Управление инновационными проектами (стр. 4 )

К мероприятиям, направленным на продукт, относятся определение ширины и глубины продуктового набора. Ширина продуктового набора – это разнообразие видов продукции (продуктового ряда) проекта, при этом продукция необязательно должна пониматься как технологически связанные продуктовые линии (ряды). При выборе ширины продуктового набора проекта следует придерживаться некоторых принципов: чем шире продуктовый набор, тем гибче и устойчивей проект; чем шире продуктовый набор, тем больше капиталовложений требуется для проекта. Глубина продуктового набора – это количество модификаций одного вида продукции, то есть количество моделей продукции, которое можно получить на основе одной технологической (продуктовой) линии. При этом различия данных моделей в технологическом плане могут быть незначительны, но путем реализации мероприятий по продвижению продукта восприниматься как весьма существенные. Общие принципы при определении глубины продуктового набора следующие: чем глубже продуктовый набор, тем удобнее реализовывать стратегию концентрации усилий на рыночной нише; чем глубже продуктовый набор, тем потенциально дольше может быть жизненный цикл проекта.

Не менее важными являются мероприятия, направленные в большей степени не на сам продукт, а на целевую аудиторию, и создание стереотипов восприятия этого продукта. К таким мероприятиям можно отнести определение требований к цене, дизайну и упаковке, сопутствующим услугам (таким, как доставка, установка), техническому обслуживанию. Управление ценой укрупненно включает в себя формирование цены и разработку системы скидок и условий платежа. Существуют следующие варианты установления цены.

1. Цены основаны на критериях сбыта – проект ориентируется на высокий объем реализации или увеличение своей доли продаж по сравнению с конкурентами. Для реализации этих целей часто используется так называемая цена проникновения, то есть пониженная цена, предназначенная для захвата массового рынка товаров или услуг.

2. Цены основаны на максимизации текущей прибыли. В этом случае следует проводить оценку спроса и издержек применительно к разным уровням цен и выбирать такую цену, которая обеспечит максимальный уровень текущей прибыли.

3. Цены основаны на завоевании лидерства по показателям качества товара. Это требует установления высокой цены, так как необходимо покрыть издержки на достижение высокого качества и проведение дорогостоящих НИОКР.

Максимальная цена, которую можно запросить за товар, определяется спросом, минимальная – издержками. Цена, которую должен установить изготовитель, должна полностью покрывать все издержки по производству и обращению этого товара, включая прибыль за приложенные усилия и риск. Определив зависимость спроса от цены, расчетную сумму издержек и цены конкурентов, можно устанавливать цену своего товара. При ее назначении следует руководствоваться следующими соображениями. Минимально возможная цена определяется издержками производства и сбыта, максимальная – наличием определенных уникальных достоинств товара. Цены конкурирующих товаров дают средний уровень, которого и следует придерживаться при ценообразовании.

Третье базовое направление программы маркетинга – управление продвижением новой продукции. Продвижение – это любая форма сообщений, используемых руководством проекта для информации, убеждения или напоминания людям о продуктах, услугах, идеях, общественной деятельности. О новой продукции потребителей нужно проинформировать, пока у них еще не сформировалось отношение к ней. В отношении известных товаров главное в продвижении – убеждение: нужно превратить знание о товаре в благожелательное отношение к нему. Руководство проекта может использовать следующие формы продвижения: реклама; PR (Public Relations), или пропаганда; персональные продажи; стимулирование сбыта; управление торговой маркой.

Бюджет маркетинга проекта – обязательная и неотъемлемая составляющая проекта. В общей форме он представляет собой план денежных поступлений и выплат, связанных с реализацией программы маркетинга. Определение расходов на маркетинг – весьма сложная задача с большим количеством переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету. Поэтому в определении бюджета маркетинга большую роль играют традиции, опыт специалистов и анализ маркетинговых затрат фирм-конкурентов. Проектирование поступлений от продаж основывается на следующих видах прогнозов: объемы продаж по периодам; объемы продаж по продуктам и услугам; объемы продаж по группам потребителей; доля рынка.

1. Объемы продаж по периодам. Эти данные представляются как временная функция, чтобы продемонстрировать ожидаемый рост и сезонность. Нередко полезными оказываются множественные прогнозы объемов продаж. Обычно даются консервативные, то есть наиболее вероятные, и оптимистические прогнозы.

2. Объемы продаж по продуктам и услугам. Если разрабатывается многопродуктовый проект, целесообразно показать объемы продаж по каждому наименованию в отдельности, так как это дает возможность оценить относительную эффективность каждого вида продукции проекта. Каждый вид продукции следует показать в свете его особенностей – розничные продажи, сервисное обслуживание и сопровождение.

3. Объемы продаж по группам потребителей. Например, компания по прокату автомобилей ожидает, что 50% выручки поступит от туристов, 25% – от заказов фирм и 25% – от государственных учреждений. Важно не только указать, но и подтвердить прогноз (протоколами о намерениях, контрактами).

4. Доля рынка. Имеется в виду определение процента от общего объема продаж на рынке, который компания предполагает обеспечить своими силами. Обычно эти данные включают в приложение к бизнес-плану. Все данные по расходам и доходам по маркетингу проекта агрегируются в одном документе – в бюджете маркетинга проекта – в котором показываются статьи доходов и расходов в их прогнозируемой динамике по периодам реализации проектов.

Под реализацией маркетинга понимается выполнение ранее запланированных действий, контроль результатов этих действий, планирование и реализация мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Вопросы и задания

1.  Определите составляющие маркетинга проекта.

2.  Опишите основные направления (блоки) маркетинговых исследований.

3.  Перечислите основные виды внутреннего и внешнего маркетингового анализа.

4.  Какие факторы учитываются при анализе конкуренции?

5.  Определите понятия «концепция» и «программа» маркетинга проекта.

6.  Перечислите основные направления программы маркетинга.

7.  Какие методы используются для стратегического анализа рынка?

8.  Опишите тактику маркетинга в зависимости от жизненного цикла продукта.

9.  Проведите сравнительный анализ комплексов «4Р» и «4С».

10.  Какие мероприятия программы маркетинга направлены на продукт, а какие – на потребителя?

11.  Какие показатели применяются для формирования бюджета маркетинга проекта?

12.  Проведите маркетинговые исследования по проекту «Чистая вода». Результаты оформите в виде программы маркетинга.

Глава 8. ПЛАНИРОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА
ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА

8.1. Процессы и уровни планирования проекта

Планирование занимает основное место в управлении проектом, являясь организующим началом всего процесса по его выполнению. Планирование – это процесс формирования решений, определяющий порядок действий и работ по проекту. Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ, которые должны быть выполнены, применении методов реализации этих работ, согласовании ресурсов и действий участников проекта. Основная цель планирования – построение модели реализации проекта.

Планирование представляет собой совокупность взаимосвязанных основных и вспомогательных процессов. К основным процессам планирования относятся:

– планирование содержания проекта и его документирование;

– описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

– составление сметы, оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

– определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение цели;

– расстановка последовательности работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

– оценка продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

– расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;

– планирование потребности в ресурсах для выполнения проекта и сроков выполнения работ;

– составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

– разработка плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

К вспомогательным процессам планирования относятся:

– планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, поиск путей их достижения;

– организационное проектирование, определение и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;

– подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта;

– планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта;

– идентификация и оценка рисков, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;

– планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

– планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

Выделяют следующие уровни планирования.

1. Концептуальное планирование проводится на этапе инициации проекта, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Результат – концептуальный план, представляемый заказчику.

2. Стратегическое планирование – процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов, представляемых высшему руководству управляющей компании. Включает разработку сетевого плана с ключевыми этапами (вехами).

3. Детальное (оперативное, тактическое) планирование – процесс разработки детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика является одним из главных требований управления проектом. Разработкой, согласованием и утверждением детальных графиков занимается команда проекта. Детальный график является рабочим инструментом как для управления, так и для сдачи работ заказчику.

Результаты этапа планирования должны быть оформлены в виде плана проекта и представлены для утверждения заказчику.

8.2. Параметры и характеристики проектных работ

Проект представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, или действий, направленных на достижение желаемого результата к определенному сроку. Работа – основное понятие в планировании и управлении проектами. Она имеет следующие параметры:

1) идентификатор – уникальный код, однозначно определяющий работу в проекте;

2) описание – краткая характеристика (суть работы), применяемая в сетевом графике проекта;

3) исходная продолжительность (длительность) – оценка времени (часы, дни, недели, месяцы, годы), требуемого для выполнения работы с учетом ее характера и необходимых ресурсов;

4) процент выполнения – доля завершенной части работы;

5) календарь – список рабочих и нерабочих периодов, принятый для выполнения работы в проекте;

6) раннее начало и окончание, позднее начало и окончание;

7) резервы времени – свободный и полный;

8) фактические даты начала и окончания работы;

9) предшествующая работа – работа, от которой зависят сроки выполнения данной работы;

10) последующая работа – работа, сроки выполнения которой зависят от выполнения данной работы.

Для определения последовательности работ используются следующие данные:

-  ограничения, характеризующие внешние и внутренние условия по отношению к работам проекта, влияющие на сроки их выполнения;

-  код СДР – код, определяющий, к какому пакету работ в рамках структуры декомпозиции работ (СДР) принадлежит данная работа;

-  материальные и трудовые ресурсы, необходимые для выполнения работы;

-  затраты/бюджет – финансовые ресурсы на выполнение проектных работ.

Основной характеристикой работы является объем работы, выраженный в разных величинах: трудоемкости, стоимости, продолжительности. Продолжительность работы устанавливается либо заказчиком, либо внешними условиями (датой выведения товара на рынок), либо отношением объема работы к производительности ресурсов, требующихся для ее выполнения. На основе продолжительности работ составляется календарный план работы на год с разбивкой по месяцам и неделям, определяется резерв времени работы и проводится оценка использования времени.

Плановые и фактические затраты времени отражаются в бюджете времени (дни, недели), составленном по ключевым результатам, например: достижение рентабельности в 20%; увеличение доли рынка на 10%; сохранение уровня мотивации и повышение эффективности работы с клиентами. Бюджет времени может быть представлен в процентном выражении. Он показывает, какая часть общего времени тратится на мероприятия по достижению каждого ключевого результата.

Трудоемкость (затраты труда на объем работы, чел/дни) и стоимость работ (тыс. руб.) определяется по нормативам на данный вид работ или на основании заключенных договоров и/или экспертных оценок.

Стоимость работы напрямую зависит от количества ресурсов, назначенных для ее выполнения. За счет эффективного планирования ресурсов и затрат проекта можно добиться оптимального срока его завершения. Существует графическое решение данной проблемы (рис. 9).

Рис. 9. Зависимость затрат проекта от его продолжительности

Прямые затраты (Спр) – оплата труда рабочих, расходы на закупку материальных ресурсов, выполнение субподрядных работ. Они могут быть назначены как на отдельную работу, так и на пакет работ. На прямые расходы могут влиять управляющий проектом, проектная команда, а также отдельные работники, выполняющие пакет работ. Эти затраты представляют собой реальные расходы наличности и должны выплачиваться по мере выполнения. Природа прямых затрат такова, что они растут при сокращении длительности выполнения работы. Поэтому если требуется сократить сроки реализации проекта при минимальном увеличении прямых затрат, следует прежде всего сократить длительность тех критических работ, стоимость которых является наименьшей при одинаковых сроках сокращения длительности работ.

Косвенные (накладные) затраты (Ск) связаны с обеспечением процесса реализации проекта в целом. К ним относятся административные и управленческие расходы, отчисления на рекламу, арендная плата, платежи по кредитам, командировочные расходы и затраты на обучение. Обычно они рассчитываются как процент от общих прямых расходов. Косвенные затраты напрямую не связаны с конкретной работой, поэтому любое сокращение продолжительности проекта приведет к их сокращению. Зная сумму прямых и косвенных затрат для отдельного промежуточного результата (работы), можно получить общие расходы на проект в целом (ТС). В результате кривая общих затрат по проекту имеет оптимальную точку, в которой для реализации проекта требуется минимальный бюджет.

8.3. Структура декомпозиции работ и структура организации

Сущность управления проектами заключается в структурировании – разбиении проекта как целого на отдельные взаимосвязанные пакеты работ, увязке их с возможными диапазонами сроков и продолжительностей, с необходимыми ресурсами с учетом требований по стоимости и качеству.

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также организации связей и отношений между элементами. Структурирование проекта помогает решить следующие задачи.

1. Разделить объект на управляемые блоки (работы, пакеты работ).

2. Определить содержание работ, то есть описать работы, которые должны быть выполнены, и ресурсы, которые должны быть обеспечены.

3. Распределить ответственность между членами команды.

4. Оценить необходимые затраты денежных средств, времени и материальных ресурсов.

5. Создать единую базу для планирования, составления смет и контроля затрат.

6.Осуществить переход от общих целей к конкретным заданиям.

7. Определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту.

8. Создать соответствующую целям проекта структуру отчетности.

Для эффективного управления проектными работами необходимо определить перечень работ, последовательность их выполнения, продолжительность работ, а также описание потребности в ресурсах и стоимость работ. Определение работ включает в себя идентификацию и документальное оформление действий, которые должны быть выполнены для достижения целей проекта. Инструментом определения работ является структура декомпозиции работ (СДР).

Структура декомпозиции работ (WBS – Work Breakdown Structure), – это иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ, обеспечивающие достижение частных целей. Комплекс взаимосвязей между работами часто называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

На практике используются комбинированные структуры СДР, включающие: организационную структуру проекта (OBS – Organization Breakdown Structure), структуру статей затрат (ABS – Account Breakdown Structure), структуру ресурсов (RBS – Resource Breakdown Structure), информационную структуру, структуру интервалов (состав этапов, ключевых событий проекта).

Разработка СДР проводится командой проекта по методу мозгового штурма либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. В процессе создания СДР применяются детальные технические спецификации или функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде. Основанием декомпозиции проекта могут служить:

-  товар или услуга, получаемые в результате реализации проекта (СДР по продукту);

-  процессные элементы деятельности организации, реализующей проект (СДР по процессам);

-  этапы жизненного цикла проекта;

-  подразделения организационной структуры.

На верхнем уровне СДР (уровень 1) находится конечный продукт проекта – инновационный товар. Уровень 2 показывает список промежуточных результатов, необходимых для разработки продукта. Для каждого из них нужно определить набор работ, выполнение которых будет закреплено за соответствующим отделом организации. Подобным образом делению подвергнется каждый промежуточный результат проекта. Самый нижний уровень СДР называется набором работ. Набор работ – это задания, которые нужно выполнить в течение короткого промежутка времени (причем начало и окончание выполнения точно определены), которые потребляют ресурсы и имеют стоимость.

Таким образом, набор работ – это основная единица, используемая для планирования, составления графика работ и контроля выполнения проекта. Каждый набор работ определяет, какая работа будет выполняться; указывает время выполнения набора работ; определяет смету с учетом времени на выполнение набора работ; определяет ресурсы, необходимые для выполнения набора работ; определяет ответственных исполнителей; определяет контрольные точки (вехи) для измерения хода выполнения.

Каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор (код), соответствующий уровню, например, изделие 1, деталь 1. Названия элементов на каждом уровне отражают функциональные критерии разбиения работ, например, разработка 1.1, производство 2.1. На уровнях, отображающих деятельность, название отражает вид действия, например, НИР 1.1.1, ОКР 1.1.2.

На рис. 10 представлен пример СДР по продукту для проекта создания нового «Дискового запоминающего устройства».

1.0 Компьютерный проект

1.1 Дисковое запоминающее устройство

1.1.1 Гибкий диск

1.1.2 Оптический диск

1.1.3 Жесткий диск

1.1.3.1 Двигатель

1.1.3.1.1 Исходный набор работ

…………

1.1.3.4 Головка чтения/записи

1.1.3.4.1 Учетный номер издержек

Рис. 10. Древовидная структура компьютерного проекта

В конечном счете, числовая схема доходит до пакета работ на нижнем уровне, и всем задачам и элементам присваивается идентификационный код. Счет издержек является ключевым пунктом, так как все сметы, рабочие задания, время, стоимость и техническое выполнение сходятся в этом пункте. Некоторые буквы можно использовать как особые символы, например, «М» – материалы, «И» – инженеры.

После завершения построения СДР определяются основные вехи, или контрольные точки, состояния, через которые проходит проект в течение всего жизненного цикла. Планирование вех составляет начальную, наиболее обобщенную часть плана, которая потом развертывается в укрупненный и детальный графики. Вехи помогают решать проблемы контроля реализации проекта.

Для описания организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СДР, используется структурная схема организации проекта (ССО, OBS). Цель ССО – определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СДР с использованием матрицы ответственности. Матрица содержит список пакетов работ (по строкам) и список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ (по столбцам). Элементами матрицы являются коды видов деятельности и/или стоимость работ. Например, О – ответственный исполнитель, И – исполнитель, П – приемка, К – консультация (табл. 10). Назначение ответственных происходит на этапе планирования, окончательное распределение прав и обязанностей исполнителей осуществляется на этапе реализации проекта.

Таблица 10

Матрица ответственности

Задачи	Проект-менеджер	Администратор	Планово-финансовый отдел	Отдел материально-технического снабжения
Согласование целей	О			К
План по вехам	О	И		К
Бюджет проекта	О	И	К
План проекта	П	О
Утверждение плана	О		К	К

Для назначения ответственных нужно учитывать семь типов ресурсов, которые они могут использовать: трудовые ресурсы, денежные средства, технология, информация, оборудование, техническая оснастка, конструкционные материалы. Каждая из выделенных работ проекта должна быть «укомплектована» всеми необходимыми ресурсами.

Алгоритм ресурсного планирования включает следующие этапы.

1. Описание ресурсов, определение их наличия в плане доступности ресурсов.

2. Назначение ресурсов для каждой работы и определение их необходимого количества.

3. Анализ назначения ресурсов и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурсов и количеством, имеющимся в наличии. При ограничении во времени, возможно, дополнительное назначение ресурсов.

Планирование потребности в ресурсах осуществляется на основании плана проекта, опыта ранее реализованных проектов, нормативной или проектной документации, описания имеющихся в организации запасов ресурсов, политики в отношении набора персонала, закупок, аренды, лизинга оборудования.

При назначении работам ресурсов необходимо учитывать их пределы потребления (нормальный, максимальный, минимальный), что в дальнейшем позволит проводить анализ использования ресурсов, в ходе которого определяется соответствие между пределами потребления (возможностью) и потребностью для выполнения работы. В ряде случаев возникает ресурсный конфликт, для разрешения которого используют следующие методы выравнивания:

– нормальное выравнивание – работа планируется на более поздний срок за счет резерва времени до появления необходимого количества ресурсов;

– разбиение – работа разбивается на несколько частей, для выполнения каждой их которых необходимо требуемое количество ресурсов;

– растяжение – уменьшение интенсивности использования ресурса за счет увеличения продолжительности работы;

– сжатие (избыток ресурса) – уменьшение продолжительности работы за счет увеличения интенсивности использования ресурса.

Когда наборы работ и ресурсы определены, можно детально подсчитать затраты, составить бюджет и смету проекта. В практике управления проектами часто объединяют СДР по процессам и ССО, как показано для компьютерного проекта (табл. 11).

Таблица 11

Организационные ресурсы для разработки дисковода

Код	Название процесса	Группа	Цена/затраты, руб./час
1.	Исследования и разработки	НИОКР	100
2.	Проектирование	2 команды	70
3.	Разработка	НИОКР	60
4.	Документирование	1 команда	50
5.	Сборка / испытания	НИОКР	90
6.	Закупка ресурсов	ОМТС	80

Возможно также объединение СДР, ССО и бюджета процессов проекта.

8.4. Конструирование сетевых графиков

Сетевой график проекта – это инструмент, используемый для планирования, разработки расписания и мониторинга хода выполнения проекта. Многие руководители проектов полагают, что сетевой график – это наиболее важный документ планирования проекта. Сетевой график определяет последовательность и временные границы работ, используемые ресурсы и стоимость. Для разработки сетевого графика используются данные, полученные в результате анализа наборов работ по проекту.

Сетевой график несет важную информацию, раскрывая внутренние связи проекта, и обладает следующими достоинствами:

-  служит основой для календарного планирования работ и использования оборудования;

-  облегчает взаимодействие всех менеджеров и исполнителей в процессе достижения установленных целей по времени, стоимости и качеству работ проекта;

-  позволяет сделать приблизительную оценку продолжительности проекта;

-  создает основу для расчета потоков финансового обеспечения проекта;

-  позволяет определить, какие операции являются критическими и, следовательно, должны выполняться строго по графику, чтобы проект был завершен в запланированные сроки;

-  минимизирует риски, связанные с выполнением проекта.

Критериями качества сетевого графика являются точное включение всех операций проекта, их логическая зависимость и временная оценка.

При построении сетевого графика используются следующие понятия.

1. Операция (или работа). Для руководителей проектов операция – это неделимый элемент проекта, требующий затрат времени для его выполнения. С его выполнением может быть также связано потребление и других ресурсов, обычно с дополнительными затратами времени и трудовых ресурсов. Иногда это может быть просто время, например, ожидание подписания контракта или ожидание поступления материалов, одобрения правительства, таможенное оформление грузов. Операции обычно состоят из одной или более работ из наборов работ. Как правило, название операциям дается в повелительной форме глагола, например, «разработать спецификацию продукта». Но может использоваться и другое.

2. Операция слияния – это операция, которая имеет более одной непосредственно предшествующей ей операции.

3. Параллельные операции – могут, по желанию менеджера, выполняться одновременно. Однако совсем необязательно осуществлять параллельные операции одновременно.

4. Путь – последовательность связанных, взаимозависимых операций.

5. Критический путь – это самый длинный путь во всей системе операций; если выполнение операции на этом отрезке задерживается, выполнение всего проекта задерживается на такое же время.

6. Событие. Термин используется для обозначения точки времени начала или завершения операции. Событие не требует времени.

7. Дробящаяся операция – это операция, за которой сразу следуют несколько операций (от нее исходит более одной стрелки, обозначающей зависимость).

Процесс конструирования сетевого графика похож на процесс декомпозиции работ. Пакеты (наборы) работ используются для разработки детального сетевого графика для ответственных исполнителей (уровень 3). Подробные графики проектов для руководителей отделов (уровень 2) могут быть объединены в более агрегированную форму и далее сведены к самому общему виду, необходимому для руководителя проекта, высшего руководства и заказчика (уровень 1). Этот верхний уровень обычно представлен в виде диаграммы Гантта и называется планом по вехам (контрольным точкам). Вехи удобно использовать для согласования основных стадий, этапов, фаз разработки и реализации проекта, а также для анализа и контроля хода реализации проекта на соответствующих этим вехам уровнях управления.

Полосовые диаграммы Гантта достаточно популярны, так как дают четкую и понятную картину проекта в привязке к временной шкале. Они применяются во время планирования, составления расписания ресурсов и отчетов о ходе работ. График Гантта привязан к двум осям на плоскости. По оси ординат располагаются операции в порядке возрастания их номеров, а по оси абсцисс откладывается временной горизонт.

Например, компьютерный проект (рис. 11) имеет общую продолжительность 60 дней. В каждой полосе указывается длительность операции. Начало и завершение операции определяются координатами оси Х. Светлая область в полосе соответствует резерву времени. Иногда на временной оси проставляются календарные даты, тогда диаграмма Гантта дает еще более ясную картину выполнения проекта.

Анализ заказа	2
Проектирование деталей		13
Поставки ресурсов		15	резерв времени
Производство деталей				15
Сборка узла						10
Тестирование							5

42 49 дни

Рис. 11. Диаграмма Гантта для компьютерного проекта

Основным недостатком диаграммы Гантта является отсутствие видимой взаимосвязи между операциями проекта. Например, если резерв времени выполнения операции используется на ранней стадии сетевого графика, он уже не может быть использован на последующих стадиях в той же цепочке операций. Эта зависимость на диаграмме Гантта не отражается, поэтому диаграмма Гантта всегда используется вместе с сетевым графиком. Причем диаграмма Гантта является производной от сетевого графика, но не наоборот.

8.5. Правила построения сетевого графика «операции в узлах»

Для разработки сетевых графиков могут применяться два подхода, известные как подход с обозначением операций в узлах графика (ОУ) и подход с обозначением операций на стрелках графика (ОС). На практике первый метод используется значительно чаще. Руководитель проекта должен свободно пользоваться обоими методами. Метод ОУ использует блоки для обозначения операций, которые могут иметь различные формы, но в последнее время блок чаще всего представляют в виде прямоугольника. Структура блока представлена на рис. 12. Обозначения являются общепринятыми и используются в большинстве книг по управлению проектами и в компьютерных программах.

ES	ID	EF
SL	Название работы
LS	Dur	LF

Рис. 12. Структура блока сетевого графика:

Dur – длительность работы; ID – идентификатор работы; EF – ранний финиш;

ES – ранний старт; SL – резерв времени; LS – поздний старт; LF – поздний финиш

Зависимость между операциями показывается на графике стрелками между блоками. Стрелки показывают, как операции связаны между собой и последовательность их выполнения. Длина и наклон стрелки произвольны и выбираются так, как это более удобно для составления сети. Стрелки могут пересекаться, быть изогнуты, любой длины и наклона. Буквы в блоках используются просто для обозначения операций. На практике операциям соответствуют определенные номера и краткое описание.

Основные правила разработки сетевого графика «операции в узлах»:

-  сетевой график разворачивается слева направо;

-  ни одна операция не может быть начата, пока все предшествующие связанные с ней операции не будут выполнены;

-  стрелки в сетевом графике отображают отношения предшествования и следования, и они могут пересекаться;

-  каждая операция должна иметь свой собственный номер;

-  номер последующей операции должен быть больше номера любой предшествующей;

-  образование петель недопустимо, то есть не должно происходить зацикливания хода выполнения установленного набора операций; операция должна выполняться только один раз, а если она повторяется снова, операция должна иметь новое название и номер и должна располагаться в соответствующей последовательности в сети;

-  условные переходы от одной операции к другой не допускаются (например: «если будет достигнут успех, сделайте то-то...»);

-  опыт показывает, что когда существует несколько исходных операций проекта, то может быть определен общий узел начала всего комплекса работ, а также один узел может быть использован для четкого обозначения окончания проекта.

Первое, что нужно сделать для разработки сетевого графика проекта, – определить набор работ. Каждый набор работ определяется независимо от других и имеет определенные точки своего начала и окончания выполнения, требует конкретных ресурсов с определенными техническими спецификациями и может быть оценен в стоимостном выражении. Любой сетевой график может предполагать использование, как минимум, одного или более наборов работ.

При включении любой операции в сетевой график необходимо определить для нее три отношения в результате ответов на следующие три вопроса:

-  какие операции должны быть завершены непосредственно перед этой операцией (они называются предшествующими по отношению к данной операции);

-  какие операции должны следовать непосредственно за этой операцией (они называются следующими за данной операцией);

-  какие операции могут выполняться во время выполнения этой операции (параллельные операции).

Такая информация позволяет аналитикам конструировать графические схемы последовательности и логической взаимозависимости любых операций проекта.

8.6. Процесс расчета параметров сетевого графика

Сетевой график проекта располагает операции в нужной последовательности для расчета времени начала и окончания операции. Оценка продолжительности операции проводится на основе затрат времени, требуемого для решения всех задач, составляющих набор работ и операций. С помощью нескольких простых расчетов менеджер проекта может выполнить прямой и обратный анализ сетевого графика.

Процесс прямого анализа начинается от первых операций проекта, проходя по всем путям (цепочкам последовательных операций) сетевого графика до самой последней операции проекта. По мере продвижения по любому из путей производится добавление времени выполнения операций. Самый длинный путь показывает время завершения проекта в целом и называется критическим путем (СР). Прямой анализ предполагает, что каждая операция начинается в тот момент, когда завершается последняя предшествующая ей операция.

При расчете времени раннего начала операций в процессе прямого анализа необходимо следовать следующей логике действий:

1) добавлять время операции на каждом шаге анализа (ES + Dur = EF);

2) переносить раннее завершение (EF) предшествующей операции до следующей операции, у которой оно же становится временем раннего начала (ES), если последующая операция не является операцией слияния;

3) в противном случае выбирать самое большое по значению время раннего окончания (EF) среди всех непосредственно предшествующих операций.

Обратный анализ начинается с самой последней операции сетевого графика. Каждый раз, выполняя шаг назад к началу сетевого графика, необходимо вычитать время рассматриваемой операции из общей продолжительности проекта в целом, с тем, чтобы определить сроки ее самого позднего возможного начала (LS) и окончания (LF) выполнения. За исходную временную точку при выполнении обратного анализа выбирается время позднего окончания самой последней операции проекта. У этой операции данное время совпадает со временем раннего окончания ее выполнения (EF). В некоторых случаях имеются установленные крайние сроки продолжительности проекта, тогда будут использоваться именно эти сроки. Обратный анализ похож на прямой анализ. Выполняя его, необходимо следовать следующей логике действий:

1) вычитать время операции на каждом шаге, начиная с последней операции проекта (LF – Dur = LS);

2) переносить LS на предшествующую операцию и приравнивать к ней LF, если предшествующая операция не является операцией дробления;

3) в противном случае выбирать наименьший LS из всех операций, которым данная операция дает начало, и приравнивать к этому значению ее LF.

После того, как были рассчитаны прямой путь и обратный путь, можно определить, какие операции могут задерживаться, вычислив простой или колебание. Полный простой или колебание операции представляет разницу между LS и ES (LS – ES = SL) или между LF и EF (LF – EF = SL). Полный простой показывает то время, на которое выполнение операции может задерживаться, не задерживая при этом выполнение проекта. Если происходит простой одной операции на пути, ES для цепочки всех последующих операций будет задержано, и их простой сокращен.

После вычисления простоя для каждой операции легко определить критический путь. Когда LF = EF для конечной операции проекта, критический путь можно определить как те операции, у которых LF = EF или простой равен 0 (LF – EF = 0 или LS – ES = 0). Критический путь – это путь, который имеет наименьший простой в целом. Проблема возникает, когда последняя операция проекта имеет LF, который отличается от EF, полученного в результате прямого анализа, например, из-за того, что сроки выполнения установлены жестко. А если это так, то простой на критическом пути будет не нулевым, а будет равен разнице между EF проекта и установленным LF последней операции проекта.

Некоторые операции имеют свободный резерв времени, то есть выполнение операции может откладываться, не влияя на ES последующих операций. Свободный резерв некоторой операции определяется как разница между EF этой операции и ES последующей операции. Свободный резерв никогда не может быть отрицательным. Привлекательность свободного простоя в том, что изменение сроков начала и завершения для операции со свободным простоем требует меньше координации с другими участниками проекта и дает руководителю проекта больше гибкости, чем при полном простое.

Когда критический путь известен, то можно приступить к жесткому управлению ресурсами, выделяемыми для выполнения критических операций, и постараться не допустить ошибок, которые приведут к нарушению общих сроков работ. Кроме того, если по каким-то причинам требуется ускорить выполнение проекта, можно выбрать те операции, которые обойдутся дешевле при сжатии проекта. Подобным образом, если критический путь растягивается, то наверстать время можно за счет ускорения наименее дорогих операций. Если имеются другие пути с очень маленьким простоем, то необходимо сократить операции этих путей.

Пример построения сетевого графика для компьютерного проекта

В табл. 12 приведена информация для упрощенной сети компьютерного проекта, а далее следует описание процесса построения и расчета параметров сетевого графика проекта.

Таблица 12

Информация для сетевого графика

Операция	Описание операции	Предшествующая операция	Время операции, дни
А	Утверждение заявки	нет	5
В	Планирование работ	А	15
С	Изучение поставщиков	А	10
D	Разработка сметы работ	А	5
Е	Распределение работ	В, С	15
F	Утверждение планов и сметы	В, С, D	10
G	Выполнение работ	F	70
Н	Завершение работ	Е, G	15

В

Е

Планирование работ

Распределение работ

Н

15

15

Завершение работ

15

А

С

F

G

Утверждение заявки

Изучение поставщиков

Утверждение планов и сметы

Выполнение работ

5

10

10

70

D

Разработка сметы работ

5

Рис. 13. Сетевой график компьютерного проекта

Операции А ничего не предшествует, следовательно, она является первым блоком, который нужно нарисовать. Операции В, С, и D предшествуют операции А. Рисуем три стрелки и соединяем их с операциями В, С, и D. Этот сегмент показывает руководителю проекта, что операция А должна быть завершена до начала операций В, С и D. После завершения А, операции В, С, и D могут при желании проходить параллельно. Эта методология уже на раннем этапе помогает членам команды установить и понять взаимозависимость операций проекта. На рис. 13 показан сетевой график со всеми операциями проекта.

Прямой анализ сетевого графика. Ранний срок начала первой операции (операция А) это 0 (рис. 14). Это время проставляется в верхнем левом углу блока операции А. Самое раннее окончание операции А это 5 (ES + Dur = EF или 0 + 5 = 5). Операция А предшествует операциям B, C, D. Следовательно, самое раннее время начала этих операций – это момент завершения операции А или 5 рабочих дней. На рис. 13 можно видеть, что операции В, С и D могут начаться в момент завершения операции А, и поэтому все они имеют раннее начало (ES) = 5 дней. Раннее время завершения операций – В, С, D – (EF) будет соответственно 20, 15 и 10. Какое же тогда будет раннее время начала (ES) для операции Е, которая является операцией слияния? Это будет 15 или 20? Ответ 20, так как все операции, непосредственно предшествующие операции Е (В и С) должны быть завершены до начала операции Е. Поскольку для завершения операции В требуется более продолжительное время, она и определяет раннее начало (ES) операции Е. Тот же процесс используется для определения ES для операции F. Ей предшествуют операции В, С, и D. Операция В является определяющей для времени раннего окончания (ЕЕ), которой требуется больше времени (20 против 15 и 10), чем операциям (В, С, и D), непосредственно предшествующим операции F.

В примере EF для операции F (30) проводится до операции G, где становится ее ES (30). Таким образом, операция Н является операцией слияния и, следовательно, необходимо найти самое большое по значению EF у непосредственно предшествующих ей операций (Е и G). В этом случае выбор происходит между временем EF 35 и 100; выбор ES операции Н – 115 EF для операции Н (115) становится самым ранним расчетным временем (ТЕ), когда проект может быть завершен в целом при нормальных условиях.