Управление инновационными проектами (стр. 5 )

Обратный анализ сетевого графика. Начинаем с операции Н (включение в работу) и ее LF в 115 рабочих дней. LS для операции Н оказывается равным 100 рабочих дней (LF – Dur = LS или 115 – 15 = 100). LS для операции Н становится LF для операций Е и G. LS для операций Е и G становится соответственно– 15 = 85) и 30 дней (100 – 70 = 30). Далее, LS для операции G становится LF для операции F, и ее LS становится 20. В данном случае операции В и С являются операциями дробления, которые связаны с операциями Е и F. Поздний финиш для операции В контролируется LS операций Е и F. LS для операции Е – 85 дней и для операции F – 20 дней. Идем по стрелке назад от операций Е и F к операции В.

	5	В	20		20	Е	35
0	Планирование работ		65	Распределение работ
5	15	20		85	15	100
								100	Н	115
									0	Завершение работ
									100	15	115
0	А	5			5	С	15	20	F	30			30	G	100
0	Утверждение заявки		5	Изучение поставщиков		0	Утверждение планов и сметы		0	Выполнение работ
0	5	5			10	10	20		20	10	30		30	70	100
					5	D	10
					10	Разработка сметы работ
					15	5	20

Рис. 14. Сетевой график с указанием всех рассчитанных параметров

Отметим, что время LS для операций Е и F помещено в правый блок, и нужно выбрать наименьшее время – 20 дней. Заключительная операция В может быть завершена за 20 дней; в противном случае выполнение операции F задержится, задержится и выполнение проекта. LF для операции С идентично операции В, поскольку она также определяет LS операций Е и F. Операция D просто получает свое позднее окончание (LF) от операции F. Вычислив LS (LF – Dur = LS) для операций В, С, D, можно определить LF для операции А, которая является операцией дробления. Окончание операции А определяется операцией В, которая является наименьшим LS для операций В, С и D. Так как LS для операции В составляет период времени 5, LF для операции А – 5, и ее LS – период времени – 0. Обратный анализ завершен и сроки последней операции известны.

Определение резерва времени выполнения операций. На сетевом графике (рис. 14) операция Е имеет свободный резерв 65 рабочих дней (100 – 35 = 65). Операция D также имеет свободный резерв 10 дней. Для руководителя проекта это значит, что начало выполнения операции D может быть отложено на 10 дней. Менеджер проекта должен понимать, что резерв важен, поскольку дает ему большую гибкость в распоряжении ограниченными ресурсами – персоналом и оборудованием, которые задействованы в нескольких параллельных операциях.

Критический путь показан в виде жирных стрелок, соединяющих блоки – операции А, В, F, G и Н. Отставание одной из этих операций приведет к отставанию в выполнении проекта на то же количество дней. Критические операции обычно составляют около 10 % всех операций проекта. Поэтому руководители проектов пристально следят за тем, чтобы операции критического пути выполнялись по графику.

8.7. Документирование плана проекта

Результатом предварительного планирования является техническое задание на проект (ТЗ), а детального планирования – бизнес-план проекта. Эти документы должны быть соответственно оформлены и переданы заказчику (инвестору) для принятия предварительного или окончательного решения о финансировании проекта.

Техническое задание – это определение конечного результата: товара или услуги. Основной целью ТЗ является как можно более четкое определение промежуточных результатов работы для конечного пользователя и концентрация (в единое целое) планов проекта. Исследования показывают, что плохая разработка технического задания является наиболее частой преградой на пути к успеху проекта. Доказано на практике, что четкое определение целей больше, чем на 50 % предопределяет успех на стадии формулирования концепции, планирования и выполнения проекта. У выдающихся, успешных проектов были четко разработаны технические задания и определены составляющие работы. ТЗ заставляет как заказчика, так и всех участников проекта концентрироваться на целях проекта. ТЗ должно разрабатываться под руководством менеджера проекта и заказчика. Управляющий проектом должен согласовывать с заказчиком цели, промежуточные результаты работы на каждой стадии проекта, технические требования. Так, промежуточным результатом на ранней стадии проекта может быть разработка документации; на второй стадии – три образца продукта; на третьей – значительное количество товаров для выпуска на рынок, продвижение товара на рынок и обучение персонала.

Структура технического задания включает следующие разделы.

1. Цели проекта. Первым этапом в определении ТЗ является определение основных целей для удовлетворения потребностей заказчика. Например, спроектировать и выпустить полностью портативную систему термической переработки вредных отходов за 12 месяцев при затратах, не превышающих 13 млн руб.

2. Промежуточные результаты работы на протяжении всего жизненного цикла проекта. Например, промежуточным результатом работы на самой ранней стадии разработки проекта может быть список спецификаций, на следующем этапе – испытание образцов. Последним этапом может быть окончательное испытание и одобренная программа. Промежуточные этапы работы обычно включают время, количество и/или оценки затрат.

3. Контрольные точки (вехи). Контрольная точка – это значительное мероприятие в процессе работы над проектом, которое происходит в определенный момент времени. График контрольных точек отражает только основные сегменты работы; он показывает первую, приблизительную оценку затрат времени, стоимости и необходимых ресурсов для проекта. Этот график составляется с использованием промежуточных результатов работы как основы для определения основных сегментов работы и конечной даты. Например, испытания будут проведены и полностью выполнены к 1 сентября этого года. График контрольных точек должен устанавливать, какие подразделения организации будут отвечать за основные сегменты работы, и обеспечивать проект необходимыми ресурсами и специалистами.

4. Технические требования. Обычно товар или услуга для того, чтобы хорошо работать, должны отвечать техническим требованиям. Например, техническим требованием к персональному компьютеру может быть способность работать от сети переменного тока в 120 В или от постоянного тока в 240 В без адаптеров.

5. Ограничения и исключения. Следует четко определить границы ТЗ. Например, каким должен быть дизайн нового продукта, а не какой цвет; какие программы нужно установить, а не какую подготовку дать персоналу.

6. Проверка выполнения работы совместно с заказчиком. Контрольный список вопросов ТЗ проекта заканчивается совместной с заказчиком проверкой выполнения работы. Основной проблемой является понимание и согласие заказчика с ожидаемыми результатами. Получает ли заказчик в виде промежуточных результатов то, что он хочет? Указывает ли определение проекта ключевые достижения, сметы, сроки и требования к выполнению работ? Рассматриваются ли вопросы ограничений и исключений? Обсуждение всех этих вопросов необходимо во избежание недопонимания.

Бизнес-план – это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели и задачи, которые необходимо решить организации (команде проекта), способы достижения поставленных целей и технико-экономические показатели проекта, подтверждающие коммерческую привлекательность проекта. Бизнес-план является конечным результатом (продуктом) фаз «концепция» и «планирование и разработка» жизненного цикла инновационного проекта. В случае утверждения бизнес-плана заказчиком команда управления проектом принимает руководство опытно-конструктор-скими работами (ОКР), успешное выполнение которых обеспечивает гарантии реализации принятого проекта.

Бизнес-план проекта помогает организации решить следующие задачи:

-  определить конкретные направления деятельности по реализации проекта, выбрать целевые рынки и найти свое место на этих рынках;

-  сформулировать долговременные и краткосрочные цели по реализации проекта, стратегию и тактику достижения этих целей;

-  оценить сильные и слабые стороны организации и ее основных конкурентов с точки зрения реализации проекта;

-  определить номенклатуру и основные показатели товаров или услуг, которые будут предлагаться организацией в результате реализации проекта;

-  оценить производственные издержки и чистую прибыль, которую получит предприятие в результате реализации проекта;

-  определить необходимый состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, организации рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта;

-  оценить существующее финансовое положение организации и соответствие имеющихся и привлекаемых ресурсов поставленным целям реализации проекта;

-  установить обязанности и персональную ответственность руководителя и всех членов команды управления проектом, а также соответствие уровня подготовленности персонала и условий мотивации их деятельности требованиям по достижению поставленных целей инновационного проекта;

-  предусмотреть трудности и риски, которые могут помешать выполнению бизнес-плана предлагаемого проекта;

-  оценить, насколько улучшится финансовое положение организации в результате реализации данного инновационного проекта.

Типовая структура бизнес-плана.

1. Титульный лист (обложка бизнес-плана).

2. Содержание.

3. Резюме.

4. Анализ отрасли, рынка и управляющей компании.

5. Описание продукта (товара/услуги/технологии).

6. Маркетинговый план.

7. Производственный план.

8. Организационный план и управленческая команда.

9. Финансовый план и прогнозы финансовых отчетов.

10. Финансовое обеспечение проекта.

11. Оценка рисков и страхование.

12. Приложения.

Бизнес-план дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции и служит важным инструментом проектного финансирования.

Вопросы и задания

1.  Назовите основные и вспомогательные процессы планирования.

2.  Определите уровни планирования и раскройте их содержание.

3.  Какие параметры используются для описания проектной работы?

4.  Опишите графическую модель для нахождения оптимального срока завершения проекта и его минимального бюджета.

5.  Какие задачи помогает решить структурирование проекта?

6.  Назовите правила построения СДР для инновационного продукта.

7.  Для чего предназначен сетевой график? Какие понятия необходимо знать для его построения?

8.  Постройте диаграмму Гантта для компьютерного проекта.

9.  Перечислите правила построения сетевого графика «операции в узлах».

10.  Проведите прямой и обратный анализ сетевого графика реализации компьютерного проекта на основе гипотетических данных.

Раздел 3. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ НА ИНВЕСТИЦИОННОЙ ФАЗЕ ЖЦП

Глава 9. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА

9.1 Процессы управления выполнением проекта

На инвестиционной фазе жизненного цикла проекта реализуются процессы контроля, анализа и управления инновационными проектами. Они включают следующие действия команды по выполнению плана управления проектом:

– выполнение операций для достижения целей проекта;

– эффективное расходование трудовых ресурсов и денежных средств;

– получение предложений от потенциальных поставщиков;

– выбор поставщиков из числа потенциальных;

– организация проведения торгов и заключение контрактов;

– приобретение, управление и использование материальных ресурсов;

– внедрение запланированных методов и стандартов;

– контроль и управление контрактами;

– управление целями и управление качеством;

– создание, контроль и ратификация результатов поставки проекта;

– управление рисками и реализация мер реагирования на риски;

– подбор, обучение и управление персоналом проекта;

– создание и управление внешними и внутренними каналами коммуникаций;

– сбор данных проекта и отчеты по расходам, выполнению расписания, качеству проектных работ и продуктов, а также предоставление информации о текущем состоянии для прогнозирования;

– сбор, документирование и анализ накопленной информации;

– разработка и осуществление одобренных мероприятий по улучшению процессов управления проектными работами следующего содержания:

1)  одобренные корректирующие действия, приводящие ожидаемую эффективность проекта в соответствие с планом управления проектом;

2)  одобренные предупреждающие действия для снижения вероятности потенциальных негативных последствий;

3)  одобренные запросы на исправление дефектов продукта, выявленных в ходе процесса контроля качества.

При этом проводится адаптация одобренных изменений к содержанию, планам и окружению проекта.

9.2. Организация и проведение торгов

Реализация инновационного проекта сводится, в сущности, к серии взаимосвязанных и скоординированных закупок ресурсов проекта: машин и оборудования, материалов, лицензий и ноу-хау, консультационных услуг по разработке проектно-сметной документации, а также проведению торгов и заключению контрактов на поставку ресурсов. Одним из основных способов закупки ресурсов являются конкурсные торги (тендеры). Они применяются в основном для осуществления закупок ресурсов для инновационных проектов в рамках проектного финансирования.

Основными участниками торгов являются:

-  заказчик – лицо, которому необходимы материальные ресурсы;

-  организатор торгов – лицо, которому заказчик поручил проведение торгов;

-  тендерный комитет – постоянный или временный орган, созданный заказчиком или организатором для организации и проведения торгов;

-  претендент – организация, от имени которой подана заявка;

-  оферент – претендент, приславший тендерное предложение (оферту), подкрепленное банковской гарантией и содержащее его согласие участвовать в торгах на условиях, изложенных в тендерной документации.

Основной процедурой подрядных торгов является конкурс. Это способ размещения заказа или способ заключения контракта на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг, при котором заказчик или организатор конкурса тем или иным способом искусственно создает условия для конкурентной борьбы между поставщиками – участниками конкурса за заказ в целях выбора наилучших условий приобретения требуемых товаров и услуг. В инновационной деятельности применяется закрытый конкурс, при котором организатор конкурса привлекает предложения поставщиков на поставку товаров, работ, услуг путем направления специальных приглашений поставщикам, которые, по мнению заказчика, будут заинтересованы в конкурсе. Он рассматривает предложения только тех поставщиков, которые получили такие специальные приглашения. Закрытый конкурс применяется, если требуемые товары, работы, услуги способны поставить только несколько поставщиков или же ряд поставщиков обладает исключительными правами на поставку требуемых товаров, работ, услуг, или технически сложные товары, работы, услуги могут быть поставлены ограниченным кругом поставщиков.

Для участия в торгах претендент должен представить в тендерный комитет оферту, состоящую из двух конвертов. Во внешнем конверте содержится заявка на участие в торгах, копия платежного документа, подтверждающая внесение первого задатка, и внутренний конверт, в котором находятся предложения претендента-оферента и банковская гарантия.

Тендерный комитет осуществляет оценку оферт по критериям, содержащимся в тендерной документации. В систему показателей для оценки технической части оферт могут входить:

-  показатели, характеризующие временные параметры выполнения обязательств оферента;

-  показатели качества продукции или услуг, предоставляемых оферентом;

-  показатели, характеризующие организацию выполнения оферентом работ с точки зрения соблюдения мер безопасности, охраны здоровья работающих и охраны окружающей среды;

-  уровень квалификации рабочих и управленческого персонала.

В состав показателей для оценки коммерческой части оферт могут входить:

-  предложенная оферентом цена предмета подрядных торгов с указанием, в какой валюте и в ценах какого периода рассчитана предложенная цена;

-  предложенный оферентом метод учета при осуществлении расчетов за выполненные работы последующих изменений уровня цен в связи с инфляционными процессами, изменением законодательства в области налоговой политики и по другим вопросам;

-  предложения оферента по условиям и порядку финансирования и кредитования подрядных работ.

Тендерный комитет выбирает победителем торгов оферента, предложение которого наиболее полно отвечает всем требованиям, содержащимся в тендерной документации. Оферент, выигравший торги, обязан внести второй задаток на расчетный счет заказчика в срок, установленный тендерным комитетом; в противном случае организатор торгов может отменить присуждение заказа данному победителю. После внесения второго задатка победитель торгов заключает с заказчиком договор на условиях, содержащихся в тендерной документации и оферте победителя торгов.

9.3. Заключение договоров и контрактов

Договоры с участниками проекта формируются на контрактной фазе проекта, когда проводится заключение контрактов на проектирование, закупки и поставки ресурсов и подрядные работы. После стадии технико-экономического обоснования проекта производится составление квалификационных требований, являющихся основой для подготовки контрактов и проведения рабочего проектирования. На основании результатов торгов оформляется контракт с выбранной проектной организацией. Выбор и оформление отношений с подрядными организациями – последний этап контрактной фазы проекта. Одновременно с заключением контракта с проектной организацией проводятся мероприятия по привлечению поставщиков оборудования и материалов.

По способу установления цены контракты делятся на два типа:

-  контракт с твердой ценой, при котором подрядчик обязуется осуществлять поставку материалов, проведение работ и оказание услуг за определенную цену, которая не может быть изменена в случае изменения затрат;

-  контракт с возмещением затрат, который предполагает возмещение подрядчику части затрат, связанных с выполнением проекта.

Различают следующие основные виды контрактов с возмещением затрат, каждый из которых характеризуется различной степенью риска.

1. Контракт с наценкой – тип контракта, когда заказчик соглашается на увеличение стоимости проекта в обмен на право иметь большую возможность контролировать проект и даже участвовать в управлении им. В таких контрактах оплата услуг подрядчика либо фиксированная, либо исчисляется в определенных процентах от стоимости всего проекта.

2. Контракт с оплатой затрат плюс фиксированное вознаграждение. Контракт, обеспечивающий подрядчику или поставщику возмещение допустимых затрат, а также фиксированное вознаграждение.

3. Контракт с оплатой затрат плюс процент от затрат. Тип контракта, обеспечивающий возмещение допустимых затрат в связи с предоставленными услугами плюс согласованный процент от затрат в качестве прибыли.

4. Фиксированный ценовой контракт – контракт на единовременную общую сумму, при этом подрядчик/поставщик обязывается поставлять продукцию или оказывать услуги по фиксированной цене.

5. Контракт с фиксированной ценой. Тип контракта, когда поставщик соглашается предоставить товары и услуги по твердой цене.

Порядок заключения договора состоит в том, что одна из сторон направляет другой свое предложение о заключении договора (оферту), а другая сторона, получив оферту, принимает предложение заключить договор (акцепт). Соответственно, лицо, сделавшее предложение, является оферентом, а лицо, принявшее предложение, – акцептантом. Предложение должно быть достаточно определенным, то есть в нем должны быть указаны существенные условия договора. Кроме того, предложение должно быть сделано с намерением заключить договор с адресатом, которым будет принято предложение. Оферта может быть представлена письмом, телеграммой, факсом, а также проектом договора, разработанным стороной, предлагающей заключить договор. Форма договора может определяться по соглашению сторон. В случае, если сторонами достигнуто соглашение об определенной форме договора, этот договор будет считаться заключенным лишь после его удостоверения нотариусом или другим уполномоченным должностным лицом.

С момента заключения договора стороны обязаны надлежащим образом исполнить установленные в нем обязательства в соответствии с условиями договора и требованиями закона, а при отсутствии таких условий и требований – в соответствии с обычаями делового оборота.

9.4. Мониторинг и управление работами проекта

На этапе управления реализацией проекта команде необходимо выстроить систему контроля и регулирования выполняемых работ, включающую мониторинг работ по проекту, измерение и анализ результатов выполненных работ, общее управление изменениями.

Мониторинг проекта выполняется для наблюдения за проектными процессами, связанными с инициацией, планированием, выполнением и закрытием проекта. Корректирующие и предупреждающие действия предпринимаются для контроля эффективности проекта. Мониторинг является аспектом управления проектом и производится на протяжении всего проекта. Мониторинг проекта включает в себя сбор, измерение и распространение информации об эффективности процессов и оценку измерений и тенденций для внесения улучшений.

Процесс мониторинга и управления работами проекта включает следующие операции:

-  сравнение текущего хода исполнения проекта с планом управления проектом;

-  оценка хода исполнения для выявления моментов, требующих корректирующих или предупреждающих действий, после чего такие действия предписываются как необходимые;

-  анализ, отслеживание и мониторинг рисков проекта для своевременного их выявления, отчета об их статусе и контроля выполнения планов реагирования на риски;

-  ведение вплоть до завершения проекта достоверной и актуальной информационной базы, касающейся продуктов проекта, и сопутствующей документации для этих продуктов;

-  предоставление информации для составления отчетов о текущем состоянии, оценки прогресса и прогнозирования;

-  предоставление прогнозов для обновления текущих данных о затратах и расписании проекта;

-  мониторинг обработки одобренных изменений по мере их появления;

-  контроль со стороны кредитора за реализацией проекта и возврата кредитов.

Измерение и анализ результатов выполненных работ проводится по трем ключевым параметрам: время, стоимость и качество. Управление по временным параметрам подразумевает учет, контроль и анализ затрат рабочего времени по выполненным работам и сравнение их с директивным (запланированным) графиком работ. Управление по стоимостным параметрам предполагает определение реальной стоимости каждого этапа работ и сравнение ее с директивной (сметной) стоимостью.

Общее управление изменениями производится от начала проекта вплоть до его завершения. Управление изменениями необходимо в силу того, что проекты редко выполняются строго в соответствии с планом управления проектом. В целом, управление изменениями в проекте – это интеграционный процесс, включающий следующие подпроцессы:

-  прогнозирование возможных изменений в проекте с учетом вариантов от «благоприятных условий осуществления» до необходимости «сворачивания проекта с минимальными издержками в случае невозможности его осуществления»; использование SWOT-анализа позволяет обнаружить как явные, так и неявные факторы, влияющие на ход осуществления проекта;

-  определение уже случившихся изменений, которое осуществляется через оценку параметров наблюдения заранее намеченных и регулярно отслеживаемых руководством проекта;

-  планирование действий, упреждающих отрицательное воздействие на проект: работа с общественным мнением, предварительное информирование заинтересованных лиц и организаций, лоббирование проекта в законодательных органах – все это позволяет создать условия для успешного осуществления проекта только в случае, когда эти действия планируются и осуществляются заранее;

-  координация изменений по всему проекту, подразумевающая создание в рамках проекта такой коммуникационной структуры, в которой все участники проекта могли бы сообща в конструктивной форме выявлять, изменять и по-новому представлять аспекты своей деятельности со всеми их плюсами и минусами.

Таким образом, концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры, а также организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты проекта.

Управление изменениями в проекте подразумевает постоянный мониторинг основных компонентов окружающей системы и четкое определение своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Общее управление изменениями включает в себя следующие операции по управлению изменениями на основе завершения выполнения проекта.

1.  Идентификация необходимости появления изменения или факта его появления.

2.  Оказание влияния на факторы, ограничивающие общее управление изменениями, так чтобы внедрялись только одобренные изменения.

3.  Рассмотрение и одобрение запрошенных изменений.

4.  Управление одобренными изменениями по мере их появления путем регулирования потока запрошенных изменений.

5.  Поддержание целостности базовых планов путем внесения в продукты и услуги только одобренных изменений, поддержания их конфигурации и плановой документации.

6.  Проверка и одобрение всех рекомендованных корректирующих и предупреждающих действий.

7.  Контроль и обновление содержания, стоимости, бюджета, расписания проекта и требований к качеству на основе одобренных изменений путем координирования изменений по всему проекту. Например, предлагаемое изменение расписания часто оказывает влияние на стоимость, риск, качество и расстановку персонала.

8.  Документирование в полном объеме корректировок, вызванных запрошенными изменениями.

9.  Санкционирование исправлений дефектов продукции.

10.  Контроль качества проекта по стандартам качества.

Предложенные изменения могут потребовать создания новых или редактирования старых смет, последовательностей плановых операций, дат расписания, требований к ресурсам и анализа альтернатив реагирования на риски. Эти изменения могут потребовать корректировок плана управления проектом, описания содержания проекта или результатов поставки проекта. Если проект обеспечивается по контракту, то некоторые предложенные изменения должны быть одобрены заказчиком.

Вопросы и задания

1.  Назовите процессы управления выполнением проекта.

2.  Определите состав и содержание одобренных мероприятий по улучшению процессов управления проектными работами.

3.  Кто является участниками подрядных торгов?

4.  Опишите процедуру подрядных торгов.

5.  Какие показатели используются для оценки технической части оферты?

6.  Установите показатели для оценки коммерческой части оферты.

7.  Какие существуют виды контрактов по способу установления цены?

8.  Назовите виды контрактов с возмещением затрат.

9.  Определите порядок заключения договоров.

10.  Какие операции выполняются в процессе мониторинга и управления работами проекта?

11.  Определите основные аспекты концепции управления изменениями.

12.  Перечислите операции по управлению изменениями.

13.  С какими организациями необходимо заключить контракты для реализации проекта «Чистая вода»?

14.  Разработайте концепцию управления возможными изменениями в ходе выполнения данного проекта.

Глава 10. УПРАВЛЕНИЕ ЗАВЕРШЕНИЕМ ПРОЕКТА

10.1. Аудит проекта

На этапе жизненного цикла проекта необходимо провести закрытие контракта и выход из проекта. Для завершения проекта существуют следующие условия:

а) типовые – проект передается заказчику и завершается;

б) досрочные – проект завершается раньше времени, и новый продукт идет в производство и продажу (решение принимает аудиторская группа и высшее руководство);

в) бесконечные – проект сопровождается постоянными дополнениями, изменениями и задержками (аудиторская группа может рекомендовать закрытие проекта или ограничение ресурсов);

г) несостоявшиеся проекты – завершаются на стадии НИОКР из-за изменения потребностей заказчика, устаревшей технологии, замены руководителя проекта;

д) отказ от проекта – вследствие изменения целей, приоритетов и критериев (решение о закрытии проекта принимает аудиторская группа).

В процессе выполнения проекта и после его завершения проводятся контрольные проверки – аудит проекта. Аудит является инструментом для поддержания постоянных улучшений и создания новых навыков управления проектами. При этом проводится оценка того, что было сделано неправильно, а что способствовало успеху, насколько эффективной была работа команды, и были ли получены ожидаемые стратегические выгоды.

Оценка завершенного проекта проводится по следующим критериям:

-  четкость определения и точность реализации целей проекта;

-  правильный выбор технических решений и методов закупок ресурсов;

-  правильность определения пользователей результатов проекта;

-  наличие прогресса в укреплении созданных проектом организаций;

-  достижение запланированной нормы прибыли.

Процедура аудита проекта зависит от размера организации, размера проекта и его важности. В небольших организациях проверка может быть неформальной, в форме собрания персонала. В крупных и средних организациях аудит проводится независимыми экспертами (аудиторской группой) в течение одной недели.

Основная цель аудита – получить независимый, внешний взгляд на проект. Традиционная модель проверки проекта представляет две перспективы: оценка проекта с точки зрения организации и взгляд проектной команды на оценку. Для выяснения мнения организации ставятся следующие вопросы.

1.  Соответствовала ли культура организации данному типу проекта?

2.  Была ли поддержка руководства?

3.  Выполнены ли цели проекта?

4.  Правильно ли были определены риски?

5.  Были ли привлечены компетентные специалисты для выполнения работ?

6.  Насколько успешным был проект и удовлетворен ли заказчик?

Для выяснения точки зрения проектной команды ставятся следующие вопросы.

1.  Соответствовала ли система планирования и контроля данному типу проекта? Почему?

2.  Выполнен ли проект с опережением графика или нет, с превышением бюджета или наоборот? Почему?

3.  Было ли взаимодействие с участниками проекта эффективным?

4.  Имеет ли команда доступ к организационным ресурсам: персоналу, бюджету, оборудованию?

5.  Какова оценка внешних подрядчиков и поставщиков?

6.  Какова оценка выполнения проекта командой?

Результатом проверки является аудиторский отчет, включающий следующие разделы.

Классификация проекта – тип, стоимость проекта, численность персонала, уровень технологии.

Анализ собранной информации – миссия, цели, организационные ресурсы, процедуры и системы.

Рекомендации – достижения и недостатки, корректирующие действия, которые нужно предпринять.

Полученные уроки – выявленные трудности и ошибки.

Приложения – подробный анализ информации.

Наличие аудиторского отчета помогает команде избежать ошибок в процессе управления проектом, сокращает длительность обучения команды перед началом нового проекта.

10.2. Закрытие проекта

Этот процесс включает в себя завершение всех выполненных операций во всех группах процессов управления проектом для формального закрытия проекта или проектной фазы и передачи завершенного или остановленного проекта. Процесс закрытия проекта состоит из следующих операций.

2.  Принять поручение заказчика о закрытии проекта.

3.  Закрыть все ресурсы и передать их на новые объекты.

4.  Перераспределить членов проектной команды.

5.  Закрыть все финансовые операции и проследить, чтобы все счета были оплачены.

5. Оценить работу проектной команды в целом, ее членов и руководителя проекта.

Процесс закрытия проекта также определяет процедуры координации операций, необходимых для проверки и документирования результатов поставки проекта, формализации приемки этих результатов поставки заказчиком или инвестором, исследования и документирования причин предпринятых действий при закрытии проекта до его завершения. Для обеспечения необходимого взаимодействия при выполнении операций закрытия всего проекта или фазы проекта разрабатываются две процедуры.

Процедура административного закрытия. Детализирует все операции, взаимодействия и обязанности членов команды проекта и других участников проекта. Процесс административного закрытия проекта также включает в себя интегрированные операции, необходимые для сбора отчетных материалов по проекту, анализа его успеха или неудачи, сбора накопленных знаний и архивирования информации по проекту для использования организацией в будущем.

Процедура закрытия контракта. Включает в себя все операции и взаимодействия, необходимые для урегулирования и завершения любого контрактного соглашения, касающегося данного проекта, а также для определения операций, обеспечивающих формальное административное закрытие проекта. Эта процедура включает в себя как верификацию продукта (вся работа выполнена правильно и с удовлетворительным качеством) и административное закрытие (внесение в письменное соглашение изменений, отражающих окончательные результаты, и архивирование этой информации для использования в будущем). Условия контракта могут также оговаривать спецификации для закрытия контракта, которые должны быть выполнены в рамках этой процедуры. Особым случаем закрытия контракта является его преждевременное расторжение вследствие недопоставки продукта, перерасхода бюджета или дефицита необходимых ресурсов.

Завершающей операцией закрытия проекта является оценка деятельности членов проектной команды, которая выполняет две важные функции:

1)  развитие характера, выявление сильных и слабых сторон личности, разработка плана действий для улучшения деятельности;

2)  оценочная – проводится для определения заработной платы и вознаграждения, как правило, по пятибалльной шкале.

Типичным механизмом оценки команды является анкетирование, проводимое экспертами или работниками отдела кадров. Проверка и оценка укрепляют организационную культуру, способствуют непрерывному совершенствованию и обучению персонала организации.

Вопросы и задания

1.  Какие условия необходимы для завершения проекта?

2.  По каким критериям проводится оценка завершенного проекта?

3.  Определите цели и результаты аудита проекта.

4.  Какие разделы представлены в аудиторском отчете?

5.  Какие операции включаются в процесс закрытия проекта?

6.  Опишите процедуры закрытия проекта.

Раздел 4. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ
ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ

Глава 11. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
И КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА

11.1. Управление человеческими ресурсами

Ресурсы – это блага, необходимые для реализации проекта. К ним относятся: человеческие (трудовые), финансовые и материальные ресурсы, команда проекта, время, информация, знания и технологии. Понятие «ресурсы» взаимосвязано с понятием «работа», поскольку ресурсы соотносятся не с проектом в целом, а с определенными работами, выполняемыми в запланированной последовательности, соответствующей календарному плану работ по проекту. Ресурсы оказывают влияние практически на все параметры проекта (стоимость, сроки и качество), а также определяют возможность выполнения проекта. Поэтому основные задачи управления ресурсами – обеспечить стабильные поставки ресурсов и их оптимальное использование для формирования результата проекта с запланированными показателями.

Процессы управления человеческими ресурсами включают:

– планирование персонала – определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом;

– набор команды проекта – привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Если у управляющей организации для выполнения проекта не хватает штатных специалистов, то требуемые услуги можно получить из сторонних источников. Это может выражаться в найме консультантов или передаче работ сторонним организациям на условиях субподряда;

– развитие команды проекта – повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта;

– управление командой проекта – контроль эффективности членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами из других областей управления проектами.

При планировании человеческих ресурсов определяются роли, ответственность и подотчетность в проекте, а также создается план управления обеспечением проекта персоналом. Он может включать в себя определение сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их освобождения от участия в проекте, рекомендации по проведению дополнительного обучения, схему поощрения и награждения, соответствие установленным нормам, проблемы безопасности, а также определение влияния плана управления обеспечением проекта персоналом на деятельность организации.

Существует различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта. Большинство форматов относятся к одному из трех типов: иерархический, матричный или текстовый. Независимо от того, какая комбинация методов используется, цель всегда одна – добиться того, чтобы для каждого пакета работ был назначен один ответственный за его исполнение и чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и ответственность.

Иерархический формат связан с имеющейся организационной структурой подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ. Иерархическая структура ресурсов (ИСР) – это другая разновидность иерархической диаграммы. Она используется для разбиения проекта по типам ресурсов. Например, ИСР может отобразить всех технологов и технологическое оборудование, используемое при выполнении проекта.

Матрица ответственности используется для отображения связей между выполняемыми работами и членами команды проекта. В крупных проектах матрицы ответственности могут быть использованы на разных уровнях. Например, матрица ответственности высокого уровня может определять, какая группа или подразделение команды проекта отвечает за какой компонент в ИСР, в то время как матрицы ответственности более низких уровней используется внутри группы для распределения ролей, ответственности и уровней полномочий в конкретных операциях.

Для подробного описания распределения ответственности используются текстовые форматы. В таких документах в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия и квалификация. Такие документы называют описанием позиции. Перечень и описание некоторых обязанностей, относящихся к управлению проектом, находится в других разделах плана управления проектом. Например, в реестре рисков перечислены лица, ответственные за риски, в плане управления коммуникациями содержится список членов команды, ответственных за операции по коммуникациям.

В плане управления обеспечением проекта персоналом указываются временные рамки привлечения членов команды проекта, индивидуально или по группам, а также указывается время начала операций по набору персонала. Одним из инструментов для графического отображения человеческих ресурсов является гистограмма ресурсов. На этой столбиковой диаграмме отображается с понедельной или помесячной разбивкой количество часов, необходимое работнику, отделу или всей команде проекта в ходе проекта. На диаграмме горизонтальной линией может показываться максимальное количество часов, возможное для определенного ресурса. Если столбики диаграммы выходят за линию максимального количества часов, то в этом случае необходимо применить стратегию выравнивания ресурсов (добавить ресурсы или расширить временные рамки расписания).

11.2. Управление коммуникациями проекта

Все участники проекта должны хорошо понимать, насколько коммуникации как система взаимосвязей между участниками проекта отражаются на эффективности его выполнения. В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций. К ним относятся:

-  внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями);

-  формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения);

-  письменные, устные, электронные;

-  вертикальные и горизонтальные.

Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и обработки информации проекта. Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме. Это решается использованием современных информационных технологий в рамках системы управления проектом.

В качестве основных потребителей информации проекта выступают:

-  проект-менеджер для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ;

-  заказчик для осведомленности о ходе выполнения работ проекта;

-  поставщики при возникновении потребности в материалах, оборудования, необходимых для выполнения работ;

-  проектировщики, когда необходимо внести изменения в проектную документацию;

-  непосредственные исполнители работ на местах.

Процессы управления коммуникациями проекта включают в себя следующие процедуры.

1. Планирование коммуникаций – определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации.

2. Распространение информации – своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта.

Распространение информации проекта может производиться следующими способами:

-  через собрания по проекту, распространение печатных документов, картотеки и сетевые электронные базы данных;

-  электронное оборудование для коммуникации и проведения конференций (электронная почта, факсимильная связь, голосовая почта, телефон, видео и веб-конференции, а также публикации в Интернет);

-  электронные инструменты для управления проектом (веб-интерфейсы программного обеспечения для управления проектом и расписанием проекта), программное обеспечение для работы офиса, порталы и инструментальные средства управления совместной работой.

3. Отчетность по исполнению – сбор и распространение информации о выполнении работ. Эта информация включает в себя отчеты о текущем состоянии проекта, оценку прогресса и прогнозирование, а также информацию о содержании, сроках, стоимости и качестве проектных работ. Во многих проектах требуется также предоставление информации о рисках и поставках. Обычно отчеты об исполнении предоставляются в форматах столбиковых горизонтальных диаграмм, S-кривых, гистограмм или таблиц.

4. Управление участниками проекта – управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем. Обычно управление участниками проекта входит в обязанности менеджера проекта.

Ключевым элементом в планировании коммуникаций проекта является определение того, кто с кем будет взаимодействовать, и кто какую информацию будет получать, а также наложение соответствующих ограничений.

План управления коммуникациями проекта содержит:

-  требования к коммуникациям со стороны участников проекта;

-  сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации;

-  имя сотрудника, ответственного за передачу информации;

-  имя сотрудника или группы – получателей данной информации;

-  методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы);

-  частота коммуникации (например, еженедельно);

-  схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне;

-  метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта.

В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылки электронной почты.

Вопросы и задания

1.  Опишите процессы управления человеческими ресурсами.

2.  Какие существуют форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта?