктуру рынков труда, инноваций и инвестиций;

-  научные разработки, патенты и лицензии;

-  документы государственного регулирования инновационной деятельности.

На данном этапе используются методы экспертных оценок идей, «мозговой штурм», методы интервью и анкетирования, метод анализа сильных и слабых сторон проекта, возможностей и угроз со стороны внешней среды (SWOT-анализ) по следующим направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, управление и организация.

В результате проведенных исследований организация выявляет наиболее выгодные направления инновационной деятельности и формирует пул («общий котел») альтернативных инновационных идей проекта. После этого аналитик проекта проводит оценку каждого варианта по следующим позициям:

а) соответствие идей стратегическим планам организации;

б) рыночная и маркетинговая концепции;

в) инженерный и технологический комплекс;

г) трудовые ресурсы и требуемая квалификация;

д) график реализации и бюджет проекта.

В процессе оценки проектных идей проводится их фильтрация, или отбор. Это позволяет исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые инновационные замыслы. Критериями отсева (отбраковки) проектных идей являются:

-  недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие сопоставимых преимуществ;

-  чрезмерная экономическая, социальная, инфраструктурная и природоохранная стоимость идеи проекта по сравнению с ожидаемыми доходами;

-  отсутствие обязательств со стороны предприятий и лиц, получающих выгоду от реализации идеи проекта;

-  отсутствие политической поддержки со стороны властей всех уровней;

-  слабая технологическая осуществимость идеи проекта;

-  чрезмерный риск реализации идеи проекта;

-  высокая стоимость сырья и отсутствие квалифицированных трудовых ресурсов;

-  чрезмерно высокие затраты на реализацию и эксплуатацию проекта.

В результате оценки альтернативных проектных идей определяется нежизнеспособность одних и возможность реализации других. Для принятых вариантов идей разрабатываются предварительные бизнес-планы. После их согласования и утверждения проекты поступают в проектный портфель данной организации для оценки и отбора приоритетных, наиболее рентабельных и перспективных инновационных проектов для последующей их реализации.

Проект, успешно прошедший предварительную экспертизу и отбор, согласуется и утверждается заказчиком (инвестором). При этом создается команда управления проектом, которая занимается разработкой миссии, целей и задач проекта, стратегии достижения поставленных целей, проведением маркетинга проекта, формированием концепции и плана содержания проекта.

Фаза концепции завершается подписанием декларации о намерениях. После ее согласования с участниками проекта разрабатывается устав проекта, который является документом, или заявкой на открытие проекта. Он предназначен для определения проекта. На концептуальной фазе проекта устав проекта включает в себя: документирование потребностей (проблем, возможностей) и общее описание продуктов или услуг, удовлетворяющих данные потребности, а также описание связей проекта с текущей (операционной) деятельностью организации.

Устав проекта могут разрабатывать: менеджер или команда проекта; инициатор проекта; спонсор проекта; представитель внешней стороны, связанной с проектом. Устав наделяет менеджера проекта полномочиями задействовать ресурсы организации на операциях проекта. Менеджера проекта необходимо всегда назначать до начала планирования и желательно на этапе разработки устава.

В окончательном варианте устав проекта непосредственно или со ссылкой на другие документы должен содержать следующую информацию:

– требования к продукту, который будет создан в рамках проекта;

– цель проекта или основание для его разработки;

– потребности и ожидания заинтересованных лиц;

– укрупненное расписание контрольных событий;

– влияние заинтересованных лиц на проект;

– распределение функций или работ;

– предположения, связанные с внешним и внутренним окружением;

– ограничения, связанные с внешним окружением и внутренней средой;

– бизнес-обоснование проекта, включая возврат на инвестиции;

– укрупненный бюджет.

Команда проекта поддерживает устав проекта в актуальном состоянии, получает обратную связь от участников проекта о необходимых улучшениях документа, контролирует изменения и выпускает релизы утвержденного устава.