Годная продукция устанавливается на термоусадочную полиэтиленовую пленку, накрывается ею же сверху и направляется в термотуннель, где при температуре 150оС пленка склеивается и образуется плотная упаковка. Затем упаковку достают, охлаждают и транспортируют на склад готовой продукции.
Для наглядности описание жизненного цикла продукции – производство природной газированной минеральной столовой воды «Селигер» на «Демянском пищекомбинате» было представлено графически, в качестве инструмента использовался ППП BPwin 4.0.
1.3 Анализ фактического состояния
1.3.1 Оценка деятельности Филиала Новоблпотребсоюза «Демянский пищекомбинат» на базе функциональной модели оценки менеджмента (ФМОМ)
Самооценка системы менеджмента Филиала Новоблпотребсоюза «Демянский пищекомбинат» на основе функциональной модели проводилась методом анкетирования по пяти оценочным группам в соответствии с Критериями модели.
Модель функциональной оценки помогает эффективно решать важнейшие проблемы менеджмента, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая бизнес-показатели Филиала Новоблпотребсоюза «Демянский пищекомбинат».
Персонал Филиала Новоблпотребсоюза «Демянский пищекомбинат» насчитывает 82 человека, из них 14 человек руководящего состава. В анкетировании приняли участие 14 человек руководящего состава (100 %) и 40 работников (59 %), что дает возможность получить объективные данные при оценке.
По результатам самооценки был построен коммуникационный профиль системы менеджмента Филиала Новоблпотребсоюза «Демянский пищекомбинат», были вычислены коэффициенты адекватности менеджмента и построена матрица возможности улучшений.
Анализ полученных показателей и коэффициентов в соответствии с методикой самооценки по критериям ФМОМ показал следующие результаты.
Коммуникационный профиль показал, что по критерию «мотивация» получена самая низкая оценка (9,95). Следовательно, дальнейшие планы руководства по улучшению системы управления должны в первую очередь затрагивать это направление. Однако результаты по остальным показателям немного превышают среднее значение.
Общая оценка системы управления Филиала Новоблпотребсоюза «Демянский пищекомбинат» составила 61,12 баллов, что говорит о четвертом уровне развития менеджмента. Эта ступень характеризуется следующим состоянием: «Постоянное совершенствование менеджмента качества ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования». Однако двенадцать сотых в общей сумме баллов говорит о том, что состояние менеджмента в настоящее время граничит с третьей ступенью развития.
Из графика коэффициентов адекватности менеджмента видно, что большинство значений коэффициента Ка. м. лежит в зоне адекватности оценки возможностей менеджмента, т. е. работники адекватно воспринимают управленческие решения, руководитель и коллектив следуют одним и тем же принципам в работе, что дает возможность постоянно совершенствовать бизнес-процессы.
Однако по некоторым показателям наблюдается расхождение мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии, что говорит о внутреннем сопротивлении коллектива при управленческих решениях.
Кроме того, по критерию «Мотивация» руководство недооценивает потенциал своих подчиненных.
Коэффициент согласия в коллективе Кс. к. составил 0,84, попадая в зону единства, однако анализируя значения Кс. к. по каждому из показателей, были выявлены наибольшие разногласия по оценочным показателям критериев «планирование» (1,34), «мотивация» (1,38, 1,18, 1,25) и «координация» (1,49), которые требуют первоочередного анализа причин разногласий.
Таким образом, полученные данные служат отправной точкой для начала нового цикла совершенствования.
На основе результатов самооценки первоочередными задачами менеджмента являются:
- поддержка динамики улучшений и преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования;
- выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживается максимальные расхождения в оценке;
- создать условия для самообучающейся организации;
- установление более тесного контакта с персоналом;
- побуждение работников к действиям для достижения целей предприятия через личную заинтересованность;
- корректировка текущих планов и задач в соответствии с ситуацией.
- регулирование и постоянная диагностика системы управления;
- определение степени удовлетворенности работников.
Что касается критерия «мотивация», то руководству в целях ее стимулирования следует учитывать, что мотивация - один из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности, это побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
1.3.2 SWOT – анализ деятельности организации
В рамках дипломного проекта в соответствии с учебным пособием [17] был произведен SWOT – анализ деятельности организации, который позволяет дополнить картину анализа, полученного по ФМОМ-модели, в ходе которого были выделены сильные и слабые стороны организации, а также её возможности и угрозы.
Среди выделенных аспектов особое значение имеют:
Сильные стороны:
· использование различных каналов сбыта продукции, использование собственной торговой сети Новоблпотребсоюза;
· отсутствие необходимости транспортирования;
Слабые стороны:
· высокий уровень конкуренции внутри рыночного сегмента;
· недостаточное продвижение продукции на рынке сбыта;
· изношенное оборудование (большой срок эксплуатации);
· ограниченность критериев маркетинговых исследований рынка;
Возможности:
· выход на новые рынки или сегменты рынка;
· увеличение объемов производства;
· появление новых автоматизированных технологий производства продукции;
· продвижение продукции с использованием рекламы;
· завоевание доверия потребителей;
Угрозы:
· возможность выхода на рынок новых конкурентов;
· снижение уровня покупательской способности населения;
· отток кадров на вновь создаваемые производства.
В рамках SWOT – анализа было проведено позиционирование выявленных возможностей и угроз (Таблица 1, 2).
Таблица 1 – Позиционирование возможностей определения целевого состояния Филиала Новоблпотребсоюза «Демянский пищекомбинат»
Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние | |
Высокая вероятность | Выход на новые рынки или сегменты рынка. | Продвижение продукции с использованием рекламы | |
Средняя вероятность | Завоевание доверия потребителей; Внедрение новых автоматизированных технологий производства продукции | Увеличение объемов производства | |
Низкая вероятность | . |
Как видно, три из пяти возможностей Филиала Новоблпотребсоюза «Демянский пищекомбинат» имеют для него большое значение и их надо обязательно использовать. Что касается увеличения объемов производства продукции, то в настоящее время предприятие обладает средней возможностью для реализации, но при автоматизации производства реализация данной возможности будет высока и окажет достаточно высокое влияние при позиционировании.
Таблица 2 – Позиционирование угроз для определения возможных последствий для Филиала Новоблпотребсоюза «Демянский пищекомбинат»
Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | "Легкие ушибы" | |
Высокая вероятность | Возможность выхода на рынок новых конкурентов | |||
Средняя вероятность | Отток кадров на вновь создаваемые производства | |||
Низкая вероятность | Снижение уровня покупательской способности населения |
Угроза возможности выхода на рынок новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства предприятия и устраняться в первостепенном порядке. Угроза оттока кадров на вновь создаваемые производства может быть существенно снижена путем реформирования форм оплаты труда и расширения социальных гарантий. Что касается снижения уровня покупательской способности населения, то вероятность её возникновения в настоящее время довольно низка, но в случае повышения вероятности, ей следует уделять большее внимание.
По результатам SWOT – анализа высшее руководство определило стратегию развития организации, заключающуюся в уменьшении слабых сторон организации за счет благоприятной ситуации на рынке.
По результатам анализа проблем было решено, что реализация концепции постоянных улучшений КАЙЗЕН на предприятии позволит сохранить и наиболее полно использовать сильные стороны предприятия, что позволит усилить его позиции внутри рыночного сегмента и упрочить доверие потребителей.
1.4 Постановка задач, связанных с качеством
В подразделе Анализа фактического состояния были выявлены слабые стороны Филиала Новоблпотребсоюза «Демянский пищекомбинат». Было решено, что применение концепции постоянных улучшений КАЙЗЕН на предприятии позволит уменьшить выявленные слабые стороны предприятия.
Поэтому в рамках дипломного проекта основной задачей, связанной с качеством, является улучшения во всех аспектах деятельности организации за счёт реализации концепции постоянных улучшений КАЙЗЕН в Филиале Новоблпотребсоюза «Демянский пищекомбинат».
1.5 Краткие выводы по разделу
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что Филиал Новоблпотребсоюза «Демянский пищекомбинат» является конкурентоспособным предприятием, выпускающим продукцию хорошего качества, что подтверждается золотыми, серебряными наградами и дипломами различных выставок и конкурсов, проводимых в Великом Новгороде, Москве и Санкт-Петербурге.
Но Филиал Новоблпотребсоюза «Демянский пищекомбинат» имеется ряд объективных проблем, обусловленных общим экономическим положением отечественных производителей в Российской Федерации.
Для решения этих проблем будет реализована концепция постоянных улучшений КАЙЗЕН, которая позволит усилить позиции внутри рыночного сегмента, устранить слабые стороны предприятия и упрочить доверие потребителей.
2 Организационная часть
2.1 Анализ применения концепции постоянных улучшений КАЙЗЕН
КАЙЗЕН – это концепция постоянных улучшений. Она направлена на улучшения во всех аспектах деятельности организации – от процессов до производственных отношений, связанных с получением от поставщиков материалов и комплектующих, до процессов их переработки и способов взаимодействия с системами распределения и конечными покупателями. Как система эффективного производства КАЙЗЕН создана в середине 40-х годов XX-го века на предприятиях концерна Toyota. Целью КАЙЗЕН является усовершенствование деятельности компании или её отдельных подразделений с помощью внутренних резервов.
Культура КАЙЗЕН стимулирует выявление проблем и трудностей, с тем, чтобы их можно было разрешить, стремится самым точным образом выяснить потребности покупателя: в чем они заключаются, почему они важны для потребителя, и как их лучше всего удовлетворить.
Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии. Ключевым моментом стратегии является то, чем организация будет отличаться от своих конкурентов; что она намерена сделать для того, чтобы потребители именно ей отдали свои предпочтения.
В компании, использующей КАЙЗЕН, сотрудник принимается и развивается как «целая личность», а не просто как «трудовой ресурс». Отличительными особенностями подхода КАЙЗЕН является признание важности сотрудников и команд, их знаний и участия во всех аспектах жизни компании, вклада, который может — и, на самом деле, должен — вносить каждый сотрудник, чтобы улучшить свое рабочее место и то, что он производит; а также фокус на качестве и на потребителях. Все это позволяет вдохновлять, мотивировать и направлять усилия персонала, который непрерывно стремится к достижению общих целей и обеспечивает результаты, повышающие сумму отдельных вкладов сотрудников.
КАЙЗЕН — это стиль мышления и поведения. Он позволяет направлять и ориентировать усилия сотрудников и группы на обеспечение прибыли в долгосрочном периоде за счет повышения качества продукции и процессов, что должно повысить степень удовлетворенности потребителей. КАЙЗЕН подразумевает достижение таких конкретных целей, как устранение потерь (времени, материалов, усилий), повышение качества (товаров, услуг, взаимоотношений, личного поведения, развития сотрудников) и, в конечном итоге, повышение степени удовлетворенности (внешних и внутренних потребителей).
Среди первоочередных целей, качеству всегда придается высший приоритет. Независимо от того, насколько привлекательны цена и условия поставки, предлагаемые потребителю, компания не сможет конкурировать, если продукция или услуга будут недостаточно качественными.
Процесс совершенствования в компании, использующей КАЙЗЕН, — это предмет заботы каждого. Каждый сотрудник может свободно рассматривать любую инициативу, которая способствует улучшению характеристик продукции, сокращению потерь и издержек. Следовательно, группа, работа которой основана на принципах КАЙЗЕН, в меньшей степени ограничена, нежели, например, группа, отвечающая за какой-либо проект или за контроль качества, или просто отдельно взятый сотрудник, которых могут упрекнуть, если они начнут «совать нос» в функциональную область, выходящую за рамки регламентированной сферы деятельности.
Ключевая концепция подхода КАЙЗЕН состоит в том, что изменения являются всеохватывающими: ничто не является статичным, статус-кво отсутствует. Все должно подвергаться постоянному пересмотру. Следствием этого является то, что изменения не должны быть масштабными — другими словами, они могут сводиться к небольшим, постепенным модификациям, что позволит гарантировать, что компания использует самые современные методы и обеспечивает наилучшее возможное качество.
Также важно осознавать, что концепция КАЙЗЕН в своей классической форме не является полностью желательной для сотрудников. Инициативной группе необходимо внедрить такую психологию отношений и способы ведения бизнеса, чтобы в компании, использующей концепцию КАЙЗЕН, создать атмосферу в меньшей степени ориентированную на группы и отрицающую индивидуальную среду. Цель этого — предоставить больше личной свободы, стимулировать личную инициативу и инновационный процесс, внедрить новые системы измерения и вознаграждения качества работы отдельного сотрудника — другими словами, создать в большей степени сбалансированную среду.
Для реализации философии КАЙЗЕН на практике используются циклы развития бизнес-процессов: PDCA (plan-do-check-act) и SDCA (standardize-do-check-act).
Несмотря на схожие названия PDCA-SDCA, их назначение и методы работы значительно различаются. В PDCA после процесса планирования (plan) план выполняется (do) и достигнутые результаты контролируются (check), что используется для разработки стандарта (act). Стандарт – это наилучший из имеющихся способ выполнения работы, он становится основой не только для выполнения самих операций бизнес-процесса, но и последующих улучшений.
В SDCA после этапа стандартизации (standardize) выполняются рабочие операции (do) и результаты деятельности сверяются с установленным стандартом (check). При необходимости вносятся необходимые коррективы (act) административного характера (если имело место несоблюдение стандарта) или изменяется/дорабатывается сам стандарт (standardize).
Таким образом, PDCA используется для значительных изменений и прорывов, в то время как SDCA – для доработки стандарта и небольших улучшений. Последовательное применение этих двух циклов представляет собой процесс непрерывных улучшений, будь то качество продукции, эффективность производства или удовлетворенность клиентов.
Реализация концепции КАЙЗЕН основывается на многих инструментах. Большинство методов менеджмента, например «всеобщий контроль качества» или «контроль качества в масштабе всей компании», «кружки качества» и сам стиль трудовых отношений, можно описать одним словом — КАЙЗЕН. Его используют вместо таких модных словечек, как «производительность», «всеобщий контроль качества», «нуль дефектов», «точно вовремя», «система подачи предложений» и других, что позволяет получить более четкую картину того, что происходит при использовании данной концепции. Формально «Зонтик КАЙЗЕН» можно представить следующим образом (Рисунок 1).
Рисунок 1 – Инструменты концепции КАЙЗЕН
Выделяется десять принципов КАЙЗЕН, которые принято считать классическими исходя из того, что компании, использующие КАЙЗЕН, демонстрируют очень схожие характеристики стиля управления, и именно они ниже представляются как принципы КАЙЗЕН.
1. Концентрация на потребителях
2. Непрерывные изменения
3. Открытое признание проблем
4. Пропаганда открытости
5. Создание рабочих команд
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд
7. Формирование «поддерживающих» взаимоотношений
8. Развитие самодисциплины
9. Информирование каждого сотрудника
10. Делегирование полномочий каждому сотруднику
Из этих десяти принципов пять (5-9 и 10) имеют отношение к обучению и развитию людей. Они охватывают энергию, стремление и энтузиазм сотрудников, помогают формировать чувство общности всех, работающих в компании вместе ради достижения более высокой степени удовлетворенности потребителей.
2.2 Выбор инструментов и методов для реализации концепции КАЙЗЕН
В первом разделе были выявлены основные задачи, связанные с качеством, которые заключаются в усилении позиций внутри рыночного сегмента, устранении слабых сторон предприятия и упрочении доверия потребителей.
Для решения задач был проведен анализ наиболее известных инструментов и методов на предмет применимости их к решению поставленных задач.
В результате анализа были выявлены следующие инструменты и методы:
· формирование рабочей группы по реализации концепции КАЙЗЕН;
· разработка системы поощрения рационализаторских предложений;
· система контроля производства, основанная на применении статистических методов контроля качества с использованием информационных технологий;
· методология развертывания функций качества QFD (Quality Function Deployment) для улучшения качества минеральной столовой воды «Селигер», удовлетворения и завоевания требований потребителей, так как данный инструмент по сравнению с другими позволяет наиболее точно и эффективно учесть пожелания и требования потребителя на этапе проектирования продукции.
2.3 Краткие выводы по разделу
В данной части был проведен анализ применения концепции постоянных улучшений КАЙЗЕН и выбор инструментов и методов для реализации концепции.
Данные инструменты и методы положат начало в реализации концепции постоянных улучшений КАЙЗЕН в Филиале Новоблпотребсоюза «Демянский пищекомбинат».
3 Конструкторско-технологическая часть
3.1 Формирование рабочей группы по реализации концепции КАЙЗЕН
Для реализации стратегии КАЙЗЕН в Филиале Новоблпотребсоюза «Демянский пищекомбинат» решено создать рабочую группу сотрудников. Рабочая группа сотрудников является основной операциональной единицей в рамках данной концепции. Удачное ее формирование порождает синергию, повышающую производительность, и стимулирует поиск творческих проблем, связанных с улучшениями. В состав группы решено включить трех человек из разных направлений производства. Именно межфункциональная группа, охватывающая ряд процессов в организации позволит решить общие проблемы, уменьшить количество бракованных изделий и помочь сконцентрировать внимание всей организации на удовлетворение запросов клиентов.
В состав рабочей группы включили:
· ответственного за СМК, который является главным технологом;
· главного инженера;
· начальника производства.
Руководителем рабочей группы решено назначить ответственного за СМК (он же главный технолог), на него возлагается ответственность за деятельность группы.
Функциональной обязанностью группы становится поддержка философии КАЙЗЕН в организации.
Задачей рабочей группы является осуществление комплексного анализа результативности и эффективности функционирования СМК. Рабочая группа вырабатывает решения по непрерывному улучшению деятельности Филиала Новоблпотребсоюза «Демянский пищекомбинат», координирует процессы внедрения решений и анализирует результаты их внедрения.
Руководитель рабочей группы информирует директора, который несет ответственность за проведение контроля деятельности рабочей группы, о результатах работы группы и принятых решениях.
При решении вопросов, рабочая группа взаимодействует с руководителями всех уровней, структурными подразделениями, входящими в СМК, и всеми сотрудниками организации.
Порядок деятельности определяется ее руководителем и утверждается директором. Работа группы проходит в форме заседаний в соответствии с утвержденным планом-графиком.
Решения рабочей группы принимаются ее руководителем с учетом мнений участников заседания и фиксируются в протоколах заседаний с отражением мнений. Оформленный на основании протоколов заседаний отчет о деятельности рабочей группы представляется директору Филиала Новоблпотребсоюза «Демянский пищекомбинат».
Одним из важных моментов работы группы в рамках концепции КАЙЗЕН при реализации улучшений является применение циклов PDCA и SDCA. Филиал Новоблпотребсоюза «Демянский пищекомбинат», внедряющий в организации философию КАЙЗЕН, уже обладает методологией внесения изменений через цикл PDCA. Решено внедрить цикл стандартизации и стабилизации текущих процессов SDCA с процедурой закрепления стандарта в инструкциях для пользователей, так как система для непрерывного совершенствования возможна на основе взаимосвязанных циклов SDCA и PDCA. Ежедневная работа должна характеризоваться как работа по стандарту по циклу SDCA. При этом стандарт может быть в виде текущего, теперешнего процесса, может быть незаметным, даже практически не существовать.
Цикл PDCA означает: «никогда не удовлетворяться существующим положением вещей». Любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. Перед тем как начать применение PDCA, каждый текущий процесс необходимо стабилизировать с помощью цикла «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA). Только после того, как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, перейти к использованию PDCA. SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то время как PDCA улучшает их. SDCA относится к поддержанию, а PDCA — к совершенствованию, а вместе они становятся двумя главными задачами менеджмента.
Также, необходимо учитывать, что у межфункциональных рабочих групп больше риск возникновения конфликта, чем у других. Существуют, по крайней мере, три области потенциальных трудностей, вызванных следующими причинами.
1.Конфликт между различными функциональными подразделениями предприятия:
- различные цели подразделений,
- желание каждого подразделения вести свое дело.
2.Конфликт между членами группы:
- различное представление внутренних интересов подразделения,
- различный опыт,
- отличные цели,
- отсутствие уважения к другим членам группы,
- различное положение людей в группе.
3.Конфликт между работой, которую надо выполнять всей группой и работой внутреннего подразделения:
- недостаточное время для работы всей группы.
При формировании данной рабочей группы были учтены перечисленные выше потенциальные трудности и определены следующие аспекты.
Рабочая группа подобрана с достаточной широтой взглядов и опытом для разработки соответствующих решений.
Утвержден план-график заседаний работы группы, который позволит убедиться, что рабочая группа имеет достаточное время для работы, которое использует для выполнения своих задач.
Группа четко осознает, что она коллектив.
Группе сообщено, что их обязательство во время работы в группе – это обязательство перед ней, а её работа будет способствовать развитию организации.
В случае если отдельные лица группы проводят свое собственное исследование, они должны сообщать о своих открытиях с точки зрения фактов, не давая своей оценки, во избежание конфликтов со стороны членов группы.
Важно, что группа признает лидерство своего руководителя. Так как, только в том случае, когда группа принимает лидера, может быть достигнут большой успех.
В случае если руководство организации требует промежуточного отчета, решено информировать его о процессе, а не результатах. Внимание на процессе исключит возможность того, что высшее руководство будет диктовать решение в середине исследовательской работы. А группа, в свою очередь, получит необходимое ей признание и подтверждение того, что руководство принимает работу группы.
Участие в рабочих группах развивает у сотрудников мотивацию на результат и удовлетворяет многие потребности: принадлежность к группе, самосовершенствование, значимость, признание и полномочия, основанные на информации. Особую роль участия в рабочих группах приобретает мотивация самообразования. Приобретая знания в режиме реального времени и немедленно применяя их на практике, участники группы оказываются гораздо эффективнее своих более подготовленных, но не мотивированных коллег. Работник несет ответственность за свою компетенцию, а, следовательно, и за свои действия, перед всей группой. Такая ответственность создает дополнительные условия для развития мотивов.
3.2 Система поощрения рационализаторских предложений
Система рационализаторских предложений представляет собой возможность персоналу вносить через нее новые идеи.
Поощрение людей, активно принимающих участие в деятельности КАЙЗЕН, решено осуществлять как с помощью материального стимулирования, так и с использованием нематериальных стимулов и воздействий. В качестве нематериальных стимулов и воздействий предложено включать мероприятия, укрепляющие в сознании рабочих и специалистов ценности, культивируемые компанией, и сознание того, что успех каждого прямо связан с успехом его компании.
На предприятии решено установить ящики, в которые рабочие смогут опускать листки со своими предложениями о повышении эффективности производства.
Предложения будут обсуждаться рабочей группой и представляться на рассмотрение техническому совету предприятия, результаты которого отражаются в протоколах.
Система морального и материального поощрения рационализаторских предложений регламентирована Положением о моральном и материальном стимулировании в соответствии с Таблицей 3.
Таблица 3 – Система моральных и материальных поощрений рационализаторских предложений
ВИД ДОСТИЖЕНИЯ | ВИД ПООЩРЕНИЯ |
1.Разовое рационализаторское предложение в рамках должностных обязанностей. | В зависимости от экономического эффекта от рационализаторского предложения: · вынесение благодарности · награждение грамотами и ценными подарками · денежная премия, величина которой зависит от экономического эффекта рационализаторского предложения или оклада сотрудника – от 3 до 7% от экономического эффекта или от 30 до 100% оклада. |
2.Систематические рационализаторские предложения в рамках должностных обязанностей. | См. п. 1 при приоритетности материальных форм. |
3.Новаторское предложение, выходящее за рамки должностных обязанностей, приводящее к экономическому эффекту. | См. п.1-2 + · вынесение благодарности от руководства Новоблпотребсоюза; · увеличение % от экономического эффекта (до 10%) |
4.Систематические новаторские предложения, выходящие за рамки должностных обязанностей, приводящие к экономическому эффекту. | См. п. 3 + · внесение в кадровый резерв на замещение вышестоящих должностей; · присвоение звания «Лучший по профессии» · увеличение % от экономического эффекта (до 15%) |
Единовременные (разовые) премирования за рационализаторские предложения решено осуществлять по факту их внедрения.
Важным аспектом системы предложений является то, что каждое внедренное новшество ведет к пересмотру стандарта. Например, когда по предложению рабочего на станке устанавливается «система JIDONKA» - система автоматической установки всей линии при обнаружении недостатков, возможно, ему придется действовать немного иначе и быть более внимательным. Но поскольку новый стандарт устанавливается по его собственной воле, он им гордится и охотно его соблюдает. Если же, напротив, человека принуждают следовать стандарту, установленному менеджментом, он будет трудиться с меньшим энтузиазмом.
Таким образом, подавая предложения, сотрудники получают возможность участвовать в деятельности организации.
3.3 Система контроля производства, основанная на применении статистических методов контроля качества с использованием автоматизированных информационных технологий.
Автоматизированная система контроля качества
В Филиале Новоблпотребсоюза «Демянский пищекомбинат» в цехе безалкогольных напитков функции технического контроля выполняет производственная лаборатория, которая проводит мониторинг и измерения сырья и готовой продукции, а также собирает и обрабатывает информацию о соответствии технологических режимов требованиям утвержденных технологических процессов.
В настоящее время на предприятии применяются следующие виды мониторинга и измерений:
· по органолептическим показателям, осуществляемый посредством сенсорного восприятия (вкус, цвет, запах) без определения значений контролируемого объекта;
· визуальный осмотр – один из видов контроля, осуществляемый только органами зрения (полнота налива, наличие посторонних примесей, деформация бутылки, соответствие этикетки, осмотр упаковки, позволяющие определить отсутствие/наличие дефектов);
· физико-химические методы испытаний (насыщенность СО2, кислотность, водородный показатель рН).
Перечисленные виды производственного контроля предполагают хранение, обработку и последующий анализ массивов данных о качественных и количественных характеристиках большого числа образцов продукции.
При организации автоматизированной системы контроля качества выпускаемой продукции должно быть предусмотрено следующее:
· приобретение и внедрение компьютерной программы QControl, позволяющей вести статистический контроль качества по альтернативному признаку;
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 |
