Введение в теорию и практику менеджмента (стр. 3 )

1.  Комплектование малых трудовых групп и коллективов базируется на использовании социометрического тестирования. С помощью специально проводимых исследований, например, можно установить симпатии и антипатии внутри группы или коллектива, определить место каждого его члена, установить степень сплоченности коллектива, психологической совместимости работников в группе, её предрасположенности к конфликтным ситуациям.

2.  Гуманизация труда означает улучшение эстетических условий труда посредством использования психологического воздействия цвета, музыки, освещения, оформления рабочего места, расширения творческих возможностей работников коллектива и другое.

3.  Мотивация труда, в частности, предусматривает привитие уважительного отношения к труду, углубление содержания труда и введение в него элементов творчества, предоставление перспектив профессиональной карьеры, общественное признание трудового вклада и т. д.

Правовые методы управления

Правовые методы управления – это совокупность способов воздействия субъекта управления на объект управления посредством правовых норм, правовых отношений и правовых актов.

Правовые нормы устанавливают место предприятия в системе народно-хозяйственного комплекса страны, определяют характер и содержание отношений, в которые оно вступает с другими организациями и предприятиями, регулируют взаимоотношения собственника, администрации и работников. Предприятие, пользуясь правами, закрепленными в законодательных актах государства, организует производственную, коммерческую и иную деятельность, распоряжается средствами, заключает договоры, выдает доверенности, создает подразделения, филиалы, представительства, открывает счета в банке, осуществляет право владения, пользования и распоряжения основными и оборотными средствами по своему усмотрению. Правовые нормы устанавливают также порядок и сроки отчетности, обязательных платежей, виды запрещенной деятельности, наказания и санкции, применяемые к нарушителям норм.

Правовые отношения предприятия устанавливаются посредством заключения договоров, контрактов с другими предприятиями на поставку товаров, выполнение работ и оказание услуг, перевозку грузов, а также договоров купли-продажи. Это – взносы на содержание аппарата управления, на подготовку кадров и другое.

Правовые акты трудового и хозяйственного законодательства регулируют деятельность администрации предприятия, отношения между руководителями и подчиненными; закрепляют право руководителя давать указания, а подчиненных – их выполнять; определяют меры ответственности работников за невыполнение указаний руководителя, обеспечивают необходимый уровень трудовой и производственной дисциплины. Правовые акты регулируют поведение не только подчиненных, но и руководителей, определяя границы их полномочий, защищая от нарушения законности и чистого администрирования.

Таким образом, деятельность предприятий, связанная с наймом и увольнением рабочих и служащих, организацией режима их труда, отношениями между администрацией (собственником) и коллективом, регулируется актами трудового права.

Отрасль права, регламентирующая финансовую деятельность предприятия, составляет финансовое право.

Для пресечения покушения на собственность, для наказания за хищение, должностные и другие преступления создано и функционирует уголовное право. Смысл правового регулирования социально-экономических отношений заключается в том, что государство, выражая интересы и волю народа, устанавливает нормы должного, а также область недопустимого и определяет последствия (наказание, санкции) для нарушителей норм права.

С точки зрения воздействия на работников и учета мотивов их деятельности методы управления можно подразделить на: административные (принудительные), методы материального и морального стимулирования.

В зависимости от масштабов (уровня) управленческой деятельности различают общие (глобальные) и локальные методы управления.

Общие методы направлены на решение общих для всей производственной системы задач (повышение конкурентоспособности продукции, диверсификация производства, выход на новые рынки и т. д.).

Локальные методы призваны обеспечить решение частных задач управления, стоящих перед конкретными подразделениями, но они не должны вступать в противоречие с общими методами управления.

Эффективность управления заключается в овладении всеми методами, в правильном выборе их сочетания в каждом конкретном случае, исходя из сложившейся ситуации.

Функции управления предприятием и его подразделениями

Сущность и классификация функций управления

Функции управления – это совокупность объективно необходимых и устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержания и целевой направленности, позволяющих осуществлять управляющие воздействия.

Функции управления являются взаимосвязанными элементами процесса управления и, следовательно, последовательность их выполнения необходимо рассматривать как систему функционального описания любого процесса управления (производством, маркетингом, разработками…)

Термин «функция» в переводе с латинского означает «совершение», «исполнение», а значит деятельность менеджера не что иное как непрерывный процесс выполнения управленческих функций. При этом любая функция управления выполняется в следующем порядке:

- сбор информации;

- преобразование (обработка) информации;

- принятие решения;

- придание решению необходимой формы;

- доведение до исполнителя;

- контроль за исполнением.

Функции управления можно классифицировать по нескольким признакам, например:

1.  По уровню управления.

- высшего уровня – отраслями, объединениями, предприятиями;

- среднего уровня – управление дивизионами, отделениями, цехами;

- низового уровня – управление участками, бригадами, группами.

На различных уровнях управления на первый план выдвигаются разные группы функций. Так, по мере перемещения снизу вверх акцент смещается в сторону контроля, прогнозирования. Чем ниже уровень управления, тем большее значение приобретают функции организации учета, регулирования.

В разных ситуациях, на разных уровнях управления те или иные функции менеджеров имеют не одинаковое значение, в связи с чем в теории управления сформировалась концепция «архетипов», то есть основополагающих типов менеджеров. Так, рассматривая функции менеджера с позиции уровней управления выделяется «ТОП-менеджмент», или высшее руководство. Основная его задача состоит в выработке общей концепции, стандартов и ценностей, формировании организационной структуры, поддержании контактов с контрагентами, управлении кризисными ситуациями и т. п.

Функции высшего уровня сложны, характеризуются новизной и разнообразием, требуют глубоких аналитических способностей, задатков дипломата, политика, оратора, поэтому, «ТОП-менеджеры» являются первыми среди равных.

Роль руководителей среднего уровня – руководство и координация работы руководителей низового уровня. Этот уровень выполняет роль «буфера» между руководителями высшего и низового уровней. Они готовят информацию для решений, принимаемых на высшем уровне и передают управленческие решения вниз, обычно, после трансформации их в технологически приемлемые формы, в виде конкретных заданий.

Руководители низового уровня выполняют функции по руководству деятельностью исполнителей. Именно на них лежит ответственность текущего, ежедневного управления производством.

2. По сложности.

- комплексные, связанные с крупными, самостоятельными объектами

управления (кадры, основное производство…);

- частные, единичные функции, связанные с решением отдельных,

законченных промежуточных действий(прием на работу, оформление

наряда…).

3. По содержанию управленческой деятельности.

- общие;

- специализированные;

- обеспечивающие.

Общие функции управления

Общие функции – это группы работ, которые выполняются при управлении любыми объектами, на всех уровнях управления производством. Общие функции отражают типовые элементы управленческого труда с учетом последовательности выполнения работ (с учетом фактора времени).

Общие функции делятся на следующие группы работ:

1) прогнозирование,

2) планирование,

3) организация,

4) контроль,

5) регулирование (координация),

6) учет, анализ, отчетность.

Прогнозирование предусматривает выявление альтернативных условий, в которых может оказаться система в будущем (на 5 -10 и более лет вперед), вероятность появления этих условий, возможные варианты поведения системы в этих условиях. Например, для предприятия: техническое развитие, изменение специализации и номенклатуры продукции, спрос на эту продукцию и объемы производства, темпы их роста и т. п.

На основании прогнозирования осуществляют планирование деятельности системы: определяют цели системы и пути их достижения, составляют план действия (что делать, кто будет делать, когда и какими ресурсами). Другими словами, план – это модель состояния системы в определенный период времени.

Планирование делится на два крупных этапа: технико-экономическое и оперативное. Технико-экономическое планирование охватывает все сферы деятельности предприятия (рынок сбыта, производство, материально-техническое снабжение, кадры, финансы и т. д.) и предусматривает разработку перспективных планов (на лет) и текущих (на год, квартал, месяц). Оперативное планирование связано с ходом самого производства (процессами изготовления изделий), охватывает не­большие периоды времени (квартал, месяц, сутки, смену) и тесно переплетается с работами по контролю и регулированию (диспетчированию) хода производства. Оперативное управление распространяется также на подготовку производства, ма­териально-техническое снабжение, контроль качества и другие виды обеспечения производства.

Чтобы система действовала, ее нужно организовать. Организация – это:

- создание системы (проектирование и создание структуры как объекта

управления, так и самой управляющей подсистемы);

- обеспечение условий для действия системы, снабжение всем

необходимым для работы (материалами, кадрами, финансами и т. д.);

- совершенствование системы.

Система действует согласно планам, стандартам, техническим условиям, технологическим картам. В процессе работы выполняется контроль, позволяющий выявить отклонения от нормального режима функционирования объекта, проверить действительный ход работ. Например, контроль за ходом выполнения производственной программы, контроль за расходом материалов, за использованием оборудования, качеством продукции и т. д.

Если контроль показывает отклонения от запланированного хода работ, выполняется регулирование с целью устранения отклонений, а также предупреждения их в будущем. Регулирование включает в себя ряд типовых операций: анализ возникающих отклонений и вызывающих их причин, устранение отклонений, разработка мер по их предупреждению.

Учет – это фиксация и анализ информации о состоянии объекта управления. Учет подразделяется на текущий (оперативный), статистический и бухгалтерский. Результаты учета и анализа используются в планировании следующих циклов производства.

На рисунке 5.1 изображена схема, комплексно раскрывающая содержание общих функций управления.

Таким образом, общие функции отражают во времени непрерывные процессы управления, начиная с прогнозирования и заканчивая учетом и анализом действия любых объектов. Эти функции выполняются не зависимо от масштаба и характера производства, принципиально едины на всех уровнях управления. Однако конкретное содержание этих функций безусловно зависит от объекта управления. Например, функция планирования выполняется в процессе управления любыми объектами, на всех уровнях, но содержание планов (показатели, методы их расчета, формы документов) зависит от конкретных объектов (предприятие, цех или участок, фазы производства, виды ресурсов и т. п.). То есть общие функции тесно переплетаются со специализированными функциями управления производством.

Специализированные функции управления

Специализированные функции управления появились в результате разделения управленческого труда. Они включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации.

Специализированные функции управления связаны со всеми направлениями деятельности предприятия. Они должны охватывать:

- все сферы жизненного цикла продукции: исследования и проектирование, изготовление, сбыт и эксплуатацию;

- все фазы производственного «оборота»;

- все этапы движения производственных ресурсов (формирование, использование в процессе производства, восстановление утраченных свойств, выбытие или утилизация);

- все периоды планирования;

- все уровни организационной структуры предприятия, вплоть до отдельного рабочего места.

Специализированные функции связаны, прежде всего, с фазами «оборота» и ресурсами производства (трудовыми, материальными, финансовыми): управление технической подготовкой производства (конструкторской и технологической), управление основным производством, службами обеспечения и обслуживания (инструментальным, ремонтным, энергетическим и другими хозяйствами), управление материально-техническим снабжением, маркетингом и сбытом продукции, кадрами, финансами и т. д.

Специализированные функции осуществляются с помощью всех общих функ­ций управления и в комплексе с ними представляют сложную многоуровневую сис­тему. Содержание специализированных функций рассматривается в специальных дисциплинах (операционный менеджмент, инновационный менеджмент, управление проектами и т. д.).

Функции обеспечения процессов управления

Обеспечение управления является комплексным и включает: правовое обеспечение, информационное обеспечение и организацию нормативного хозяйства, делопроизводство, технологическое обеспечение и оснащение процессов управления, организацию управленческого труда, совершенствование процессов управления. Эти функции составляют внутреннее содержание процессов управления, то есть являются функциями самообеспечения, саморегулирования, самосовершенствования.

Правовое (юридическое) обеспечение: учет в управленческой деятельности государственных законов, постановлений правительства, нормативных документов; правовое регулирование производственных отношений, выполнение требований трудового законодательства; правовая защита деятельности предприятия от конкурентов, в работе с поставщиками и потребителями, ведение претензионной работы; юридическая экспертиза договоров, стандартов предприятия и т. д.

Информационное обеспечение: цель его – своевременное представление органам управления информации, необходимой для принятия решений; распределение ее между руководителями, отдельными подразделениями и исполнителями в соответствии с их участием в управлении.

Управление информационным обеспечением включает:

-  проектирование информационных потоков: определение источников и потребителей информации, состава необходимой информации, периодичности ее циркуляции и форм представления, подбор технических средств, установление порядка составления, оформления регистрации, согласования и утверждения документов;

-  организацию потоков информации: сбор, хранение, обновление, переработка, передача информации;

-  создание и ведение нормативно-справочной базы.

Делопроизводство – тесно связано с информационным обеспечением: организация документооборота внешнего и внутреннего (прием поступившей документации, регистрация ее, учет, распределение и доставка исполнителям); изготовление и размножение документов; организация архивного хозяйства.

Технологическое и техническое обеспечение – связано с проектированием процессов управления и оснащением их техническими средствами, механизацией и автоматизацией управленческих работ. Важной проблемой является также организация управленческого труда (оснащение и снабжение рабочих мест, обеспечение нормальных и безопасных условий труда, ритмичной работы).

Совершенствование управляющей подсистемы

Одной из функций управления является проектирование и совершенствование самой управляющей подсистемы. Направления совершенствования различны: изменение состава и объемов функций, изменение степени централизации и децентрализации функций, совершенствование организационной структуры управления, механизация и автоматизация управленческого труда и т. д.

Организационные процессы с точки зрения

делегирования полномочий и ответственности.

Природа и сущность понятий

Рассматривая функцию организации, как процесс создания структуры предприятия, которая дает людям возможность эффективно работать вместе для достижения общих целей можно выделить два аспекта этой деятельности.

Первое – деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям организации. Второе – взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Как в первом так и во втором случае разделение управленческого труда осуществляется путем делегирования полномочий.

Полномочия – это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять иные действия, в интересах организации, с предоставлением ограниченного права использовать ресурсы этой организации. Полномочия возлагаются и на руководителей подразделения и на отдельных сотрудников, не имеющих подчиненных, но отвечающих за самостоятельные направления работы (например, представитель фирмы на переговорах).

Пределы полномочий внутри организации определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование – то есть передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это средство при помощи которого руководство распределяет бесчисленные задачи, требующие выполнения, для достижения конечных целей всей организации. Другими словами это акт, превращающий человека в руководителя.

Делегирование управленческих полномочий осуществляется сверху вниз от уровня к уровню. Масштабы полномочий на определенном уровне управления определяются следующими факторами:

-  сложностью, важностью, разнообразием проблем;

-  глубиной разделения труда и ритмичностью

производственных процессов;

-  личными особенностями руководителей и подчиненных, их

квалификацией, опытом, уровнем образования и т. п.

Обратной стороной организационных полномочий является управленческая ответственность, то есть необходимость отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто делегирует ему полномочия.

Различают общую и функциональную ответственность. Объектом общей ответственности являются условия, необходимые для осуществления управленческой деятельности, например, издание документов, набор кадров и т. п.; объект функциональной ответственности – конкретные действия и их результаты.

Общую ответственность обычно несёт руководитель, эта ответственность не делегируется, а функциональную – исполнитель, например, исполнитель отвечает за невыполнение конкретного поручения, а руководитель за подбор такого исполнителя. В то же время, общей ответственность руководителя является лишь по отношению к исполнителю; по отношению к вышестоящим руководителям она – функциональная.

Полномочия и ответственность должны находиться в строгом соответствии, так как превышение полномочий над ответственность порождает управленческий (административный) произвол; обратная же ситуация может привести к параличу активной деятельности, ибо сотрудники будут опасаться сделать лишний шаг из-за угрозы чрезмерного наказания за неблагоприятные последствия.

Успешное делегирование полномочий и ответственности возможно в том случае, если руководитель представляет необходимость и желание делегировать полномочия, а исполнитель представляет необходимость и имеет желание принять на себя эти полномочия.

Существуют следующие причины мешающие процессу делегирования полномочий:

1)  со стороны руководителя:

-  заблуждение руководителя типа ”я сделаю лучше, чем кто-то другой”;

-  отсутствие доверия к подчиненным;

-  отсутствие способностей прогнозировать;

-  боязнь риска;

-  отсутствие обратной связи.

2)  со стороны подчиненного:

-  боязнь излишней критики за возможную ошибку;

-  отсутствие достоверной информации и ресурсов для выполнения порученной работы;

-  неуверенность в собственных силах;

-  отсутствие стимула за ответственность.

Необходимо также отметить, что полномочия нельзя путать с понятием – власть. Если полномочия, как уже было определено, определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. То власть – это реальная способность действовать, или возможность влиять на ситуацию.

Можно иметь власть не имея полномочий. Таким образом, полномочия определяют,- что лицо, занимающее какую-либо должность имеет право делать, а власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти и полномочий могут оказывать различные, положительные или отрицательные воздействия на деятельность организации в целом.

Виды полномочий

Так как полномочия представляют собой ограниченное право руководителя принимать решения, то характер этих ограничений и определяет вид полномочий.

Различают следующие виды формальных, представляемых вместе с должностью, полномочий:

1)  распорядительные;

2)  рекомендательные;

3)  контрольно-отчетные;

4)  координационные;

5)  согласительные.

Рассмотрим их подробнее.

1. Распорядительные полномочия заключаются в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия бывают двух видов: линейные и функциональные.

Линейные полномочия основаны на принципе единоначалия и предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой первые могут предписывать вторым, ЧТО, КОГДА, ГДЕ, а иногда и КАК те должны делать, или, наоборот, не делать, для того, чтобы обеспечить достижение целей. В круг линейных полномочий входят, например, оперативное управление в подразделениях, организация труда, оценка результатов труда, поощрения и наказания сотрудников.

Линейные полномочия обеспечивают руководителю узаконенную власть над подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных ситуациях без согласования с другими руководителями.

Функциональные полномочия сводятся к принятию и выдаче обязательных для исполнения решений, объектами которых являются работники, непосредственно подчиненные другим (линейным) руководителям. Эти решения предписывают исполнителям методы работы, т. е. КАК действовать. Такими полномочиями обычно обладают главные специалисты (главный инженер, главный технолог, главный экономист, контролер,…).

Функциональные полномочия строго регламентируются по объему и содержанию, чтобы не нарушать принцип единоначалия.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации.

Делегирование функциональных полномочий – структуру уровней, состав подразделений каждого уровня.

Руководители функциональных отделов, служб обладают линейными полномочиями относительно подчиненных внутри подразделения независимо от характера полномочий аппарата в организации.

2. Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели, при необходимости, дают советы нуждающимся в них руководителям и исполнителям. КАКИМ образом осуществлять ту или иную деятельность. Но эти советы, в отличии от функциональных полномочий, не являются обязательными для исполнения и не носят инициативный характер. Ими располагают: различного рода референты, консультанты, комитеты …

3. Контрольно-отчетные полномочия дают право их носителю проверять деятельность руководителей и исполнителей в официально установленных рамках, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять её анализ и направлять его результаты в соответствующие инстанции. Такими полномочиями обладают, например, бухгалтера, различные контрольные службы.

4. Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Подразделения, которые ими располагают, осуществляют от имени руководства согласование интересов отдельных субъектов управления и направляют их деятельность в общее русло. Обычно ими обладают различного рода комиссии.

5. Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или штабных полномочий. Они могут быть двух типов:

-  санкционирующими (предостерегающими, одобряющими);

-  параллельными (блокирующими).

Первые имеют, например, юристы, которые могут высказывать несогласие или согласие с решением линейного или функционального руководителя, которые те обязаны принять во внимание, в противном случае решения их могут быть на законных основаниях оспорены.

Блокирующими или параллельными полномочиями располагает, например, главный бухгалтер, без согласия которого решение, связанное с затратой денежных средств, не может появиться вообще.

Предостерегающие полномочия реализуются через визирование проекта решения; параллельные через постановку второй подписи под решением.

Типы административного аппарата

В настоящее время существует множество типов административного аппарата, однако, можно классифицировать административный аппарат исходя из выполняемых им функций и делегированных полномочий. С этой точки зрения различают три типа аппарата: консультативный, обслуживающий, личный. Хотя резкую границу между ними на практике провести очень сложно, т. к. часто функции аппаратов пересекаются.

Консультативный аппарат создается, когда линейные менеджеры сталкиваются с проблемой, требующей специальной квалификации. В этом случае руководство может пригласить соответствующих специалистов на временной и постоянной основе и, таким образом, сформировать консультативный аппарат, наделив его рекомендательными полномочиями. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейных менеджеров в соответствующей области знаний, например, в области права, новейших технологий, работы с кадрами, маркетинга и т. п.

Обслуживающий аппарат создается на постоянной основе в том случае, когда в определенной области деятельности (знаний) функции консультативного аппарата могут быть распространены на выполнение каких-либо услуг, в этом случае консультативный аппарат превращается в обслуживающий и наделяется функциональными полномочиями. Например, отдел кадров, не только проверяет и дает советы руководству по конкретным работникам, но и ведет личные дела, находит кандидатов на работу и т. п., служба маркетинга, бухгалтерия, юридический отдел и так далее.

Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда менеджер нанимает исполнителей, в обязанности которых входит исполнение его требований, это: помощник, секретарь, водитель, телохранитель… В организации личный аппарат формально не имеет никаких полномочий, но практически его члены обладают достаточно большим влиянием. Посредством фильтрования информации, они могут контролировать и, в определенной мере, контролировать доступ информации к руководителю.

Организационные формы менеджмента

Требования к построению структуры аппарата управления

Центральной проблемой проектирования управляющей подсистемы предприятия является создание структуры аппарата управления: состава и взаимосвязей подразделений и отдельных работников, выполняющих необходимые функции управления.

На структуру аппарата управления оказывают влияние многочисленные факторы:

а) особенности объекта управления:

-  характер производства и его отраслевые особенности: состав выпускаемой продукции, процессы ее изготовления, уровень оснащения, тип производства;

-  масштабы предприятия (крупное, среднее или малое);

-  производственная структура предприятия: состав цехов и обслуживающих хозяйств, их масштабы и виды специализации;

б) особенности самой управляющей подсистемы предприятия:

-  состав уровней управления;

-  принятая схема структуры аппарата управления (линейная, линейно-функциональная или матричная);

-  соотношения между централизацией и децентрализацией функций управления;

-  уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

в) формы собственности (государственная, коллективная, частная).

При построении структуры аппарата управления учитываются принципы управления (общие и структурные):

1)  принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении;

2)  принцип единоначалия и коллегиальности;

3)  плановости действия системы;

4)  научности управления;

5)  иерархичности аппарата управления и другие.

Чтобы аппарат управления работал эффективно, его структура должна удовлетворять ряду требований:

1.  Проектируемая организационная структура должна соответствовать особенностям и целям объекта управления, его производственной структуре, а также условиям взаимодействия с внешней средой.

2.  Структура управления должна охватывать все необходимые функции управления.

3.  Иметь четкое распределение функций и объемов управленческих работ по уровням управления, рационально сочетать степень централизации и децентрализации каждой функции, исключать дублирование.

4.  Число уровней управления по возможности должно быть минимальным; это позволяет приближать руководство к непосредственным исполнителям, повышать оперативность управления, сокращать пути прохождения информации.

5.  Разделение труда в аппарате управления должно быть четким, за каждым исполнителем должны быть закреплены конкретные обязанности, определены его права и ответственность.

6.  В аппарате управления не должно быть недогруженных подразделений, возглавляемых недогруженными руководителями. Обеспечение загрузки работников аппарата управления – это одно из основных требований, учитываемых при формировании штатов управления.

7.  Структура аппарата управления должна обеспечивать: надежность процессов управления (гарантии передачи достоверной информации, бесперебойного функционирования); простоту и экономичность (минимально необходимая численность работников, минимально необходимое количество связей между подразделениями, минимальные затраты на управление); гибкость в условиях изменяющихся целей и условий производства.

8.  Труд работников аппарата управления должен быть организован с учетом требований НОТ и должен регламентироваться стандартами, инструкциями, нормативами.

Централизация и децентрализация управления

Важнейшим принципом управления является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации функций управления. Централизация – это концентрация принятия управленческих решений, сосредоточение власти на высшем уровне управления. Децентрализация – это делегирование (передача) полномочий и ответственности нижестоящим уровням управления.

Разделение функций между уровнями управления – это сложная многоуровневая проблема, которая требует постоянного анализа и оптимизации с учетом изменения внешних и внутренних условий предприятия. Сложность проблемы объясняется, прежде всего, тем, что и централизация и децентрализация имеют преимущества и недостатки.

Преимущества централизации функций управления:

-  обеспечение стратегической направленности управления, регулирование развития предприятия и его подразделений, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности;

-  обеспечение принципа единоначалия в управлении, а значит четкости и конкретности принимаемых решений;

-  обеспечение взаимодействия, контроля и координации деятельности подразделений предприятия;

-  устранение дублирования функций в подразделениях и между отдельными исполнителями;

-  возможность использования опыта работников высшего звена управления и опыта других предприятий.

Однако чрезмерная централизация обладает существенными недостатками:

-  перегрузка руководителей высшего уровня, распыление их внимания между стратегическими и текущими проблемами (в пользу последних);

-  место принятия решения отдаляется от места его реализации, что снижает оперативность принятия решений, усложняет движение информации;

-  решения принимают лица, недостаточно представляющие конкретное положение дел, а исполнители, хорошо знающие обстановку, от принятия решений устранены.

Децентрализация функций управления, наоборот, позволяет разгрузить руководителей высшего уровня от второстепенных проблем, усилить оперативность и гибкость управления, приблизить принятие управленческих решений к непосредственным исполнителям работ с учетом конкретных ситуаций; усиливает творческий подход и инициативу низовых руководителей, приобретение ими опыта управления и подготовку к вышестоящим должностям; способствует созданию условий для более широкого привлечения трудящихся к управлению производством.

Однако чрезмерная децентрализация приводит к разобщению подразделений предприятия, ухудшению координации их деятельности, дублированию функций управления, игнорированию общих интересов предприятия.

Исходя из особенностей централизации и децентрализации, при распределении функций по уровням управления в общем случае пользуются следующими соображениями:

1)  на верхних уровнях целесообразно концентрировать:

-  функции по принятию стратегических, перспективных решений по развитию производства;

-  функции контроля и координации производственной деятельности подразделений предприятия;

-  функции обеспечения материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами;

-  все функции, связанные с исследованиями рынка и внешними контактами (с поставщиками, потребителями, банками и т. п.);

-  функции по созданию и совершенствованию продукции предприятия, его организационной структуры, по разработке стандартов и нормативов;

2)  нижним уровням целесообразно поручать принятие тактических, оперативных решений по управлению ходом производства, управлению работой непосредственных исполнителей. Чем ниже уровень управления, тем большее значение имеют функции организации, учета, регулирования работы исполнителей производственных процессов.

Показатели централизации, децентрализации управления

Уровень централизации (децентрализации) можно измерить количественно. Известно несколько таких показателей:

Общий показатель централизации управления – коэффициент (), который определяется отношением числа работников, занятых в центральных органах (), к общему числу работников аппарата управления ():