а) использовать открытые вопросы, чтобы получить больше информации
б) использовать вежливое убеждение, чтобы предоставить звонящему информацию, которая будет способствовать осуществлению продаж
в) двигать по стадиям процесса продаж
г) закрыть процесс продажи
д) поговорить о других товарах, которые предлагает организация
Поиск клиентов по телефону
Поиск клиентов по телефону осуществляется, когда мы хотим найти покупателя, используя информационные источники (Желтые страницы, и т. п.). В этом случае мы пытаемся найти покупателей на наши товары/услуги.
После того, как вы составите список клиентов, которым вы будете звонить, вы должны быть уверенными, что разговариваете с людьми, которые ответственны за принятия решений. Важный принцип продаж по телефону: более эффективно начинать сверху, чем пытать пробиться снизу наверх.
Может случиться так что «Хранитель ворот», не даст вам возможность связаться с кем-либо в организации, если узнает, что вы хотите продать что-то. Таким образом, вы должны преодолеть препятствия. Вероятнее всего, первый вопрос будет следующим:
Представьтесь, назовите название компании и спросите имя человека ответственного за телекоммуникации.
Запишите имя и любую другую информацию, которую вам удастся получить.
Если вас спросят по какому вопросу вы хотите поговорить с ним/ней, ответьте: «По вопросу телекоммуникационного оборудования».
Если у вас есть имя и должность нужного вам человека, назовите это имя и попросите связаться с ним. Всегда используйте ваше формальное имя, « Кто звонит», спросит оператор; ответьте «Господин Ержан Мухамедов».
Когда вы разговариваете с человеком, вы должны выяснить тот ли это человек, с которым вам нужно говорить.
Не забывайте, вы не можете видеть человека на другом конце провода.
Попытайтесь найти как можно больше информации о компании, в которую вы собираетесь позвонить и используйте эту информацию в разговоре.
Планируйте свой звонок, сделайте его как можно более интересным настолько, что если потенциальный покупатель занят, он бы позвонил вам позже. Если он занят, извинитесь за беспокойство и скажите что вы позвоните в определенное время. Никогда не опаздывайте!
Соберите как можно больше информации об организации в которую вы звоните, задавая открытые вопросы. Будет лучше, если сначала вы будете задавать вопросы в прошлом времени, до тех пор, пока вы не установите доверительные отношения с потенциальным покупателем.
Не забывайте поддерживать приятный тон разговора и УЛЫБАЙТЕСЬ. Будьте вежливы, дружелюбны, но не фамильярны. Будьте профессиональны.
Возможно, что телефонный звонок не приведет сразу же к продаже. Если покупатель спрашивает о брошюрах, информации, назначьте время для встречи, чтобы предоставить эту информацию. Это будет ваш шанс что-то продать.
Продавец находиться на передовой линии маркетинговых операций. Работа продавцов очень важна для успеха организации, так как они поддерживают постоянный контакт с покупателями. Продавец собирает следующую информацию.
«У меня есть шесть надежных и верных слуг
Они научили меня всему, что я знаю
Их зовут Где, Почему, Когда,
Что, Как и Кто»
Шесть Надежных Верных Слуг - Редьярд Киплинг
Пять вопросов, за исключением ПОЧЕМУ, предоставят нам всю необходимую информацию о нуждах потребителей. Это первая стадия продаж по телефону. Если мы не знаем что они хотят, как мы можем удовлетворить их?
Не предполагайте, что все так же хорошо технически информированы как вы.
Используйте нормальный словарный запас (никакого жаргона)
Будьте вежливы, терпеливы, дружелюбны (но не фамильярны)
УЛЫБАЙТЕСЬ, это можно почувствовать даже по телефону!
Задача вашего звонка осуществить продажу.
Не забывайте вести запись вашего разговора, так как вы можете собрать очень ценную информацию, которая может быть использована позже.
Что нужно помнить, когда разговариваешь с покупателем или потенциальным покупателем по телефону:
а) исследуйте нужды покупателя с помощью открытых вопросов
б) ведите запись
в) если у вас нет того, что нужно покупателю, предложите альтернативу, наиболее близко отвечающую его нуждам
г) имейте под рукой всю информацию, которая может вам понадобиться
д) всегда говорите о пользе/выгоде от использования товара, когда говорите о цене
ж) делайте упор на пользу/выгоду товара
з) умейте отвечать на возражения по поводу цены, объясняя ценность товара
и) проверяйте детали
к) исследуйте другие возможности для продажи
Управление персоналом
ВАША ФИРМА И КАДРЫ
Когда вы откроете свое предприятие, и дела пойдут хорошо, вы обнаружите, что в сутках просто не хватает часов, чтобы все успеть самому. Стало быть, вам надо будет нанимать помощников. Возможно, если вы открываете крупную фирму, вам придется нанимать персонал для выполнения тех задач, которые вы поставили в своем бизнес-плане. Как бы то ни было, вам нужно четко представлять себе, как подбирать кадры и работать с кадрами.
В этом разделе мы расскажем о некоторых методах работы с кадрами, чтобы вы смогли более ясно представить себе кадровые проблемы на вашей фирме.
Правильный подбор сотрудников и, впоследствии, работа с ними, создание необходимых стимулов в дополнение к текущим делам требуют от руководителя массу времени. Предлагаемые методы работы с кадрами снимут много потенциальных проблем и помогут создать благоприятную рабочую обстановку между вами и вашим коллективом.
Обязательно ли нанимать людей?
При найме персонала на работу вы берете на себя и на предприятие огромную ответственность как за их благосостояние, так и за многие юридические аспекты, связанные, например, с удержанием их подоходного налога. Прежде, чем принять решение о найме персонала, подумайте, не проще ли привлечь сторонние фирмы для выполнения некоторых работ для вашего предприятия.
Это означает, что вы будете платить за работу какому-то другому предпринимателю или фирме, а не зарплату вашим рабочим. Это очень удобное решение для таких конкретных работ, как, например, доставка товаров или уборка помещений. В странах Западной Европы такая практика общепринята и есть специализированные фирмы, которые предоставляют услуги по уборке и охране помещений предприятиям, которые не хотят брать людей на неполный рабочий день.
Ключевые элементы работы с кадрами
Термин "работа с кадрами" включает в себя целый ряд функций и задач, связанных с руководством вашим коллективом. Объединив их в единый комплекс, можно разработать общую стратегию кадровой политики. Впоследствии, по мере развития вашего бизнеса, умея заранее предусмотреть нужды ваших работников, вы сможете своевременно решать ваши задачи. Работа с кадрами состоит из следующих ключевых элементов:
1. Оценка ваших потребностей
2. Набор кадров
3. Прием на работу
4. Обучение
5. Контроль
6. Оценка качества работы персонала
7. Руководство кадрами
8. Планирование кадровой политики
Вам может показаться, что все это не имеет отношения к вашему бизнесу, т. к. ваша фирма маленькая, и у вас в штате будет всего несколько человек. Но, по крайней мере, знать об этом надо, потому что когда вы будете принимать решения по кадровым вопросам, вы будете правильно мыслить и легче найдете общий язык с сотрудника-ми. А это позволит вам уделять больше внимания другим текущим делам и не терять времени на кадровые вопросы.
1. Оценка ваших потребностей
Если вы неправильно рассчитаете ваши потребности, то можете оказаться в ситуации, когда набранный персонал непригоден для работы, на которую нанят. Не то чтобы плохие работники, просто, может быть, больше подходят для другого дела. Вряд ли человек, который умеет торговать народными промыслами на рынке, подойдет на роль руководителя бухгалтерии.
Существует ряд признаков, по которым можно определить неправильный подбор кадров:
Низкие показатели работы
Несоблюдение сроков
Подавленное настроение в коллективе
Конфликты между сотрудниками
Высокая текучесть кадров
Чтобы подобрать подходящих специалистов, необходимо проделать следующую работу:
а) Найти вакансию - как только вы определите, что есть потребность в найме
нового сотрудника, вам следует продумать следующие вопросы:
Нельзя ли выполнить эту работу за неполный рабочий день?
Нельзя ли реорганизовать работу коллектива так, чтобы разделить дополнительный объем работы среди остальных сотрудников?
Неважно, новая это единица или существующая, подумайте, нельзя и реорганизовать этот участок вашего предприятия.
б) Проанализировать содержание работы - вам надо понять, в чем состоят функции человека, выполняющего эту работу. Иначе вам просто не найти нужного специалиста.
Название должности, задачи и основные обязанности? Каковы профессиональные и физические требования? Требуется ли специальная подготовка или опыт работы?
Есть ли у человека, занимающего эту должность, подчиненные или планируются таковые?
Кому будет подчинен человек, занимающий эту должность?
Понимаете ли вы, как руководитель, суть работы и знаете ли, как она должна выполняться?
В результате такого анализа вы получите более полное представление об этой должности, а также проверите, как она вписывается в общую картину вашего бизнеса, и нет ли необходимости пересмотреть параметры этой должности.
в) Далее с помощью данных анализа выполняемой работы вы сможете составить должностную инструкцию. Она должна включать следующие параметры:
Название должности и кому подчиняется данный работник
Обязанности и основные функции работника Вознаграждение, в том числе зарплата, сверхурочные и отпуск
Дополнительные льготы, например, комиссионные или скидки
Разработав и написав должностную инструкцию, руководитель будет знать, что требуется от сотрудника. Эта должностная инструкция может использоваться и для последующих работников на этой должности, но ее следует пересматривать, поскольку и задачи фирмы, и общая экономическая ситуация могут измениться.
г) Разработать максимальные требования к работнику - теперь вы можете составить полную характеристику специалиста, идеально подходящего для данной должности. Такая характеристика может составляться по следующим показателям:
Физические требования, а именно: сила, ловкость, зрение.
Опыт работы, т. е. способность работать на специальном оборудовании.
Уровень квалификации, т. е. специальность, например, плотник или электрик и т. п.
Образование, т. е. среднее или высшее.
Характер, т. е. может ли иметь дело с раздраженными или упрямыми клиентами.
Теперь вы в состоянии написать весь набор требований к специалисту, наиболее подходящему для данной должности. Кроме того, это ускорит процесс отбора кандидатов и собеседований с ними.
Многие в Казахстане сегодня ищут работу, причем некоторые являются специалистами высшей квалификации. Однако, если вы дадите им должность ниже уровня их профессиональной подготовки, они могут разочароваться и отдача от них будет ниже, чем от человека с более подходящим уровнем квалификации.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ
Допустим, вы открыли свою фирму, и дела у вас идут хорошо. Причем настолько хорошо, что вы захотели заняться проработкой еще одного варианта бизнеса. Деньги есть, так как вы можете использовать прибыль от вашего первого предприятия, но вы не в состоянии руководить сразу двумя предприятиями. Поскольку фирма прибыльная и дает стабильный приток средств, вы предпочитаете оставить ее под своим контролем и ни в коем случае не продавать. Как поступить в данном случае?
Вы видите, что хотя ваш персонал хорошо справляется со своей работой, среди них нет никого, кто был бы достаточно компетентен, чтобы заменить вас на месте руководителя. Стало быть, вам придется нанять человека на вашу должность, а самому заняться новым бизнесом. А для этого вам необходимо пройти по всем этапам анализа своей должности:
1. Найти вакансию - в данном случае очевидно, что нужен человек на полный рабочий день, но стоит посмотреть, нельзя ли несколько перераспределить обязанности и частично переложить ответственность на других сотрудников.
2. Проанализировать содержание работы - здесь вам придется разграничить обязанности между вашим новым исполнительным директором и вами, владельцем фирмы. Раньше вы выполняли их сами, а теперь их нужно будет разделить. Вы не захотите, чтобы ваш исполнительный директор был вправе принимать решения, находящиеся в сфере компетенции вас, как владельца фирмы.
3. Составить должностную инструкцию - инструкция должна быть сформулирована четко с разъяснением различных обязанностей. Потребуется также навести справки о размерах зарплаты подобного исполнительного директора. Эту информацию можно получить от других предпринимателей или из газетных объявлений. Вам нужно будет найти золотую середину, то есть привлечь достойного кандидата и в то же время не слишком увеличить фонд заработной платы.
4. Изложить максимальные требования к кандидату- вам следует провести разграничение между вашим потенциалом - и способностями вашего кандидата-директора. Благодаря этому вы сможете проанализировать ваши собственные сильные и слабые стороны. Может быть, есть смысл поискать человека, обладающёго качествами, которых вам не достает.
Тепёрь у вас есть набор требований который вы сможете использовать позже при поиске себе замены
2. Набор кадров
Теперь, когда вы составили подробную характеристику должности и требования к кандидатам, остается их найти и принять на работу.
а) Существует много методов подбора кадров, хотя некоторые из них пригодны лишь для определенных должностей: для неквалифицирован-ного персонала, технических специалистов или управленческого состава:
i. Друзья и родственники - четких рекомендаций по приему на работу друзей и родственников нет. У таких работников могут быть как преимущества, например, лояльность и честность, так и недостатки, а именно, трудно уволить, если они плохо работают.
ii. Свои кандидаты - на некоторых фирмах практикуется начинать с предложения вакансий членам коллектива, которые желают получить более ответственную должность или сменить работу. В отдельных случаях разрешается принимать на работу в первую очередь друзей и родственников, поскольку считается, что это будет способствовать созданию раскованной обстановки и дружного коллектива.
iii. Объявления - если по должности требуются работники невысокой
квалификации, то иногда целесообразно расклеить объявления вблизи от фирмы, а не помещать сразу же приглашения в газете.
iv. Приглашения в газетах - это более дорогостоящий способ поиска кандидатов, хотя можно такие объявления помещать и в бесплатные газеты. В таком приглашении следует оговорить конкретные требования к должности, чтобы ограничить приток претендентов. Объявление должны увидеть нужные люди, поэтому надо внимательно смотреть, кто читает эту газету.
v. Высшие учебные заведения - для некоторых должностей, например, технических или языковых специалистов, целесообразно обращаться непосредственно в местные институты или университеты и предлагать работу выпускникам. Можно также договориться с этими учебными заведениями, чтобы они производили предварительный отбор.
vi. Агентства по трудоустройству - новая организация работы по подбору кадров, которая утверждается в настоящее время в Казахстане. За определенное вознаграждение они по-дыскивают кандидатов на замещение вакансий, отвечающих соответствующим требованиям предприятий-заказчиков. Эта система предназначена преимущественно для подбора кадров на руководящие должности или узких специалистов.
Информация о работе и фирме, которую вы будете предоставлять кандидатам, должна быть понятной, конкретной, правдивой и вызывать интерес. Вы можете предложить кандидатам позвонить вам, написать письмо или прийти в офис в установленное время. В отдельных случаях вы можете попросить их назвать конкретных людей, которые могли бы рекомендовать их, и у которых можно было бы навести справки по этим кандидатам, т. е. по их послужному списку, опыту работы и т. п. Если данная должность требует более тщательного отбора кандидатов, то вы можете послать или выдать кандидатам специальную форму заявления для заполнения.
б) После ознакомления со всеми заявлениями, вам следует сличить их с вашими требованиями и составить небольшой список кандидатов для собеседования. Иногда стоит сохранить координаты тех, кто не прошел собеседование, на случай, если в будущем возникнет аналогичная вакансия.
в) Каждый кандидат по этому списку должен пройти собеседование. Во время собеседования пусть кандидаты задают вопросы и вообще почувствуют, что эта работа им подходит. Желательно, чтобы кандидаты больше рассказывай о своей работе, квалификации, а не просто слушали вашу лекцию о том, как им повезет, если они будут работать в вашей фирме. Следует также провести соответствующее тестирование уровня квалификации в письменной форме или через практические задания. В ходе собеседования вам также нужно обсудить зарплату и другие условия работы на этой должности и дать кандидату возможность задать вопросы о вашей фирме.
г) Выбрав кандидата, вам нужно связаться с ним, желательно с помощью письменного уведомления, в котором вы ему официально предлагаете работу в конкретной должности и излагаете условия найма. Если он согласен, то вам следует предложить ему дать согласие в письменном виде, поскольку этот документ может стать основанием для оформления трудового договора с вашей фирмой.
Вы также должны известить и тех кандидатов, которые не прошли отбор, о своем решении.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ
1. Проанализировав вашу должность, напишите приглашение на работу. Подумайте, где вы его разместите или будете искать кандидатов. Подготовьте также условия, которые вы предложите претендентам.
2. 3атём постарайтесь ответить на следующие вопросы:
Предложенные условия такие же, что и у вас, лучше или хуже? Если вы себе платите слишком много, каковы будут последствия? Вправе ли вы ожидать, что другой человек будет так же много работать, как и вы?
Есть ли смысл нанять кого-то для выполнения вашей текущей работы, чтобы вы могли заняться дальнейшим развитием бизнеса?
3. Прием на работу
Вы, как работодатель, несете ответственность за выполнение всех юридических требований в части найма сотрудников на работу. Не-соблюдение законодательства влечет за собой правовые санкции. Эти вопросы не рассматриваются в данном курсе, но в ваших же интересах их досконально изучить:
Основные права сотрудников
Минимальная заработная плата и отчисления в госбюджет
Права на очередной и "декретный" отпуск
Требования по охране здоровья и технике безопасности
Условия, на которых вы принимаете на работу ваш персонал, изложены в форме договора с правами и обязанностями для обеих сторон. Каждый сотрудник прежде, чем приступить к работе, должен расписаться в документе, где должны быть изложены все условия найма и работы в данной должности. Этот документ впоследствии может защитить и работника, и нанимателя от претензий в случае возникновения спора.
4. Обучение
В процессе отбора кандидатов вы остановите свой выбор на наиболее квалифицированных и опытных специалистах. Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру вашего бизнеса или быстро освоят какое-то специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять свои знания по различным аспектам вашего бизнеса в привязке к выполняемой ими работе. Нельзя рассматривать обучение как некий общеобразовательный процесс только для "высшего" руководства.
Некоторые сотрудники склонны относиться к обучению как к своего рода льготе, дающей возможность отлучаться с работы, а ведь оно совершенно необходимо для успешной работы фирмы. В нем заложены все преимущества для каждого сотрудника в отдельности и для фирмы в целом. Преимущества обучения для вашего бизнеса следующие:
Персонал узнает больше о вашей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней.
0ни узнают о новых разработках и появлении новых видов техники.
Повышается чувство удовлетворенности коллектива, поскольку люди чувствуют, что их ценят.
В сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет вам получить максимальную отдачу от ваших сотрудников.
Необходимость в обучении появляется в различные периоды деятельности вашей фирмы.
а) Вводный курс обучения - целью его является помочь новичку почувствовать себя участником вашего бизнеса. Он должен получить всю необходимую информацию и помощь для освоения своего участка работы. Такой курс должен начинаться сразу, как только новичок выйдет на работу.
б) Повышение квалификации работающего персонала - помогает сотрудникам выполнять свою работу более эффективно. Необходимость в таком обучении может быть продиктована следующими соображениями:
Пожелание самого коллектива сотрудников
Проблемы на определенных участках
Новые разработки в технологии
Текущая практика ведения дел и показатели работы конкурентов
Результаты аттестации персонала, выявившие пробелы в квалификации
Обучение может проводиться по-разному:
На рабочем месте
Короткие консультации в процессе работы
Организованные курсы обучения в течение какого-то времени
Краткосрочные курсы с отрывом от производства
Следует продумать и такие вопросы:
Кто будет осуществлять обучение?
Кого необходимо обучать?
Где организовать обучение?
Какова продолжительность обучения?
Какова стоимость обучения?
После завершения программы обучения, вам предстоит оценить ее эффективность. Это сводится к опросу и сотрудников и инструкторов, анализу их комментариев и, впоследствии, оценке качества работы сотрудника, прошедшего обучение.
Обучение следует рассматривать как капиталовложение в ваш персонал наряду с затратами на содержание имущества вашего предприятия. Это поможет вашим работникам повысить эффективность своего труда.
5. Контроль
Перспектива работы с кадрами может отпугнуть начинающего бизнесмена, однако, если взаимоотношения между вами, как работодателем, и вашими работниками понимаются правильно, то это значительно облегчит вашу работу. Трудности могут возникнуть из-за недопонимания, так что вы должны в первую очередь добиться того, чтобы весь ваш персонал совершенно ясно представлял себе, что от него требуется, и какой существует порядок разрешения спорных вопросов.
а) Трудовая дисциплина - по возможности вам следует довести до сотрудников ваши дисциплинарные требования к ним и четко определить, что считается мелким нарушением (разовые опоздания), серьезным нарушением (систематические опоздания или брак в работе) и должностным проступком или преступлением (злостные прогулы или воровство).
б) Дисциплинарные взыскания - они налагаются на лиц, виновных в нарушениях внутреннего распорядка. Как правило, виновный в письменном виде извещается о нарушении и принимаемых в отношении его мерах. В этих вопросах следует проявлять справедливость и разумную осторожность.
в) Рассмотрение жалоб - аналогичным образом, если у сотрудника имеется жалоба на кого-то из членов персонала или на руководство, он должен сначала доложить о ней своему непосредственному начальнику с тем, чтобы тот объективно в ней разобрался. Ваше решение по такому вопросу должно быть беспристрастным и сопровождаться принятием конкретных мер, иначе эта система окажется неэффективной.
6. Оценка качества работы персонала
Официальная процедура аттестации ваших сотрудников полезна не только для них, но и для вашего предприятия. При оценке их работы вы должны:
Проанализировать показатели работы сотрудника за последний год.
Подчеркнуть и похвалить его за его сильные стороны.
Выявить и разобраться вместе с ним в ею слабых сторонах.
Определить задачи на будущее, которые могут включать обучение или повышение квалификации.
Дать сотруднику возможность высказаться по результатам аттестации.
Выслушать замечания относительно условий работы персонала. Обсудить любые жалобы или вопросы дисциплины.
Если вы будете регулярно проводить такую аттестацию, то ваш коллектив почувствует, что вы следите за качеством их работы. Это убавит их самодовольство и побудит к общению с вами.
7. Руководство кадрами
Постоянный контроль за вашими сотрудниками совершенно необходима для обеспечения эффективной отдачи. Многие сотрудники хотят участвовать в развитии своих предпри-ятий. Два ключевых аспекта, которые необходимо рассмотреть в этой связи, это - ваш контакт с коллективом и ваши методы стимулирования.
Каналы общения с вашими сотрудниками могут быть официальными и неформальными. Это - встречи с глазу на глаз, книга предложений персонала, доска объявлений, ящик для предложений или информа-ционные сообщения, раздаваемые вдень получки.
Хороший контакт улучшает микроклимат в коллективе, так как пресечет всякие слухи и недоразумения и высвечивает все проблемы в зародыше, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия. Общение - это улица с двусторонним движением, т. е. вы должны быть готовы выслушивать и лестные высказывания, и критические замечания в свой адрес, и вам следует серьезно относиться к предложениям коллектива.
Чтобы эффективно стимулировать ваших сотрудников хорошо выполнять свою работу, надо знать их нужды. Стимулами могут служить Сеемые различные факторы: размеры зарплаты, условия работы, поездки, пенсия, льготы, продвижение по службе. Как руководитель, вы должны считаться с ними и как с коллективом, и как с отдельными личностями. Если у вас налажен хороший контакт, и вы прислушиваетесь к замечаниям ваших работников, то вы очень скоро будете знать, чем их заинтересовать. Вам только нужно будет обеспечить те факторы, которые являются стимулами для них.
Руководство предприятий вынуждено разрабатывать специальные льготы для того, чтобы удержать своих работников.
8. Планирование кадровой политики
По мере развития вашего бизнеса вам могут потребоваться дополни-тельные работники или возникнет необходимость в переобучении существующих. В нашей книге мы не раз упоминай о планировании. В вопросах кадровой политики оно не менее важно, так как помогает выделить те нерешенные проблемы, которые требуют внимания, пока они не переросли в серьезные осложнения. Следующие рекомендации должны вам помочь:
Проанализируйте возможности вашего коллектива.
Составьте прогноз ваших потребностей на ближайшую перспек-тиву с учетом того, что количество персонала будет колебаться в связи с уходами на пенсию и увольнениями.
Примите во внимание планы вашего предприятия на будущее.
Примите в расчет такие внешние факторы, как дефицит квалифицированных специалистов.
Сравните ваши предполагаемые потребности с имеющимися у вас людскими ресурсами.
Определите уровень прироста персонала и потребности в обучении.
Если ваша фирма преуспевает и быстро развивается, вы вполне можете столкнуться с одной проблемой, которую бизнесмены часто упускают из виду, а именно, достаточность численного состава.
Развивающийся бизнес означает повышенный объем работы для штатных работников, а новым сотрудникам потребуется какое-то время для освоения своих участков, так как нельзя будет отрывать отдел опытных работников. Планирование может частично разрешить эту проблему, так как определит те вопросы, по которым нужно будет своевременно принять меры.
Управление человеческими ресурсами
Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют, что компании с репутацией хорошей практики в УЧР, как правило, достигают высшего уровня прибыльности и финансового развития, чем их конкуренты. Ценность человеческого потенциала, как стратегического фактора успеха корпорации, возросла с увеличением скорости изменений. Уже общепризнанно, что функция УЧР играет ключевую роль в конкурентоспособности компаний 90-х годов.
Одно из последних обследований мнения японских менеджеров 1.200 крупных и средних компаний выявило следующие результаты при ответе на вопрос, что требует наибольшего внимания японского менеджера ( % ):
Развитие человеческих ресурсов 85,3
Развитие рынков сбыта 72,8
Создание нового продукта и услуг 83,8
Укрепление финансовой структуры 59,0
Новые технологии 44,4
Стабилизация трудовых отношений 36,2
Поддержка других (дружеских) компаний 32,3
Упрощение организационной структуры 29,7
Продвижение на внешние рынки 19,4
Как видно, проблема развития и управление людьми занимает ведущее место. Нелишне отметить, что в Японии - стране, одной из передовых в мире по производительности, наименьшая напряженность трудовых конфликтов в сравнении с другими развитыми странами, хотя по компенсации японский рабочий занимает только 12 место в мире.
Среди причин повышенного внимания к УЧР в последнее время особенно выделяются такие, как объективная связь этих процессов с деловой стратегией компании, трудности в найме квалифицированных менеджеров, необходимость в более гибкой и легко адаптируемой к новым задачам квалификации, тесной связи работников с целями бизнеса, больший акцент на оценку результатов и их влияние на вознаграждение, необходимость в более совершенной методологии и практике планирования персонала.
Определение
Что же такое управление человеческими ресурсами ( УЧР ) в сравнении с традиционной практикой "отдела кадров"? Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. УЧР связано с развитием всех аспектов организационной окружающей среды и требуют и себе интегрированного подхода. Высшее звено управления должно быть прямо вовлечено в процесс УЧР. Как правило, оно охватывает все управленческие решения, воздействующие на взаимоотношение между организацией и ее работниками. УЧР означает, что практика управления персоналом более тесно связана со стратегией бизнеса. Поэтому оно носит проактивный характер и ставит своей конечной целью повысить результативность компаний и удовлетворить потребности занятых. Из всех характеристик УЧР, которые отличают его от традиционного "управления кадрами", ничто не является более фундаментальным, чем его интеграция со стратегией бизнеса.
Стратегия УЧР требует, чтобы линейный менеджмент мог объединить практику и цели УЧР со стратегией бизнеса. Такая практика должна позволить руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятых и понятиям справедливости. Это требует, например, более эффективной увязки планирования потребностей в рабочей силе и интеграции его в общий процесс планирования бизнеса.
Важнейшие функции и роль
Кратко стратегическую роль УЧР можно представить следующим образом:
УЧР должно быть представлено в высшем уровне управления компании;
функция УЧР должна быть вовлечена в разработку стратегии бизнеса и оргструктуры компании;
все линейное руководство должно участвовать в реализации УЧР;
УЧР - советник линейного управления.
Функция УЧР может существенно повлиять на результаты компании только тогда, когда различные ее аспекты, такие как развитие карьеры, селекция и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, партнерство рабочей силы и менеджеров и др., объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии бизнеса. Только в этих условиях УЧР станет ключом к раскрытию потенциальных преимуществ человеческих ресурсов организации. И действительно, в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важным факторным условием национальной конкурентоспособности являются квалифицированные человеческое ресурсы и научная база, а не как классическая и уже хорошо устаревшая теория предлагает, факторы производства (земля, капитал, природные ресурсы).
Наиболее типовыми элементами практики УЧР успешных компаний являются акцент на качество подбора, найма и тренинга занятых, применение групповых методов труда, чтобы создать благоприятную среду для сотрудничества и делегации принятия решений. Разрабатываются критерии оценки результатов коллективного труда, УЧР встраивается в общую стратегию компании так же, как и его функция планирования труда. Как правило, функция УЧР подчинена прямо президенту компании или его первому заместителю. Ниже даются некоторые приоритеты из практики УЧР нескольких сот компаний:
Повышение прежде всего людей своей компании
Акцент на качество и гордость за достигнутые результаты
Уменьшение статусного разрыва между руководителями и подчиненными (ликвидация отдельных ресторанов, парковок и др. привилегий)
Создание благоприятных условий труда и окружающей среды
Поощрение открытой коммуникации, транспарантности, участия
Работников не увольняют без попыток найти другую работу
Формирование культуры "команды"
Справедливое разделение прибыли с занятыми
Повышение квалификации работников
Поощрение участия занятых в общественных работах вне компании.
Как видно, УЧР представляет собой более высшую стадию работы с людьми, чем традиционная кадровая практика "отдела кадров" иерархического или социалистического предприятия. Основные отличия инновационного УЧР от традиционного "управления кадрами" можно проиллюстрировать, сравнив их функции и практику:
"Управление кадрами" Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление подчиненными, "кадры" - отдельная функция Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на развитие команды
Централизованная кадровая функция в отделе кадров, специалисты планируют, мотивируют и т. д., линейные руководители управляют трудом Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту
Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него, связь - односторонняя Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование, связь - двусторонняя
Цель - обеспечить наличие нужных людей в нужных местах в нужное время и освобождение ненужных людей. Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании.
Кадровая политика нацелена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами УЧР нацелено на развитие целостной сильной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой
Происходящий сдвиг от "кадровой политики" к управлению человеческими ресурсами вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации, в принятии решений в связи с децентрализацией и приватизационными процессами. Вместе с тем, называются и более конкретные, специфические причины, отражающие в основном дисбаланс между устарелой практикой управления кадрами и возросшими новыми и более жесткими требованиями деловой среды.
С одной стороны, возросла роль функции управления персоналом, сам менеджмент стал более сложным, скорее наука, чем искусство, специалисты по кадрам больше "тушат пожар", чем занимаются проактивным и перспективным управлением в соответствии со стратегией компании, линейные руководители оторваны от специалистов по кадрам, у первых изъяты важнейшие инструменты мотивирования ( зарплата, наем и увольнение и пр. ), повышение квалификации стало рассматриваться второстепенной задачей.
С другой стороны, резко возросла конкуренция, усилилось давление на снижение издержек, упала власть профсоюзов, изменились организационные структуры, бизнес стал строиться вокруг продуктов и потребителей, возросла не только децентрализация, но и необходимость горизонтальной интеграции ( последнему способствовали успехи в информационной технологии), резко возросла роль знаний и конкуренция за таланты.
Все эти процессы и тенденции однозначно привели к возникновению сравнительно новой функции -"Управление человеческими ресурсами", которая все больше и больше вытесняет концепцию и практику "отдела кадров". Среди многих функций УЧР наиболее часто называются следующие:
участие в разработке деловой стратегии компании
подбор, набор и расстановка кадров
мотивация и вознаграждение
аттестация, оценка результатов труда
трудовые отношения
пенсионная политика
коммуникация и климат в организации
тренинг и развитие человеческих ресурсов.
Естественно, что это не исчерпывающий перечень, сюда можно добавить целый ряд других функций, уже больше связанных с организационным развитием предприятия, управлением изменений и т. д.
Если разбить развитие компании на пять основных стадий, можно проиллюстрировать связь между этими стадиями, основными производственно-структурными характеристиками компании и эволюцией функции "кадров" в "управлении человеческими ресурсами":
Стадии развития компании Основные характеристики компании Основные характеристики управления персоналом
Стадия I: Зарождение компании Компания только создана, отличается предпринимательством, управляется собственником. Сводится к ведению личных дел, компенсации, приема и увольнения, УП - часто неформальное, размытое, все дела ведутся вручную.
Стадия II: Функцио-нальный рост Техническая специализация, растут функции, производственные линии, рынок, процесс н структура формализованы. УП - поиск нужных кадров для поддержки роста, тренинг для специфической должности, появляется начальник отдела кадров, зарплата и некоторые другие данные - квалификация и т. п. автоматизируются. Корпоративная культура еще не становится частью УП
Стадия III: Контроли-руемый рост Рациональная администрация, профессионализация управления дефицитными ресурсами, покупаются другие фирмы, диверсифици-рованное производство, усиливается конкуренция за ресурсы, контроль за инвестициями, организация еще фрагментирована, много изменений. Управляющий персоналом с более высоким статусом, больше кадровой информации автоматизировано, включая квалификационные профили, возрос профессионализм, кадровая функция вмешивается в окружающую деловую среду, лучше осведомляя о пей, УП становится более ориентированным па конечные результаты бизнеса.
Стадия IV: Функцио-нальная интеграция Диверсификация децентрализация, структура организации - вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление, больше внимания - интеграции разных функций, оргструктуры - более плоская, горизонтальная. УП ориентировано па интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, прием и увольнение, коммуникация и т. д.), больше кооперации с другими менеджерами, долгосрочное планирование междисциплинарные программы, фокус на производительность, эффективность, гибкость, широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке, развитие интеграционных квалификаций, внешние колебания среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика УП сформирована.
Стадия V Стратеги-ческая интеграция Сотрудничество, групповая культура, межфункциональная, горизонтальная интеграция, большая приспособляемость к частым изменениям, стратегическое планирование, структура вокруг центров прибыли, обслуживаемые местным и функциональным менеджментом и их командами. УЧР построено вокруг стратегии компании н является ее составной частью, систематическое сканирование внешней среды и оценка ее возможного воздействия,
Если сделать попытку наиболее общего сравнения уровня развития западных компаний и предприятий Восточной Европы, грань можно провести где-то между II и III стадией. Большая часть наиболее эффективных западных фирм находится сейчас в районе III-V стадий, предприятия Восточной Европы - в основном в районе I-III стадий.
Представляет интерес и другая перспектива сравнений, которая несколько стирает географические границы и более точно объясняет коренные причины большей или меньшей зрелости компаний - это их гибкость, приспособляемость и способность оперировать в рыночной среде, независимо от прямой поддержки государства.
Государственные компании Частные компании
Цель кадровой практики - обеспечить распределение работ наиболее подходящим людям в нужное время Цель УЧР - совмещение наличных человеческих ресурсов (квалификация и потенциал) с корпоративными целями и миссией
Обеспечить компромисс между социальными целями экономическими и социальными целями Развитие целостной и сильной корпоративной культуры и балансирование настоящих и будущих потребностей
Это может частично объяснить, почему на Западе имеется много малоэффективных компаний (особенно в гос. секторе ) и в Восточной Европе - можно найти, хотя еще и не много, довольно эффективные, в основном из тех, которые приватизированы или сумели обеспечить высокую степень независимости от государственного аппарата. Практика свидетельствует, что в целом политика управления человеческими ресурсами в частных компаниях более конкретна и операционно лучше разработана, чтобы воздействовать на реализацию стратегии и целей компании, чем в государственном секторе. Таким образом, глобальные структурные и также технологические изменения, повышение гибкости, уровня конкуренции, а также децентрализации и приватизации привели к существенным изменениям и функции управления персоналом - ее трансформации от "кадровой" к "управлению человеческими ресурсами"
Развитие человеческих ресурсов
Управление человеческими ресурсами состоит из трех следующих важнейших частей:
развитие человеческих ресурсов,
использование человеческих ресурсов, и
формирование окружающей среды, условий, благоприятных и для использования и для развития человека и его потенциала.
Пожалуй, наиболее важной и новой тенденцией в управлении человеческими ресурсами после повышения ее роли до уровня стратегической функции, является эволюция фрагментарного повышения квалификации (тренинг) к новой более интегральной концепции - развития человеческих ресурсов. Целью развития человеческих ресурсов является обеспечение организации хорошо подготовленными и мотивированными занятыми в соответствии с целями и стратегией организации. Только тренинг (или повышение квалификации) не сможет справиться с этой задачей. К сожалению, отождествление тренинга и РЧР является наиболее частой ошибкой не только практиков, но и теоретиков.
Ключевыми характеристиками развития человеческих ресурсов является ее тесная связь с миссией и стратегией организаций, с настоящими и будущими проблемами эффективности производства, поддержка развития человеческих ресурсов высшим управлением, а также постоянное сканирование окружающей среды, ее анализа и выявления благоприятных и неблагоприятных факторов для бизнеса в этой среде. Например, крупные компании все больше и больше инвестируют в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и учебная система все меньше и меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных компаний. Этому также способствует и сокращающийся цикл производства и жизни товаров, их частое изменение, требующее новых квалификаций. Недаром, многие компании в увеличении инвестиций в развитии человеческих ресурсов видят свое главное конкурентное оружие.
Таким образом, хороший план развития человеческих ресурсов, как правило, является результатом совместной разработки стратегического плана бизнеса и управления человеческими ресурсами. Поэтому специалисты (и функция) развития человеческих ресурсов должны принимать непосредственное участие в разработке долгосрочной стратегии компании.
Компании, практикующие развития человеческих ресурсов, как правило, отличаются более высокой эффективностью, их близостью к рынку, потребителю, большей степенью удовлетворения последнего. В таких компаниях лучше карьерные перспективы и система мотивации, меньше текучесть кадров, несчастных случаев, прогулов, сокращается время для тренинга, большая общая удовлетворенность трудом.
Функция развития человеческих ресурсов, кроме выработки стратегии, прямо отвечает за прогнозирование и планирование кадров, своевременного повышения квалификации новых работников, укрепления связей с другими организациями обучения и тренинга, аттестации персонала и определения учебных потребностей, системы развития карьеры. Новой сферой деятельности функции развития человеческих ресурсов является организационная культура, ее постоянный мониторинг и улучшение, если необходимо - изменение.
Важными характеристиками такой культуры, например, могут быть открытые коммуникации и горизонтальные связи, разрешение ошибаться, как возможность познания, использование ролевых моделей, менторские отношения, стиль управления, поощряющий транспарантность (прозрачность), доступность, неформальность, инновации и творчество.
Среди наиболее важных других тенденций в формировании и развитии персонала можно отметить следующие:
• повышение гибкости системы развития человеческих ресурсов и ее ориентации на конечные результаты бизнеса;
• движение от фрагментарного повышения квалификации к интегративному, целостному развитию человека;
• сдвиг от акцента на индивидуальное обучение к "обучающимся организациям;
• изменения функций специалиста по обучению персонала: от преподавателя - к профессионалу-консультанту по развитию человеческих ресурсов;
• от стандартных программ обучения к гибким, проблемно-ориентированным программам развития.
В большинстве случаев, после окончания курса отсутствует оценка его эффективности (экзамены - это не эффективность курса). Система обучения, как правило, никогда не знает, какой она вклад внесла ни в повышение индивидуальной производительности, ни в решение проблем организации. Новый подход, соответствующий системе РЧР и ориентированный на конкретные результаты, может быть описан следующим образом.
Стратегическая функция развития человеческих ресурсов как раз заключается в том, что она уже не фрагментарная, как тренинг, а систематична, встроена в стратегию бизнеса и долгосрочное планирование. Начало цикла развития человеческих ресурсов уже начинается не с наличия стандартной программы обучения (как в традиционных системах), а с определения задач бизнеса, достижение которых требует совершенно определенного вклада функции развития человеческих ресурсов. Следовательно, сдвиг в профиле деятельности (квалификации) специалиста в подготовке кадров можно иллюстрировать следующим образом:
Вчера Сегодня Завтра
преподаватель Диагностик Дизайнер Консультант Преподаватель диагностик дизайнер консультант преподаватель интегратор агент изменений
Чтобы целенаправленно трансформировать "управление кадрами" в "управление человеческими ресурсами", необходимо проанализировать различные альтернативы с их преимуществами и недостатками. Ниже приводится таблица, помогающая организовать процесс выбора и сопоставления.
Как видно, развитие человеческих ресурсов из статьи издержек превратилось в объект инвестиций и поэтому, как любые инвестиции, требует постоянной оценки капиталоотдачи - как затраты на развитие человеческих ресурсов повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности организации.
Таблица 3 Альтернативные пути трансформации функции развития человеческих ресурсов
Пути перехода "За" "Против"
1. Наем всех новых специалистов по персоналу Быстрое получение новых квалификаций в области УЧР (1-2 года) Массовое прекращение поддержки линейных руководителей функцией УЧР
2. Переобучение действующего персонала по УЧР Незначительные увольнения, функция УЧР не прерывается, издержки на штат стабильны Действующие специалисты не могут или не хотят овладевать новой квалификацией
3. Обучение линейных руководителей исполнять все функции УЧР Сближает менеджеров и подчиненных, первые лучше знают проблемы последних Линейные руководители не хотят этого, у них нет времени, они игнорируют УЧР. страдают прямые их обязанности
4. Приглашение внешних консультантов по УЧР Всегда доступна лучшая экспертиза, изменения наступают быстро Очень дорого, слабая преемственность в УЧР, "чужим" затруднена реализация
5. Внедрение внешних экспертов в существующий штат УЧР Добавляет новый опыт, не прерывая поддержки УЧР. Вся функция УЧР превращается в обучающуюся организацию Приводит к стрессу и увольнению существующего штата, сопротивление изменениям, надо 2-5 лет, чтобы завершить трансформацию
СЛЕДУЕТ ЛИ ВАМ НАЧАТЬ СВОЙ БИЗНЕС?
Теперь, после изучения данной книги, Вы можете оценить Ваши планы и начать приготовления для ведения своего бизнеса. Просмотрите вопросы в контрольном списке и ответьте "Да" или "Нет" на каждый вопрос. Если Вы не уверены относительно ответа на вопрос, отвечайте "Нет".
ВОПРОСЫ ДА НЕТ
1. Решили ли Вы, какие изделия или услуги Вы собираетесь выпускать/продавать?
2. Знаете ли Вы, кто будут Вашими клиентами?
3. Опрашивали ли Вы потенциальных клиентов, что они думают относительно Вашего магазина, изделий или услуг?
4. Знаете ли Вы, кто ваши конкуренты?
5. Знаете ли Вы, какие цены предлагают Ваши конкуренты?
6. Решили ли Вы, какой будет цена на Ваш продукт/услуги?
7. Нашли ли Вы место расположения Вашего бизнеса?
8. Решили ли Вы, как будете распространять Ваш продукт/услуги?
9. Решили ли Вы, какой способ продвижения Вашего продукта Вы собираетесь использовать?
10. Знаете ли Вы, сколько будет стоить будет стоить продвижение Вашего продукта/услуги?
11. Решили ли Вы, которую юридическую форму будет иметь Ваш бизнес?
12. Определили ли Вы, в каких сотрудниках Вы будете нуждаться?
13. Знаете ли Вы все юридические требования к ведению бизнеса?
14. Рассчитали ли Вы, какими финансовыми средствами Вам необходимо обладать для начала бизнеса?
15. Есть ли у Вас требуемый капитал для создания компании?
16. Решили ли Вы, какую систему ведением бухгалтерского учета Вы будете использовать?
17. Решили ли Вы, кто будет вести бухгалтерский учет?
18. Сделали ли Вы план продаж и затрат?
19. Раскрывает ли план продаж и затрат Вашу прибыль в течение первого года деятельности?
20. Сделали ли Вы план движения наличности?
21. Демонстрирует ли Ваш план движения наличности то, что Вы не израсходуете все средства в течение первых шести месяцев деятельности?
|
Из за большого объема эта статья размещена на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 |
