3. Проверять правильность и своевременность оформления протоколов заседаний. Кроме того, председатель проверяет, насколько точно и ясно работа комитета отражается в его разнообразных отчетах.
4. Побуждать к действию. Председатель вовлекает членов комитета в его работу. Задача председателя — свести их разрозненные усилия в единый, мощный кулак.
5. Оценка работы комитета — важная обязанность, которой зачастую пренебрегают. Вне зависимости от сложности такой оценки, работу председателя комитета нельзя считать завершенной до тех пор, пока члены комитета не осознают результаты своих усилий.
Отбор председателя
Как правило, председателя назначает управляющий высшего ранга ассоциации. При отборе кандидатов учитываются следующие положения.
1. Как правило, кандидатов на должность председателя отбирает управляющий высшего ранга, а в некоторых случаях — руководящий орган ассоциации. В то же время иногда принимаются рекомендации комитета по комитетам или иного, аналогичного органа, действующего под руководством штатных сотрудников.
2. Согласие на вступление в должность должно быть получено до окончательного назначения.
3. Окончательная кандидатура может быть утверждена руководящим органом ассоциации, если такое утверждение желательно или соответствует принятой здесь практике.
4. Отобранного кандидата извещают о его (ее) назначении.
5. Назначенный председатель подтверждает свое вступление в должность.
Вот некоторые качества, необходимые председателю комитета:
· Способность к общению.
· Репутация человека, принимающего активное участие в жизни ассоциации, заинтересованного в решении поставленных перед нею задач и достижении ее целей.
· Готовность слушать и побуждать членов комитета к свободному выражению мыслей, мнений и рекомендаций
· Способность привлекать внимание и воодушевлять.
· Способность управлять не подавляя.
· Знание парламентских процедур.
· Инициативность, “самопуск”.
· Престиж и уважение в рамках определенной отрасли или профессии.
· Понимание решающей роли взаимоотношений внутри комитета.
· Специальные знания, связанные со сферой деятельности данного комитета. Опыт предыдущей работы также может пригодиться.
· Способность думать и действовать, имея в виду общие цели и задачи своей ассоциации.
· Способность создать обстановку, необходимую для эффективной работы комитета.
· Возможности и время, необходимые для исполнения председательских обязанностей.
· Четкое понимание положения и роли штатных руководителей ассоциации, а также необходимости сотрудничества с ними.
Отбор членов комитета
Назначенный председатель может помочь при отборе членов комитета, если такова принятая в данной ассоциации практика. Большинство специалистов считают, что в идеальном случае комитет должен состоять из пяти человек. Диапазон 3-9 членов комитета считается приемлемым. Следующие правила помогут выбрать подходящее число членов комитета.
Во первых, выбирайте как можно меньшее количество членов, не нарушая в то же время требований данного комитета. Во вторых, если задача комитета требует обработки больших объемов информации, широких исследований или участия некоторого количества людей, круг членов комитета автоматически расширяется. И наконец, если перед комитетом стоит задача административного характера, он определенно должен быть небольшим.
Необходимые членам комитета качества аналогичны соответствующим качествам их председателя. При окончательном определении состава комитета учитываются следующие положения.
· Компетентность , уровень ответственности члена комитета в его фирме или его профессиональный авторитет.
· Может возникнуть потребность в представителях разнотипных членов ассоциации, например представителях крупных, средних и мелких фирм. Хорошо сбалансированной группе необходимы различные точки зрения.
· Чтобы обеспечить преемственность, в комитете неплохо оставить некоторых из его прежних членов (исключив при этом возможность групповщины).
· Обеспечивайте ротацию сотрудников. Вводите в комитет новых членов. Не давайте засиживаться прежним членам, уже проработавшим в комитете определенный срок.
Принципы построения некоторых комитетов могут определяться правилами внутреннего распорядка. Например, в комитет могут входить
два — три бывших выборных руководителя ассоциации. Зачастую, в комитет предписывается вводить двух — трех членов, не входящих в совет директоров. Как правило, члены комитета назначаются с одобрения высшего выборного руководителя. Иногда членов комитета выбирают члены ассоциации, из предложенного им списка кандидатов. Наконец, членов комитета могут выбирать или отбирать по ходатайствам, полученным от
членов ассоциации. Как правило, процедура назначения определяется правилами внутреннего распорядка.
Членов комитета могут отбирать по-разному. Но в любом случае важную консультативную роль могут и должны играть штатные сотрудники ассоциации. Мнение штата особенно полезно в крупных организациях, где индивидуальные возможности членов ассоциации неизвестны лицам, производящим отбор. При этом штат может предоставить биографическую и другую необходимую информацию по возможным кандидатам.
Ориентация председателя и членов комитета
Ориентация председателя на работу его комитета — важнейшая обязанность управляющего высшего ранга, действующего в сотрудничестве с выборным руководством ассоциации. Ниже приводится список обычных действий, эффективно способствующих ориентации председателя и членов комитета.
· Подчеркнуть важность должности председателя.
· Разъяснить в полном объеме задачи и обязанности председателя.
· Рассмотреть цели комитета в связи с целями ассоциации.
· Рассмотреть и четко обозначить границы деятельности комитета и его полномочий.
· Рассмотреть принципы и методы работы ассоциации.
· Ознакомить председателя с уставом и правилами внутреннего распорядка ассоциации.
· Ознакомить председателя с действующей рабочей программой его комитета.
· Рассмотреть материалы, раскрывающие деятельность и достижения комитета за прошлый период.
· Ознакомить председателя с протоколами прошлых заседаний комитета.
· Рассмотреть намеченные заседания, место и время их проведения.
· Выяснить, какую помощь председатель может получить от штатных сотрудников.
· Предложить план действий (если это уместно) и указать председателю на сильные стороны членов его комитета.
В общем, председателю сообщают, чего от него ждут, как работа его комитета вписывается в общую программу ассоциации, а также на какую помощь штатных сотрудников, членов комитета, руководства и других подразделений ассоциации он вправе рассчитывать. Для ориентации, каждому председателю и члену комитета выдается печатное наставление, призванное способствовать продуктивной работе данного комитета. Организация ASAE предлагает брошюру, озаглавленную : “Принимаем участие: как работать в комитете” (“Getting Involved: The Challenge of Committee Participation”, см. библиографию), где суммируются многие вопросы, затронутые в настоящей главе.
Подготовка заседаний комитета
Подготовкой материальной части заседания занимаются штатные сотрудники ассоциации. Председатель комитета их контролирует. Председатель комитета решает все хозяйственный вопросы, которые по каким-либо причинам не могут быть решены силами штатных сотрудников. Следующая памятка поможет ему облегчить бремя хозяйственных забот.
· Удобно ли расположено выбранное для заседания помещение? Нет ли поблизости источников шума?
· Насколько хорошо выполнена звукоизоляция помещения? Предполагается ли использование аудиоаппаратуры? Если да, то проверьте ее действие.
· Требуются ли указатели? Если да, то проверить их наличие.
· За пределами помещения необходимо разместить знак, указывающий, что заседание проводится именно здесь.
· Проверьте, насколько хорошо вентилируется и освещается данное помещение. Заранее выясните расположение выключателей, розеток, а также прочих органов управления.
· Выясните, где в случае аварии можно найти дежурного специалиста.
· Определите, как наилучшим образом расположить участников заседания. Практичнее всего рассаживать их по кругу или по незамкнутому прямоугольнику. Такая форма способствует эффективному обмену мнениями и плодотворной дискуссии. Выбирают ее исходя из размеров комитета и прочих факторов, но главное здесь — необходимость обеспечить должный контакт между членами комитета.
· Кресла должны быть удобными. При необходимости подготовьте председательский молоток и трибуну.
· Позаботьтесь о воде, стаканах, блокнотах и карандашах, а также именных карточках, если комитет велик. Узнайте, где находятся туалеты.
· Все необходимое оборудование (грифельную доску и принадлежности, слайд-проекторы и/или эпидиаскопы, видеомагнитофоны и мониторы) должно быть под рукой, должным образом расположено и тщательно проверено заранее.
· Убедитесь в наличии дополнительных экземпляров повестки дня и вспомогательных материалов.
Как обеспечить успех в деятельности комитета
Председатель и члены комитета выбраны. На пути к успеху предстоит сделать еще один, очень важный шаг. Комитет нужно направить на решение поставленных задач, возложить на него ответственность, зажечь, мобилизовать его членов на борьбу с общими трудностями и эмоционально подготовить их к великим свершениям.
Бесцельность — вот главная причина неудач. Обозначив задачи комитета в предваряющих заседание материалах, легко решить что эти задачи уже доведены до сведения всех заинтересованных лиц. Тем не менее, председатель прежде всего обязан убедиться, что члены его комитета ясно видят перед собой цель, которую им предстоит поразить.
С одной стороны, на комитет возлагают ответственность,
с другой — определяют его цели и задачи. И тот и другой процесс чрезвычайно важен, однако путать их не следует. Ответственность комитета можно назвать эмоциональной стороной его целей и задач, сформулированных в виде логически организованного перечня образцовых показателей и директивных указаний.
Порой председателю требуется воодушевить членов комитета на скучную работу. В этом случае он старается внушить членам своего коллектива ощущение важности их миссии, апеллируя к масштабу поставленных задач. Обозначив, озвучив и представив комитету стоящие перед ним задачи, руководитель сам начинает лучше осознавать конечную цель своей деятельности.
Заседания комитетов
Способность председателя решать поставленные перед его комитетом задачи напрямую связана с тем, как он проводит заседания своего комитета. Мы приводим ряд инструкций, при помощи которых председатель будет лучше справляться со своими обязанностями.
· Начинайте вовремя.
· Убедитесь, что все присутствующие друг другу знакомы и представлены.
· Начинайте с формулировки задач заседания.
· Дайте обзор фактов. Заложите основу, прежде чем переходить к конкретным положениям повестки дня.
· Поощряйте соучастие. При необходимости задавайте провокационные вопросы, чтобы вызвать дискуссию.
· Учтите, что в одних областях члены комитета информированы хорошо, а в других — плохо. Отчасти, их мнения могут быть умозрительными и не подкрепляться фактами.
· Ведите заседание вперед.
· Не давайте участникам заседания отклоняться от темы.
· Суммируйте основные точки зрения, чтобы способствовать нормальному ходу заседания.
· Учитывайте факторы, способные повлиять на взаимоотношения между членами комитета.
· Обращайтесь к публике в целом. Избегайте затянутых обращений к отдельным лицам.
· Чужую речь выслушивайте внимательно, демонстрируя свою реакцию, как положительную, так и отрицательную.
· Если у собравшихся пропадает интерес или возникает тупиковая ситуация, попробуйте на короткое время разрядить обстановку.
· Требуйте, чтобы собравшиеся высказывались, ссылались на практический опыт, особенно если между ними возникают разногласия.
· Если член комитета молчит, втяните его в дискуссию простым вопросом.
· Если на заседании начинают доминировать один или несколько участников, задавайте им вопросы, провоцирующие умственную активность, предлагайте сотрудничество и пусть они помогают вам вести заседание.
· Вовремя объявляйте перерыв.
Работа комитета
Между возложенной ответственностью и конечной целью, между постановкой задачи и ее решением лежит процесс разрешения проблем, некоторые основные составляющие которого мы сейчас рассмотрим.
1. Задачи должны быть ясны всем членам комитета.
2. В самом начале своей работы члены комитета внимательно анализируют стоящую перед ними проблему. Именно проблему, а не ее симптомы. Все ограничения, наложенные временем, денежными средствами, правилами или рабочими методиками данной ассоциации, необходимо уяснить с самого начала.
3. Работу комитета необходимо спланировать. Выяснить, например, стоит ли организовывать рабочие подгруппы?
4. Необходимо организовать сбор фактов, а не домыслов членов комитета.
5. С самого начала необходимо установить предельные сроки завершения как работы комитета в целом, так и решения каждой из его подзадач.
6. При необходимости следует обращаться за помощью к специалистам. Консультанты со стороны могут предоставлять ценную информацию или выполнять определенные задания.
7. Оценка необходима комитету не только в конце его работы, но и на всем ее протяжении. Например, промежуточные цели были достигнуты? Следует ли менять или улучшать методику работы? Все ли члены комитета участвуют в его работе?
8. На промежуточном этапе подготовьте список альтернативных решений. Среди них могут быть совершенно несообразные альтернативы, но от вашего внимания не должно ускользнуть ни одно из возможных решений.
9. Подберите наиболее подходящую альтернативу. Может пригодиться и второе альтернативное решение.
10. Преобразуйте решение в действие. Свой ценный вклад комитет может внести, также и на этапе проведения его решений в жизнь.
Передача результатов
Отчет и рекомендации комитета — вот основная мера его работы. Отчет готовят тщательно, чтобы он не стал слабым звеном крепкой цепи. Необходимо сделать его понятным для непосвященных.
Невозможно переоценить протоколы заседаний комитета. Обычно они хранятся у секретаря комитета или штатного сотрудника ассоциации. Это документы, которые содержат информацию обо всех назначениях и рекомендациях комитета и к которым в любое время можно обратиться для справки. Протоколы готовят и принимают сразу после заседания. Затем их незамедлительно предлагают для рассмотрения всем членам комитета и, при необходимости — руководящему органу ассоциации. Вкратце, такие протоколы содержат: дату, время и место проведения заседания, сведения о присутствующих членах, имя председателя, имена гостей и консультантов со стороны, принятые решения и вытекающие из этих решений действия, которые предписывается предпринять, официальные ходатайства и ответы на них (принять или отклонить), резюме обмена мнениями в подтверждение принятых решений, информация о следующем заседании и подпись секретаря комитета. Информацию об официальных ходатайствах иногда включают в протокол, иногда нет. Все зависит от конкретных обстоятельств.
Некоторые ассоциации требуют юридической экспертизы таких протоколов и отчетов. Если комитет обращается к вопросам, которые могут иметь юридические последствия, разумно будет пригласить на его заседания юридического консультанта. Аналогично, все отчеты и рекомендации комитетов, которые в той или иной степени затрагивают законодательство, должны быть подвергнуты тщательной юридической экспертизе.
Роль штатных сотрудников
Задача штатных сотрудников — оказывать максимально возможную поддержку работе комитета и в то же время не брать на себя его прерогатив. На заседаниях комитета присутствует штатный сотрудник ассоциации, способный отвечать на вопросы, высказывать суждения и ставить вопросы, если это необходимо. Такой сотрудник должен хорошо разбираться в принципах работы своей ассоциации, назначении данного комитета и тематике его заседания.
Оценка: итог работы комитета
Наконец, приходит черед оценки. Вне зависимости от прочих факторов, здесь играет роль всего лишь один критерий. Комитет — мощный инструмент в руках должностных лиц ассоциации, и в особенности — ее высшего руководства. Председатель контролирует деятельность своего комитета и способствует повышению эффективности этой деятельности. Но чтобы дать окончательную оценку деятельности комитета, следует ответить на простой вопрос: справился ли комитет с поставленной перед ним задачей или нет?
Глава 4
Организация штата
Ли Ван Бремен, САЕ
Разделение труда восходит своими корнями к десятому (так в оригинале — прим. перев.) веку, когда в английской текстильной промышленности появились специализированные прядильные, ткацкие, покрасочные и набивочные цеха. Сейчас многие предприятия пытаются выправить негативные последствия организации своего штата, при которой работа выполняется на чрезмерно большом количестве специализированных участков. Тем не менее, известное разделение труда и специализация задач подходят практически всем ассоциациям, за исключением самых небольших.
Организация штатных и добровольных сотрудников оказывает решающее влияние на то, как данная ассоциация обслуживает своих клиентов (членов). Например, в организации с жесткой иерархической структурой поставленные высшим руководством задачи решаются быстрее, чем в более демократической организации. В то же время в иерархической организации решения принимаются в узком кругу и внедряются медленнее и с большей вероятностью ошибки. В общем, принятие решений должно быть по возможности приближено к тем, кто будет проводить эти решения в жизнь и тем, кто имеет непосредственный доступ к соответствующей информации.
У каждого типа штатной организации есть свои преимущества и недостатки, зачастую сосредоточенные в сферах связи, стыковки, контроля, руководства и лояльности сотрудников.
Типы управленческих структур
По географическому признаку
Свою продукцию и свои услуги национальные и международные ассоциации зачастую поставляют на региональной основе. Хотя бы часть своего штата такая ассоциация может организовать по географическому принципу, открыв офисы в регионах и/или назначив ответственных за работу с регионами сотрудников в своей штаб-квартире. Тем самым будет обеспечена близкая, постоянная связь штатных сотрудников ассоциации с ее членами. С другой стороны, это может подтолкнуть сотрудников на сепаратизм и затруднить координацию всех необходимых средств для быстрого решения сложных задач в интересах членов ассоциации.
По клиентуре
Большинство ассоциаций, в особенности зрелые национальные и международные ассоциации, имеют разнотипную клиентуру. Сегментация рынка способна стать мощным управленческим средством, обеспечивающим необходимые услуги и предотвращающим раскол членов ассоциации на отдельные группировки, формирующие свои собственные ассоциации. Назначаются сотрудники, ответственные за отдельные сегменты клиентуры. Плюсы и минусы здесь примерно те же самые, что и при организации по географическому признаку.
По целевому признаку
Чаще всего штат организуется по целевому признаку. В одном подразделении собираются все сотрудники, ответственные, скажем, за журнал (редактирование, графическое оформление, типографский набор, выпуск и распространение). Основные преимущества такой организации — ее подконтрольность и возможности, обеспеченные специализацией. В нашем примере, редактор или издатель располагает всеми средствами, необходимыми для решения поставленных перед ним задач. В то же время, сосредоточенные в издательском отделе ресурсы и специальные знания изолированы от остальных подразделений ассоциации. Результат — дублирование функций в штатном расписании, а также недостаточно качественное обслуживание членов ассоциации. Дробление специалистов с аналогичными функциями по разным отделам способно помешать исполнению намеченных ассоциацией программ, например при необходимости единых маркетинговых действий.
По функциональному признаку
Организация по функциональному признаку в известном смысле противоположна организации по признаку цели. Здесь все однотипные службы объединяются в одном подразделении. Например, отдел организации деловых встреч может заниматься всеми размещениями, всеми участниками и всей технической стороной любых собраний и встреч, будь то ежегодные собрания, учебные семинары, собрания по выдвижению кандидатов или встречи добровольных лоббистов.
Матричная организация (противоположность традиционной иерархической организации) способна соединить в себе различные аспекты функциональной и целевой структур. Это происходит за счет отказа от традиционного единоначалия. При матричной организации у работника может быть несколько начальников одновременно или последовательно, в зависимости от возложенных на данного работника обязанностей. По такому принципу как правило строятся небольшие ассоциации с малым числом сотрудников, выполняющих самые разнообразные задачи.
Вернемся к нашему примеру с отделом организации деловых встреч. Предположим, что в матричной организации такой отдел входит в более крупное подразделение, к которому относится также и заведующий учебной частью, и отвечает за проводимые данной ассоциацией конференции и выставки. За ежегодные конференции сотрудники данного подразделения отчитываются перед одним лицом. В то же время, по другим направлениям своей деятельности те же сотрудники могут быть подотчетны уже другим лицам. Не исключена даже ситуация, при которой служащий более высокого ранга оказывается временно подотчетным служащему более низкого ранга, входящему в другое подразделение.
Если у работника несколько начальников, это может вызвать серьезные осложнения. В то же время, в реальной жизни люди как правило подчиняются нескольким начальникам одновременно. Эффективная работа матричной организации требует от ее сотрудников добросовестности и развитого чувства собственного предназначения. Это значит, что добиться от них своевременного и качественного исполнения своих обязанностей одними лишь официальными мерами нельзя. В матричной организации невозможно обойтись без умения выбирать приоритетные цели, поскольку проблема распределения ресурсов здесь стоит более остро, чем в организациях иных типов. Невозможно переоценить способность сотрудников договариваться межу собой и коллективно работать в подразделениях. Вне зависимости от методов организации своего штата, ассоциация должна располагать отпечатанной схемой своей организационной структуры, с линиями, демонстрирующими подотчетность. Описания работ на такой схеме заключают в себе подробную информацию об ответственности и подотчетности. В настоящее время документация такого рода обновляется чаще, чем раньше. Тем не менее, она играет большую роль в обмене информацией и управлении.
Масштаб руководства
В настоящее время американские корпорации отказываются от руководящих работников среднего звена и сложных иерархических структур подотчетности. Происходит это по многим причинам, самые важные из которых, пожалуй, потребность в снижении издержек, появление более совершенных вычислительных систем, способных обрабатывать большие объемы информации, а также изменение характера работы и трудовых ресурсов. Вероятно, дальше всех в этом направлении продвинулись фирмы
W. L. Gore, где вообще отказались от деления на начальников и подчиненных и Hayes Microcomputer, где отсутствуют исполнительный директор и управляющие делами. Отбросив традиционные структуры, эти фирмы организовались согласно своим стратегическим соображениям. С точки зрения ассоциаций ирония положения заключается в том, что вместе с расслоением исчезают и характерные черты традиционной корпоративной организации, которые перенимались ассоциациями значительно чаще ее иерархической природы. Если судить относительно размеров, то в ассоциациях управленческих уровней зачастую больше, чем в организациях каких-либо иных типов. Возможно, что две основные причины этого заключаются в готовности ассоциаций повышать работников по службе быстрее, чем растет их заработная плата, а также в том факте, что для обслуживания потребностей своих клиентов даже сравнительно небольшие ассоциации нуждаются в разнообразных специалистах.
Вне зависимости от причин возникновения своей иерархической природы ассоциации в будущем станут более “горизонтальными”, более “плоскими”, по тем же, в общем-то причинам, что и коммерческие фирмы. Они стремятся работать более эффективно и гибко.
Таким образом, ассоциации будущего постараются минимизировать число ступеней служебной лестницы и по возможности ликвидировать различия между начальниками и подчиненными. Станет меньше управляющих среднего звена, пишущих отчеты и выполняющих иную бумажную работу. В то же время увеличится число сотрудников, непосредственно решающих основные задачи ассоциации. Не будем забывать о классическом положении, согласно которому руководитель способен контролировать работу лишь ограниченного числа своих сотрудников в силу следующих факторов:
· Компетентность начальника и его подчиненных.
· Уровень взаимодействия между подлежащими контролю подразделениями или сотрудниками.
· Возможность контролера выполнять обязанности, не связанные с управленческой деятельностью.
· Сходства и различия контролируемых подразделений.
· Сфера действия новых задач.
· Насколько широко распространяется деятельность таких подразделений.
Делегирование полномочий
Разделение труда и специализация закономерно влекут за собой потребность в делегировании полномочий — одну из сложнейших задач управления и главную причину многих управленческих неудач. Трудности возникают если руководитель не желает устраниться и доверить подчиненному самостоятельное исполнение возложенных на него обязанностей. Одно из проявлений этого — передача обязанностей без передачи прав. Проблемы создает также и подчиненный, не желающий брать на себя ответственность. Делегирование полномочий — задача непростая. Она требует от руководства вдумчивого подхода и приготовлений, среди которых выработка стандартов и согласование сроков отчетности. Но ее решение способно снять многие проблемы и повысить производительность труда.
Делегирование полномочий держится на ясном понимании того, какие цели требуется достичь, при каких обстоятельствах и когда. Ясность такого рода естественным образом вытекает из действующей в ассоциации системы планирования, а правильное управление позволяет контролировать работу штатных сотрудников без чрезмерной регламентации их поведения, а это чрезвычайно важное отличие.
Один из фундаментальных принципов эффективного делегирования заключается в передаче максимально широких полномочий и прав на принятие решений тем сотрудникам, которые непосредственно отвечают за реализацию данного проекта. При этом обе стороны должны ясно представлять себе кто будет отчитываться, когда и перед кем. Важнейшими факторами здесь являются ясное мышление, рассудительность и хорошая связь. Цель — поощрять инициативность и ответственность во всех сотрудниках организации для быстрого выявления и решения проблем.
Линейные и административные (“штабные”) подсистемы
В главе 1 настоящей книги, при рассмотрении шести основных организационных подсистем было отмечено, что такие подсистемы делятся на линейные и административные (“штабные”). В древнеримской армии два этих понятия различали тех, кто непосредственно сражался с врагом и тех, кто обеспечивал поддержку сражающихся.
В традиционных, иерархических организациях такие различия порой превращались в свою полную противоположность. Децентрализация и ликвидация расслоения корпораций вызваны отчасти чрезмерным ростом влияния управленческого аппарата, который мешал нормальной работе организации. Размеры большинства ассоциаций сравнительно невелики, поэтому проблема взаимоотношений штабных и линейных подразделений здесь стоит не так остро, как в организациях других типов. Тем не менее, существует важный философский вопрос: как назначать, вознаграждать и контролировать специалистов? Для организаций, отстаивающих узкогрупповые интересы, например ассоциаций, этот вопрос приобретает особое значение. Матричные организации обеспечивают смешанное решение.
Специалисты здесь наделяются и линейными и штабными обязанностями. В одних программах менеджер может действовать как линейный сотрудник, а в других — как штабной.
В 1984 г., обсуждая “повторное изобретение корпорации” в своей одноименной статье, Джон Нейсбитт отмечал, что “заботясь о своем процветании, организации будут вырабатывать новые управленческие системы. Устаревшие иерархические структуры уйдут и возникнет ситуация, когда все сотрудники будут участвовать в принятии решений”[v] Некоторые специалисты по развитию организаций отмечают, что соучастие в процессе выработки решений, уровень предоставляемой информации, а также возможность влиять на выбор будущих направлений определяют мотивацию и подвижность сотрудников в большей степени, чем жалование и премиальные выплаты.
В ассоциациях с небольшим штатом управляющий высшего ранга не может развернуться достаточно широко, чтобы делегировать полномочия и делать назначения внутри своей организации. В своей деятельности, а также для реализации сложных проектов, он обращается к помощи добровольцев и специалистов со стороны. Залогом успешной работы управляющего высшего ранга небольшой ассоциации являются два главных качества: во-первых это мастер на все руки. Он справляется с широким кругом задач, стоящих перед его ассоциацией. Во-вторых, такой управляющий умеет ладить и общаться с самыми разнообразными людьми.
Гибкость
Нравится нам это или нет, но перемены входят в нашу жизнь. В изучении потребностей своих членов, в разработке программ и служб для удовлетворения этих потребностей, в поисках источников финансирования, ассоциациям приходится быть изобретательными как никогда. Зачастую, для этого требуется постоянное перенацеливание различных ресурсов, в том числе и штата.
В современных условиях штатное расписание становится ключевым вопросом для всех организаций, в том числе и для ассоциаций. Расходы на заработную плату как правило являются самой значительной статьей бюджета ассоциации. Поэтому число и уровень штатных сотрудников приобретают здесь решающее значение. Японцы попытались решить эту задачу, совместив долгосрочные обязательства перед своими собственными работниками с плодотворным использованием внешних источников. Сюда входят контрактные соглашения на поставку определенных услуг и изделий извне, обеспечивающие экономию средств и гибкость управления. Ассоциациям не обязательно пополнять свой штат в периоды максимальной рабочей нагрузки или в экстренных случаях. Вместо этого они могут, например, воспитать у себя сильный руководящий состав, способный взаимодействовать с меняющимся числом частично занятых сотрудников и консультантов.
Быстрые перемены и рост конкуренции поднимают также и другую проблему: ассоциации должны суметь сосредоточить свои ресурсы не столько на текущих задачах, сколько на открывающихся возможностях.
Хороший руководитель всегда был способен к творческому использованию части своих ресурсов. Даже если не получается быстро свернуть старые программы или изыскать принципиально новые ресурсы, такой руководитель все равно находит и развивает перспективных специалистов и перспективные сферы деятельности. Основной аспект
здесь — эффективное использование людских ресурсов.
Гибкость обеспечивается различными способами. Например, перенацеливанием ресурсов, порученных временным работникам и консультантам, или вложением средств в непрерывное профессиональное обучение, благодаря которому у сотрудников появляются новые умения и навыки, а производительность труда повышается. Более разнообразная работа позволяет людям брать на себя дополнительные обязанности и получать добавочное удовлетворение от их исполнения. В то же время, ротация работ и “перекрестное” профессиональное обучение могут способствовать росту сотрудников, управленческой гибкости и информационному обмену.
Глава 4
Организация штата
Ли Ван Бремен, САЕ
Разделение труда восходит своими корнями к десятому (так в оригинале — прим. перев.) веку, когда в английской текстильной промышленности появились специализированные прядильные, ткацкие, покрасочные и набивочные цеха. Сейчас многие предприятия пытаются выправить негативные последствия организации своего штата, при которой работа выполняется на чрезмерно большом количестве специализированных участков. Тем не менее, известное разделение труда и специализация задач подходят практически всем ассоциациям, за исключением самых небольших.
Организация штатных и добровольных сотрудников оказывает решающее влияние на то, как данная ассоциация обслуживает своих клиентов (членов). Например, в организации с жесткой иерархической структурой поставленные высшим руководством задачи решаются быстрее, чем в более демократической организации. В то же время в иерархической организации решения принимаются в узком кругу и внедряются медленнее и с большей вероятностью ошибки. В общем, принятие решений должно быть по возможности приближено к тем, кто будет проводить эти решения в жизнь и тем, кто имеет непосредственный доступ к соответствующей информации.
У каждого типа штатной организации есть свои преимущества и недостатки, зачастую сосредоточенные в сферах связи, стыковки, контроля, руководства и лояльности сотрудников.
Типы управленческих структур
По географическому признаку
Свою продукцию и свои услуги национальные и международные ассоциации зачастую поставляют на региональной основе. Хотя бы часть своего штата такая ассоциация может организовать по географическому принципу, открыв офисы в регионах и/или назначив ответственных за работу с регионами сотрудников в своей штаб-квартире. Тем самым будет обеспечена близкая, постоянная связь штатных сотрудников ассоциации с ее членами. С другой стороны, это может подтолкнуть сотрудников на сепаратизм и затруднить координацию всех необходимых средств для быстрого решения сложных задач в интересах членов ассоциации.
По клиентуре
Большинство ассоциаций, в особенности зрелые национальные и международные ассоциации, имеют разнотипную клиентуру. Сегментация рынка способна стать мощным управленческим средством, обеспечивающим необходимые услуги и предотвращающим раскол членов ассоциации на отдельные группировки, формирующие свои собственные ассоциации. Назначаются сотрудники, ответственные за отдельные сегменты клиентуры. Плюсы и минусы здесь примерно те же самые, что и при организации по географическому признаку.
По целевому признаку
Чаще всего штат организуется по целевому признаку. В одном подразделении собираются все сотрудники, ответственные, скажем, за журнал (редактирование, графическое оформление, типографский набор, выпуск и распространение). Основные преимущества такой организации — ее подконтрольность и возможности, обеспеченные специализацией. В нашем примере, редактор или издатель располагает всеми средствами, необходимыми для решения поставленных перед ним задач. В то же время, сосредоточенные в издательском отделе ресурсы и специальные знания изолированы от остальных подразделений ассоциации. Результат — дублирование функций в штатном расписании, а также недостаточно качественное обслуживание членов ассоциации. Дробление специалистов с аналогичными функциями по разным отделам способно помешать исполнению намеченных ассоциацией программ, например при необходимости единых маркетинговых действий.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 |
