Принципы руководства ассоциациями (стр. 2 )

Подсистемы внешнего мониторинга — третьи среди линейных подсистем. Для большинства ассоциаций их значение постоянно растет. Выживание, не говоря уже о процветании в нашем быстро меняющемся мире с его жесткой конкуренцией зависит от точной, своевременной и полезной информации об изменениях в окружающей действительности. В некотором роде, такая подсистема представляет собой зеркальное отражение внутренней потребности в информации для целей контроля, рассмотренной ранее. Отношения с государством — пример деятельности, зависящей от информации, поступающей извне. Ассоциации собирают информацию, чтобы утвердить свои позиции в органах законодательной власти. Сведения об отдельных конгрессменах, о том, кто их поддерживает, позволяет ассоциациям повысить эффективность своего влияния на этих конгрессменов.

Маркетинговые исследования — другой важнейший компонент внешнего мониторинга. Ассоциации должны иметь представление о нуждах своих действительных и потенциальных членов, чтобы поддерживать с ними эффективную связь и предоставлять необходимые для них услуги и продукцию.

С Олвином Тоффлером (Alvin Toffler) и его “третьей волной”[iv] можно соглашаться, а можно и не соглашаться. Одно несомненно: роль информации во всех аспектах деятельности ассоциации постоянно растет. В будущем, успех ожидает ассоциации, которые сумеют наиболее эффективно осуществлять свои информационные функции.

Планирование

Планирование представляет собой управленческую задачу, решив которую ассоциация выживает и достигает поставленных перед нею целей. Как далеко в будущее может заходить эффективное планирование? Как отличить задачи от целей? Вокруг этих вопросов не утихают споры. Тем не менее, существует общепринятое мнение, что у ассоциация должна ставить перед собой соразмерные и реалистические цели на ближайшие три — пять лет. От ураганов эффективное планирование не спасает. Тем не менее, оно дает возможность подготовиться к одним бурям, а также организовать резервы и принять необходимые меры на случай других. Хорошее планирование в ассоциациях — это осмысленный, непрерывный процесс, на базе которого добровольные и штатные сотрудники ассоциации принимают свои каждодневные решения. Для этого план должен стать “собственностью” штатных сотрудников и добровольцев и в ясном виде доведен до всех, на кого он распространяется. Таким образом, процесс планирования должен быть обеспечен широкой сетью сбора информации и эффективной обратной связью. В то же время, планирование в целом должно проходить под наблюдением людей, свободных от узкоместнического подхода к вопросам будущего данной ассоциации и способных беспристрастно оценивать проекты планов, не отдавая предпочтения своим любимцам. Необходимо ясно осознавать направление развития ассоциации, а также миссию, которая на нее возложена. Планирование без этого невозможно. Хорошая формулировка миссии воплощает стратегическую ориентацию организации. Такая формулировка должна быть достаточно сжатой и ясной, чтобы по ней можно было оценить, насколько возможные программы или действия способны ее поддерживать. Формулировка появилась — значит можно ставить задачи, определять цели и составлять определенный план действий для их достижения.

Другой важнейший аспект планирования — выявление основных исходных условий. Исходные условия — это предположения, на которых основано планирование программ и услуг. По возможности, исходные условия строятся на твердой фактической базе с учетом того, что в определенные периоды времени некоторые виды информации бывают надежнее, чем другие.

Для выработки приемлемых исходных условий необходима информация как о контролируемых факторах, таких как программы, штат и уровень заработной платы, так и о неконтролируемых факторах, таких как будущее состояние экономики и политический климат. Рассматриваемые факторы можно подразделить также на неосязаемые, такие как образ данной ассоциации в глазах разнообразной публики, на которую предполагается оказывать влияние, и осязаемые, такие как текущая доля рынка, приходящаяся на ассоциацию или на ее членов. Сбор данных для планирования продолжается непрерывно, поскольку нужной информации в нужное время всегда не хватает. Планировщик должен точно уяснить, какая информация необходима его ассоциации и найти наиболее эффективные и действенные способы для сбора и обработки такой информации.

Варианты будущего развития выявлены и проанализированы. Наступает черед выбора альтернатив, среди которых нет ни одной идеальной. При наличии ясного, очевидно наилучшего и легко доступного плана действий планирование становится ненужным, или, в крайнем случае сводится к весьма несложной задаче. Планирование всегда связано с компромиссами при выборе приоритетов, сроков и ресурсов.

Установлено стратегическое направление развития ассоциации, выявлены приоритетные программы и службы для его поддержки. Время подумать о бюджете. Финансовые решения, связанные как с настоящим, так и с будущим, имеют первостепенное значение для любой ассоциации. Грубейшая ошибка планирования — расчет будущих доходов и издержек по имеющимся на сегодняшний день и прошлым финансовым показателям, особенно в условиях меняющейся действительности и обновления приоритетов. Деньги — это “бензин”, который доставит нас туда, куда мы пожелаем. Но прежде следует выяснить, куда мы хотим попасть в ближайшем будущем и в течение последующих трех — пяти лет, даже если по дороге придется менять маршрут, средство передвижения или ехать в объезд. Бюджетное планирование обеспечивает выделение ресурсов ассоциации для достижения стоящих перед нею целей и задач. Выраженные количественно цели и предельные сроки представляют собой важнейшие аспекты планирования и разработки бюджета. На их основе вырабатываются эталоны для контроля деятельности как отдельных лиц, так и организации в целом. Результирующая оценка — это фундамент для дальнейшего планирования.

Невозможно отрицать важность руководящих указаний, продиктованных планом. Но значительно более важно сделать планирование неотъемлемой частью непрерывного процесса установки приоритетов, мониторинга, оценки и адаптации. Эффективное планирование врастает в культуру и философию ассоциации.

Планирование может затруднятся быстрой сменой добровольных руководителей, характерной для многих ассоциаций. В этих условиях планирование приобретает особую важность для ассоциаций, призванных стоять на страже интересов своих членов вместо того, чтобы с каждой сменой руководства шарахаться от одного приоритета к другому, ничего не доводя до конца.

Глава 2

Управление на высших уровнях:

выборные руководители

Бернард Дж. Имминг, САЕ

Руководит ассоциацией совет директоров. Рост и процветание ассоциации решающим образом зависят от взаимоотношений между советом директоров с одной стороны и управляющим высшего ранга ассоциации, а также ее штатными сотрудниками с другой. Как правило, состав и размер совета директоров определяются правилами внутреннего распорядка данной организации. Совет директоров может включать в себя от пяти до пятидесяти и более членов, но обычно их число лежит в пределах от девяти до двадцати одного.

В большинстве ассоциаций, в той или иной форме, имеется исполнительный комитет, который обычно включает в себя и выборных руководителей. Такая, меньшая по размеру группа может, например, принимать повестку дня собрания, а в определенных обстоятельствах, например в критических ситуациях или в промежутках между заседаниями совета директоров, даже действовать от имени совета директоров. Некоторые исполнительные комитеты выполняют также обязанности финансовых комитетов. Эффективность работы высшего выборного руководителя, директоров и штатных сотрудников ассоциации зависит от того, насколько они понимают и принимают друг друга, насколько они друг с другом сотрудничают. Такие взаимоотношения оказывают глубочайшее воздействие на всех членов ассоциации.

Как член совета директоров, директор представляет собой личность, действующую в составе структурного подразделения организации. Совет директоров должен осознавать, насколько важны хорошие рабочие взаимоотношения между его членами и штатными сотрудниками ассоциации. Мнение, сложившееся в обществе о данной ассоциации, должно быть известно ее совету директоров. Директорам необходимо понимать, насколько важным является повышение общественного престижа их отрасли или профессии. На практике, этим требованиям отвечают далеко не все директора. Управляющий высшего ранга ассоциации должен быть готов к тому, чтобы развивать своих директоров в этом направлении.

Член совета директоров является руководителем, лидером. Можно сказать, что его признают таковым, выбирая на директорскую должность. Работая в совете директоров, директор развивается и совершенствуется как руководитель. Очевидно, что опыт такой работы пригодится директору и в его собственном бизнесе или профессии. Членство в совете директоров развивает способность к объективной оценке ситуации, беспристрастность, умение находить новаторские подходы к решению проблем и передавать властные полномочия, сохраняя при этом ответственность.

Задачи штатных сотрудников ассоциации и ее директора

От искренности рабочих отношений между советом директоров и штатом зависит успех ассоциации. Поэтому член совета директоров призван, как было сказано выше, способствовать выявлению консенсуса во мнениях членов ассоциации и развивать сотрудничество между такими членами, а также их участие в деятельности ассоциации.

Члены совета директоров представляют не себя и не свои фирмы. Они представляют всех членов своей ассоциации и выступают от их лица. Директор служит интересам всех своих избирателей, вне зависимости от их размера и влияния. Поэтому важнейшее значение приобретает сбалансированность точек зрения. Под руководством совета директоров штатные сотрудники работают на благо всех членов своей ассоциации, выражая весь спектр их интересов. На управляющем высшего ранга ассоциации лежит ответственность за сбалансированность интересов и объективность. Например, директора, представляющего интересы крупных членов ассоциации управляющий высшего ранга должен информировать об интересах и нуждах менее крупных членов.

Причиной неудач ассоциации может стать неумелое руководство, но порой к таким неудачам приводит небрежность директоров, не осознавших обязанности, возложенные на них организацией. Неудача штата является в то же время и неудачей директоров, поскольку за планы и работу данной организации, а также за мотивацию ее управляющего высшего ранга в конечном итоге отвечает именно совет директоров.

Должен ли штатный, профессиональный управляющий принимать участие в назначении директоров? Автор настоящей статьи считает, что да. Управляющий высшего ранга оказывает решающее влияние на выработку принципов деятельности, связанных с советом директоров и его членами. Поэтому не стоит пренебрегать рекомендациями такого управляющего, который предлагает директоров, способных по его мнению проводить эти принципы наилучшим образом и наилучшим образом служить интересам своей ассоциации в целом. Управляющий высшего ранга должен давать разумные и объективные рекомендации, имея в виду интересы ассоциации в целом, а не отдельных ее частей.

Какими качествами должен обладать идеальный директор

Каждый член совета директоров выступает от лица целой общественной группы, отрасли или профессии, репутацию которых он может либо улучшить, либо испортить. При этом, каждый член совета директоров может считаться потенциальным кандидатом на должность высшего выборного руководителя, точно также как в бытность членом или председателем комитета он мог считаться потенциальным кандидатом на директорскую должность. Собрания комитетов и совета директоров — прекрасное “сито” для кандидатов.

В процессе отбора кандидатов на членство в совете директоров, управляющий высшего ранга ассоциации и комитет по назначениям руководствуются перечнем необходимых директору качеств, например таким.

1.  Будущего члена совета директоров интересует не только почет, связанный с его должностью. Членство в совете директоров — это не просто признание заслуг, оно накладывает серьезные обязательства.

2.  Для членства в совете директоров кандидат должен располагать временем. Хорошо, если у него уже есть опыт работы в службах ассоциации, например в качестве председателя комитета. Но исполнение директорских обязанностей требует времени. В некоторых ассоциациях члены совета директоров, без уважительной причины пропустившие определенное число заседаний своего совета, автоматически исключаются из его членов.

3.  Для членства в совете директоров кандидат должен обладать удовлетворительным здоровьем. Располагает ли такой кандидат необходимой умственной и физической энергией? Выбор в совет директоров не должен рассматриваться как дань уважения человеку, здоровье которого пошатнулось. Воздать почести больному члену ассоциации можно и по-другому.

4.  Кандидат должен быть способен к совместной работе с управляющим высшего ранга своей ассоциации. Членам совета директоров и управляющему высшего ранга ассоциации предстоит коллективная работа совершенно особого свойства. Без эффективной связи и умения ладить друг с другом здесь не обойтись.

5.  Кандидат должен спокойно воспринимать как всеобщее внимание, так и критику, неизбежно сопутствующую руководству. Популярность необходима, чтобы занять руководящую должность. Но здравомыслие и порядочность человека значительно важнее его популярности. Выборный руководитель ассоциации не должен чрезмерно работать на публику и в то же время ему следует терпимо относиться к критическим замечаниям членов, вызванными переменами внутри ассоциации или новыми методами ее работы.

6.  Кандидат должен иметь эффективную связь с остальными директорами, с ассоциацией в целом и с публикой. “Большие умы”, не способные к нормальному общению с окружающим, вряд ли могут принести пользу своим участием в совете директоров.

7.  Свои личные, деловые и региональные пристрастия кандидаты должны подчинять общим интересам. Каждый директор выражает интересы своих собственных избирателей, но в первую очередь он служит определенным профессиональным или отраслевым интересам.

8.  Личное поведение кандидата должно благоприятно сказываться как на других членах совета директоров, так и на ассоциации в целом. Никакая ассоциация не имеет права вмешиваться в личные дела, но эксцентричное поведение отдельных лиц не столько забавляет и способствует работе, сколько мешает и раздражает.

9.  Состоит ли кандидат в браке? Если да, то желательно, чтобы при исполнении своих директорских обязанностей он (она) встречал (встречала) не противодействие, а помощь своей (своего) супруги (супруга). Ассоциация вправе рассчитывать, что жена (муж) директора с пониманием отнесется к сверхурочной работе своего супруга (супруги). Чтобы добиться благосклонного отношения супругов, их можно приглашать на собрания директоров.

10.  Добровольный руководитель должен достойно уйти, когда закончится срок его полномочий. Не всякий директор становится генеральным, но даже генеральный директор избирается на ограниченный срок. Выбирая руководителей ассоциации, необходимо учитывать возможность их дальнейшей работы, по окончании срока полномочий.

11.  Кандидат должен зарекомендовать себя хорошим работником. Необходимо, чтобы директор был глубоко порядочным человеком, осознающим общественные этические нормы и свое призвание. Зарекомендовавший себя хорошим работником кандидат — это знающий, опытный, способный и активный специалист.

Сделаем еще ряд замечаний, относящихся к отбору директоров.

Во первых, избрание нового директора должно способствовать балансу сильных и слабых сторон действующих членов совета директоров. Существует постоянная потребность в новых идеях, подходах и взглядах при сохранении стабильности и преемственности. Поэтому ассоциация должна ограничивать срок директорских полномочий. Обычно такой срок составляет три года. При этом совет директоров ежегодно обновляется на треть.

Во вторых, совет директоров необходимо открыть для конструктивной критики со стороны ассоциации, стремящейся сделать его более полезным для своих членов и, соответственно, повысить его общественную отдачу. Его работа должна проходить в атмосфере свободного и в то же время хорошо организованного выражения мыслей и чувств. Решение выносится после откровенного обмена мнениями. Но при воплощении этого решения в жизнь все директора действуют заодно. Выражение несогласия, допустимое на стадии принятия решения, здесь рассматривается как помеха в работе.

В третьих, предъявляя определенные требования к своим директорам, ассоциация в то же время берет на себя определенные обязательства по защите их от судебных исков, которые могут быть предъявлены данной ассоциации (а также ее директорам) сторонами, находящимися как в самой ассоциации, так и за ее пределами, причем такие обязательства закрепляются в правилах внутреннего распорядка данной ассоциации. Зачастую, входящие в ассоциацию фирмы не разрешают своим сотрудникам принимать участие в деятельности совета директоров ассоциации если указанные выше гарантии отсутствуют.

Роль управляющего высшего ранга ассоциации

Ранее было отмечено, что продуктивные рабочие отношения между управляющим высшего ранга и советом директоров ассоциации невозможны без взаимного уважения и взаимной поддержки. Управляющий высшего ранга не имеет права преподносить совету директоров разнообразные сюрпризы. Информацию о своей деятельности он предоставляет совету директоров, по возможности, в полном объеме. Чтобы члены совета директоров были в курсе дела, перед своим собранием они получают подробные отчеты. Зачастую, официальные отчеты и протоколы заседаний управляющий высшего ранга дополняет краткой неофициальной информацией о деятельности ассоциации. Например, для рассказа управляющего высшего ранга о происходящих в ассоциации событиях, включая сюда и деятельность штатных сотрудников (то есть о вещах, не вполне подходящих для распространения по обычным информационным каналам, но весьма любопытных для выборного

руководства), прекрасно подойдет ежемесячный листок под названием, скажем, “Записки правления”.

Кроме того, добросовестный управляющий высшего ранга должен быть достаточно смелым и профессионально подготовленным работником, чтобы предлагать совету директоров идеи, советы и планы, направленные на совершенствование ассоциации и предлагаемых ею услуг. Задача управляющего высшего ранга — обрести поддержку в совете директоров.

Члены совета директоров и штатные сотрудники ассоциации исповедуют принцип коллективной работы — краеугольный камень любой добровольной организации. Управляющий высшего ранга может развивать такие взгляды, выражая уважение к личности каждого работника. Для своих коллег каждый сотрудник ассоциации становится единственным и неповторимым.

Под руководством управляющего высшего ранга и совета директоров программы ассоциации, ее структура и штат периодически пересматриваются и, при необходимости, корректируются. В этом могут помочь консультанты со стороны, но окончательное решение внимательно изучается и анализируется руководством ассоциации.

Поддерживая тесные отношения с управляющим высшего ранга ассоциации и познакомившись с ее штатными сотрудниками, члены совета директоров не должны забывать, что все они связаны общей ответственностью.

Как ориентировать нового директора

В своей области новый директор способен предложить новые идеи, новые подходы и, возможно, свежие экспертные оценки. У новичков не должно возникать чувства, что их дело — всего лишь тихо сидеть, слушать и учиться. Напротив, им следует внушить, что с самого начала они могут принимать активное участие в работе. К каждому заседанию совета директоров готовится сборник материалов, где содержится достаточная информация по всем подлежащим обсуждению вопросам.

Комфорт, уверенность в своих силах и убежденность в эффективности своей работы — все это новички должны ощущать с самого начала. Многие ассоциации стараются им в этом помочь и предлагают ориентирующие программы, в рамках которых директора изучают историю своей ассоциации, ее цели и задачи, деятельность в настоящем и прошлом, а также ожидаемые проблемы и тенденции развития.

Чтобы быть максимально информированными, директора вновь изучают устав и правила внутреннего распорядка ассоциации, а также руководство по принципам деятельности ассоциации и методикам осуществления таких принципов. Кроме того, зачастую бывает полезно изучить протоколы заседаний совета директоров за несколько прошедших лет. Нового директора следует поощрять на посещение штаб-квартиры ассоциации, встречи с ее штатными сотрудниками и осмотр наличного оборудования. В то же время, до него необходимо довести обязанности члена совета директоров. Новый директор должен внимательно прислушиваться к мнению членов ассоциации и предложениям, направленным на улучшение обслуживания таких членов. Для этого директору надлежит поддерживать тесные контакты со своими избирателями. Американским обществом управляющих ассоциациями (ASAE) была выпущена недорогая брошюра, озаглавленная “Достижение целей: как отличиться, будучи членом совета директоров” (Achieving Goals: Making Your Mark as a Board Member) (см. Библиографию), весьма полезная для вновь избранных директоров.

Как подготовить нового выборного руководителя ассоциации

Как правило, выборный руководитель ассоциации носит титул президента или председателя совета директоров. Всякому вновь избранному руководителю, как бы он не назывался, необходимо войти в курс дела. В этом ему поможет программа ориентации. Вновь избранный руководитель уже как правило имеет опыт работы в совете директоров. Поэтому он скорее всего разбирается в делах своей ассоциации, в ее целях, задачах, проблемах и возможностях, а также знает ее штат. В некоторых ассоциациях руководящие работники растут постепенно, ежегодно перемещаясь из одного “кресла” в другое, вышестоящее. Например, с должности казначея на должность второго вице-президента, с нее — на должность первого вице-президента, и наконец — на должность президента. В других ассоциациях все происходит в один этап. Выбирают, скажем, председателя, и через год он занимает высшую выборную должность.

Как бы там ни было, неплохо, если у вновь избранного руководителя ассоциации под рукой будут конкретные инструкции. Обязанности выборного руководителя ассоциации до некоторой степени определены в ее уставе и правилах внутреннего распорядка. Не последнюю роль играет и сложившаяся практика, более-менее известная. Чем конкретнее инструкции, тем лучше. Стремясь максимально использовать энергию и рвение вновь избранных руководителей, большинство ассоциаций снабжают их особыми справочниками. Лучше всего, если такой справочник подготовлен управляющим высшего ранга при участии прошлых выборных руководителей ассоциации. Его содержание может охватывать широкий круг вопросов, например:

·  Требования к высшему выборному руководителю ассоциации, закрепленные в правилах ее внутреннего распорядка

·  Важнейшие “неписаные правила”, связанные с требованиями внутреннего распорядка, обязанности высшего выборного руководителя и должностных лиц ассоциации, исполнительного комитета, директоров и управляющего высшего ранга

·  Услуги и ресурсы, предоставляемые штаб-квартирой (штат и технические средства).

·  Неформальные (в отличие от формальных) отношения с иными руководителями ассоциации, директорами, штатными сотрудниками, комитетами, их председателями, отдельными членами таких комитетов и прессой.

·  Принципы деятельности ассоциации (полный перечень таких принципов, составленный по правилам внутреннего распорядка ассоциации, протоколам совета директоров, материалам различных собраний, а также на основании общей практики).

·  Подробное описание второстепенных процедур, таких как работа с жалобами, подготовка выступлений и статей, организация командировок, возмещение расходов, встречи и деловые связи.

Основная роль в подготовке такого справочника отводится управляющему высшего ранга ассоциации, поскольку на протяжении своего срока полномочий, зачастую весьма продолжительного, он общается с целым рядом выборных руководителей ассоциации, у которых различные интересы, потребности, темпераменты и возможности. Соответствующие наставления можно найти и в материалах, доступных для широкого читателя, например в изданной ASAE короткой брошюре под названием “Движение вперед: как обеспечить руководство” (“Moving Forward: Providing Leadership”, см. Библиографию). Однако в каждой ассоциации необходимо иметь свои собственные инструкции на этот счет.

Иногда выборному руководителю ассоциации рекомендуется пройти курс профессионального обучения в определенной области. Некоторые ассоциации предлагают своим выборным руководителям краткие, интенсивные курсы ораторского искусства. Бывает, что руководителей готовят к встрече с недоброжелательно настроенными представителями средств массовой информации. Иногда программы ориентации предназначаются для личных секретарей и супругов выборных руководителей. Зная что их ждет и чего ожидают от них, супруги и секретари выборных руководителей могут способствовать их успеху.

Задачи выборного руководителя ассоциации

Выборный руководитель управляет своей ассоциацией и воодушевляет ее членов. Выбор на руководящую должность — это признание заслуг, способности к руководству и демонстрация заинтересованности в служении отраслевым, профессиональным или групповым интересам.

Вновь избранному руководителю рекомендуется как можно раньше организовать встречу с управляющим высшего ранга ассоциации и обсудить с ним свои планы. Оставаясь реалистом, вновь выбранный руководитель должен понимать, что свойственная организации с добровольным членством потребность в консенсусе, а также недостаток исполнителей и финансов скорее всего не позволят ему решить все поставленные задачи. Реалистические задачи такой руководитель формулирует для себя еще до начала срока своих полномочий. Вновь избранный руководитель должен уважать управляющего высшего ранга своей ассоциации, к которому он практически всегда может обратиться за помощью. Содействие может исходить из разных источников, но большую часть ответов на возникающие вопросы даст именно он — опытный управляющий высшего ранга, который поможет выборному руководителю избежать многих ошибок и провалов.

Изначально выборный руководитель ассоциации должен осознать, что прежде всего управляющий высшего ранга будет заботиться о нем и постарается привести его в порядок!

Другой источник энергии, идей и мнений — это совет директоров, помощь которого следует принимать с благодарностью. Выборный руководитель ассоциации должен установить как можно лучшие отношения с советом директоров, сохраняя в то же время за собой имидж лидера, в той степени, в какой этот имидж ему идет.

Заседания совета директоров требуют тщательного планирования и умелого руководства. Первоначальный вариант повестки дня как правило готовит управляющий высшего ранга. Вместе с ним этот вариант внимательно изучает выборный руководитель ассоциации. Затем первоначальный вариант повестки дня передается в исполнительный комитет и совет директоров для замечаний. Далее готовится окончательный вариант повестки дня — схема, в точном соответствии с которой будет проводиться заседание совета директоров.

Другая основная обязанность выборного руководителя

ассоциации — назначение комитетов и рабочих групп. Эту работу можно осуществить в самом начале срока полномочий, или даже до его начала, но лишь с помощью управляющего высшего ранга.

Наконец, выборный руководитель ассоциации должен совершать определенные любезности, связанные с его должностью: раздавать комплименты и похвалы, воздавать должное, рассылать цветы и т. д. Со временем все это обязательно даст хорошую отдачу.

Заключение: природа добровольного руководства

Совет директоров формирует индивидуальность ассоциации, определяет ее цели, планирует ее будущее, питает ассоциацию, усиливает ее и защищает. Для этого он организует и поддерживает в ассоциации рабочую среду, которая обеспечивает условия для оптимальной работы штатных сотрудников ассоциации, а также ее членов. У директоров есть как групповые, так и индивидуальные обязанности. Им надлежит знать историю своей ассоциации, ее принципы, интересы и действия, а также роль руководства в ее жизни. При этом следует осознавать важность беспрепятственного общения между членами, советом директоров и выборным руководителем ассоциации.

Совету директоров изначально присущи проблемы, сильные и слабые стороны, относиться к которым следует с пониманием. В качестве группы его следует применять там, где группы действуют эффективнее всего: в дискуссиях, в поисках решений посредством обмена идеями, при соотнесении различных точек зрения и глубоком зондировании проблем. Наилучшим образом совет директоров функционирует тогда, когда он может полностью задействовать все доступные ему ресурсы. Прежде всего совет директоров обращается к управляющему высшего ранга своей ассоциации, который, при поддержке своего штата, может дать совет, предоставить информацию и оказать услуги в самых разнообразных областях.

Глава 3

Комитеты и их работа

Бернард Дж. Имминг, САЕ

Комитеты — один из важнейших инструментов, находящихся в распоряжении управляющего высшего ранга. Обязанность ассоциации представлять интересы больших групп своих членов, вовлекать их в свою работу и обслуживать их нужды относится к наиболее существенной сфере управленческой деятельности. Если действуя жесткими автократическими методами штатные сотрудники ассоциации самостоятельно разрабатывают принципы и методы ее работы и сами проводят их в жизнь, то этим они вредят и себе и своей ассоциации. С другой стороны ассоциация, которая слишком полагается на волю своих членов, обречена на бесцельное и неэффективное барахтанье. Задача управляющего высшего ранга

ассоциации — сбалансировать влияние добровольных и штатных ее сотрудников.

Комитет обеспечивает жизненно важную для ассоциации связь с ее членами и с внешним миром. Благодаря комитетам штатные сотрудники ассоциации находятся в курсе реалий отрасли, профессии или группы, интересы которых представляет данная ассоциация. При этом

комитеты — превосходная кузница руководящих кадров ассоциации. Многие выборные руководители ассоциаций, делая карьеру, были членами и председателями комитетов. Уверенно координировать работу комитетов и объединять их усилия способен только хороший руководитель.

Зачем нужны комитеты

Комитеты способны эффективно работать на благо своей ассоциации. Как правило, комитеты формируются для коллективного решения какой-либо задачи. Часто комитеты создают, чтобы обеспечить представительство всех соответствующих интересов. Комитеты хорошо подходят для объединения, представительства, мотивации, координации и связи.

Проблемы комитетов

Не стоит забывать и о недостатках. Во первых, комитеты практически всегда обходятся дороже индивидуальной работы. Здесь требуется больше командировок, необходима предварительная подготовка разнообразных материалов и средств, неизбежны дополнительные затраты времени. Но все это окупается и приносит прибыль в долговременной перспективе. Первоочередная задача ассоциации — обосновать перед своими членами необходимость таких дополнительных затрат. Как было отмечено выше, комитеты способны нарушить нормальный график работы. Сколько

людей, столько и мнений. Попадать “в колею” чужих решений не хочет никто. Кроме того, собрав в одном комитете несколько лидеров, мы рискуем их всех перессорить. Это приведет к дополнительным потерям времени и бессмысленным эмоциональным взрывам.

Поэтому во многих ассоциациях управляющие высшего ранга стремятся свести число заседаний комитетов к минимуму. Это недальновидная позиция и в конечном итоге ничего хорошего она не дает. Не всякий комитет работает эффективно. Но при должном подборе членов, объединенных общим стремлением решить поставленную перед ними задачу, комитеты становятся незаменимыми деталями действующего механизма, которые отличают осмысленную, процветающую организацию от пустотелой оболочки.

Комитеты или “рабочие группы”?

Комитеты подразделяются по назначению, по продолжительности своей работы или по тому и другому. В простейшем случае они делятся на “постоянные” и “специальные”. Постоянный комитет непрерывно выполняет некоторые функции в течение неопределенно долгого промежутка времени. Как правило, такой комитет имеет дело с организационными и рабочими процедурами, или со специфическими, постоянно действующими свойствами программ данной ассоциации. Специальный комитет ориентирован на решение определенной задачи. Когда он прекращает свою работу, его как правило распускают. Порой, исполнительные руководители ассоциаций предпочитают называть такие комитеты рабочими группами. Некоторые из них идут дальше и выступают за полный отказ от названия и концепции комитетов в пользу “рабочих групп”. Другие считают, что такая позиция отражает общее недовольство комитетами и их работой и представляет собой уход от потребности повышения производительности и эффективности комитетов.

По функциональному признаку, комитеты как правило подразделяются на четыре категории: административные, проектные, проблемные и связующие. Сферы функционирования комитетов перекрываются. Это скорее правило, чем исключение. Некоторые комитеты функционируют по всем четырем направлениям.

Административный комитет занимается организационными и рабочими процедурами своей ассоциации. В своей деятельности такие комитеты могут охватывать вопросы руководства, рабочих принципов, финансов, правил внутреннего распорядка и членства.

Проектный комитет изучает и рекомендует принципы и методы работы по определенной программе или по определенному направлению деятельности ассоциации, например связям с общественностью, маркетингу, рекламе, научно-исследовательская работе, обучению, статистике, отношениям с органами государственной власти, а также взаимоотношениям работодателей с их наемными работниками.

Проблемный комитет рассматривает вновь возникающие проблемы, а также изучает целесообразность открытия нового направления деятельности ассоциации или новой службы. Ценность такого комитета (или рабочей группы) заключается в его способности внимательно рассмотреть каждое предложение, выработать некоторое решение и предложить соответствующие рекомендации.

Связующий комитет учреждают при необходимости, для установки отношений сотрудничества с другими ассоциациями, правительственными учреждениями, а также определенными заинтересованными группами.

Роль и обязанности председателя комитета

Успех того или иного комитета в первую очередь определяет его председатель. По большей части, он решает задачи взаимоотношений между людьми. Председатель с готовностью принимает на себя ответственность и поощряет творческую активность членов своего комитета. Своими жесткими, но в то же время неназойливыми действиями, председатель не допускает отклонений от темы и побуждает свой коллектив двигаться к намеченной цели. Бывает, что руководители разумно отказываются от председательства в комитетах, опасаясь конфликта с другими членами комитета или в уверенности, что на эту должность есть иной, более знающий кандидат.

Ниже приведены пять сфер, в которых лежит ответственность председателя комитета.

1.  При участии штатных сотрудников ассоциации планировать заседания своего комитета и разрабатывать методики решения поставленных задач.

2.  Проводить заседания своего комитета. Председатель стимулирует мысли, наводит мосты и добивается участия. Председатель— не просто парламентарий, не просто лицо, пассивно занимающее почетную должность. Председатель должен обладать всеми качествами лидера и в то же время никогда не привлекать к этим качествам внимания.