Введение в теорию и практику менеджмента (стр. 4 )

.

Частные показатели централизации по отдельным i-ым функциям управления ():

,

где - число работников, выполняющих i-ую функцию в центральных органах аппарата управления предприятием;

- общее число работников, выполняющих i-ую функцию на предприятии.

Например, по функции технико-экономическое планирование на ряде заводов степень централизации равна 0,7.

Степень централизации (децентрализации) может измеряться величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно.

Числом людей, которые обязаны исполнять решения, принятые на данном уровне управления. Чем больше это число, тем больше полномочий у руководителя. Однако, если численность подчиненных чрезмерна, ослабевают контакты между подчиненными и руководителем, он не успевает вникать в суть работы подчиненных. С другой стороны, если численность подчиненных мала, руководитель не реализует полностью свои потенциальные возможности. В связи с этим для каждого уровня управления существует так называемый диапазон контроля (норма управляемости), т. е. число подчиненных, которое должно быть у данного руководителя. Диапазон контроля, обычно, сокращается по мере перехода к высшим уровням управления.

Число уровней управления определяется по формуле:

,

где С – численность работников, выполняющих заданную функцию

управления;

H – норма управляемости, то есть допустимое количество работников, подчиненных одному руководителю. Например, для директора промышленного предприятия H – 610 чел.; директора НИИ - 36 чел.; мастера Н – 1535 чел.

Возникает проблема, что лучше - увеличить численность работников, подчиненных одному руководителю, или число уровней управления? С одной стороны, чем больше норма управляемости, тем меньше уровней управления и короче иерархия передачи информации. Но загрузка руководителей растет в геометрической прогрессии по мере увеличения числа независимых подчиненных.

Количество возможных разногласий между ними при решении лишь одного вопроса, а следовательно, и обращений за решение к руководителю, вычисленное по формуле В. Грейкунаса, равно 44 при Н = 4; 100 при Н = 5; 5210 при Н = 10 и т. д.

Формула В Грейкунаса:

где D – общее число связей (обращений); N – число подчиненных у руководителя.

Практика современного предпринимательства подтверждает, что между руководителем предприятия и рабочими не должно быть более 4-5 уровней.

6. Коэффициент децентрализации может измеряться числом решений, принимаемых на низовых уровнях управления. Чем больше этих решений, тем выше уровень децентрализации. Например, в фирме «Дженерал моторс» 95% решений принимаются различными подразделениями и только 5% принимается главной дирекцией.

7. Степень децентрализации может оцениваться важностью решений, принимаемых на низовых уровнях. Например, принятие решений, связанных с большими затратам, без согласования с высшими органами управления. Наибольшая децентрализация достигается при полном отсутствии контроля со стороны высшего руководства. Децентрализация ослабевает, когда высшие звенья должны быть информированы о принимаемых решениях; и децентрализация становится еще слабее, если принимаемые решения должны предварительно согласовываться с вышестоящими звеньями.

В условиях существования больших предприятий (объединений) с массовым выпуском продукции незначительного ассортимента централизация управления являлась преобладающей, поскольку условия их хозяйственной деятельности давали возможность реализовать ее преимущества, например, усиление стратегической направленности и концентрации ресурсов на главных направлениях деятельности объединения; устранение дублирования управленческих функций и т. п. Но при этом место принятия решения отдаляется от места его реализации, теряется оперативность решений.

Сегодня, в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа хозяйственных единиц, роста числа принимаемых решений возникла объективная необходимость децентрализации управления.

Она позволяет быстро разрабатывать и принимать решения при участии непосредственных исполнителей объективно отражать в этих решениях конкретную ситуацию, отказаться от детальных инструкций сверху и т. п. Крайней формой децентрализацией управления является полное его отсутствие и замена управления финансовым контролем.

Классификация организационных структур управления

Труд по управлению людьми в процессе производства отличается нестабильностью, многовариантностью возможных решений, сложностью непосредственной оценки результатов труда, многообразием методов, функций управления. Всё это приводит к необходимости распределения управления по уровням, отдельным подразделениям и исполнителям путём делегирования полномочий и ответственности.

Специализация управленческих подразделений ведется с учётом производственной структуры предприятия, номенклатуры и объемов управленческих функций.

Совокупность и взаимосвязи управленческих подразделений образуют организационную структуру управления предприятием. Именно эта структура определяет область ответственности и полномочий каждого работника и его взаимоотношений с другими работниками и структурными подразделениями.

Схемы организационных структур управления отличаются, прежде всего, распределением прав и обязанностей между линейными руководителями и функциональным аппаратом. Схемы отражают взаимосвязи, подчинённость линейных руководителей и функциональных подразделений различных уровней управления.

В зависимости от характера связей между подразделениями различают бюрократические и адаптивные структуры управления.

 

Рис. Классификация организационных структур управления

Бюрократические структуры управления в определенном смысле можно считать идеальными структурами т. к. представляют собой нормативную модель управления, хотя и они имеют свои достоинства и недостатки. В этих структурах формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над творческой стороной.

Бюрократические структуры предполагают:

-  четкое разделение труда т. е. права и обязанности каждого работника

точно определены и не меняются;

-  контроль управления сверху донизу;

-  наличие обширной системы правил и стандартов, на основе которых

осуществляется управление;

-  формализация должностных обязанностей, в соответствии с которыми

каждое подразделение или отдельный работник решает свою задачу не

зависимо от других;

-  профессиональный отбор работников в соответствии с

квалификационными требованиями;

-  поощрение исполнительности.

Бюрократические структуры наиболее приемлемы в неизменных, стабильных условиях.

Адаптивные структуры управления – более гибкие, нежели бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий. В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над формальной.

Особенности адаптивных структур управления:

-  более подходят для работы в нестабильных условиях, когда

возникающие

проблемы и необходимые действия нельзя разложить на элементы и

распределить конкретно между специалистами;

-  сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач фирмы

в целом; значительная часть их обязанностей постоянно пересматри-

вается в связи с изменяющимися условиями;

-  сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали,

система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки

служебной лестницы;

-  поощряются инициатива, творческий подход к делу.

-   

Бюрократические структуры управления

. Линейная структура управления

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов, если они есть, незначительны, носят рекомендательный характер.

Преимущества:

-  личная ответственность каждого руководителя за результаты

деятельности подразделения;

-  оперативность в принятии решений;

-  единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей.

Недостатки:

-  высокие требования к руководителю, который перегружен

информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными

контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт

во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;

-  эффективное управление ограничивается способностями и

возможностями руководителя.

Простейшей линейной структурой управления является линейная схема с одним уровнем управления (в литературе такая схема часто называется патриархальной), здесь линейный руководитель управляет непосредственно исполнителями производственных процессов, функциональные подразделения не создаются, руководитель сам выполняет все функции управления.

 

. . .

Исполнители работ

Рис. Патриархальная схема управления

Такая схема отличается высшей степенью централизации управления; высокой оперативностью управленческих решений, их конфиденциальностью. Однако велика вероятность информационной перегрузки руководителя и невозможность его замены в случае отсутствия.

Применяется на предприятиях с малым количеством работающих, например, в начале бизнеса. На крупных и средних предприятиях данная схема управления может применяться на уровне низовых руководителей (мастер - рабочие), либо внутри функциональных подразделений.

При увеличении масштабов производства, номенклатуры выпускаемой продукции, увеличении количества работающих руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий другим лицам, что приводит к появлению дополнительных уровней управления, например, при двух уровнях управления схема будет иметь вид:

 

. . .

Исполнители работ Исполнители работ

Рис3. Линейная двухуровневая схема управления

Функциональная структура управления

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных

органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.

Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимально в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.

Преимущества:

-  высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение

 

Исполнители работ (производство) Б

 

Рис. Функциональная схема управления:

А) при одном уровне управления; Б) при двух уровнях управления конкретных функций;

-  расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от

подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Недостатки:

-  трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;

-  длительная процедура принятия компромиссных решений;

-  отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;

-  снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.

В настоящее время эта система используется довольно редко по ограниченному кругу функций (оперативно-календарному управлению производством, управлению качеством продукции).

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления предполагает, что линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Чтобы решения, подготовленные функциональным аппаратом стали директивными, они должны быть утверждены линейным руководителем.

Функциональный аппарат различных уровней управления, выполняющий подобные функции, связан между собой методически, а не административно. Официальная информация между ними движется через линейных руководителей своих уровней.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчётов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая система, тем разветвленней аппарат.

Преимущества:

-  единство и четкость распорядительства по принципу единоначалия;

-  оперативное принятие и выполнение решений;

-  личная ответственность каждого руководителя за результаты

деятельности;

-  профессиональное решение задач специалистами функциональных

служб.

Недостатки:

-  разногласия между линейными и функциональными службами;

-  противодействие линейных менеджеров работе функциональных

специалистов;

-  неправильное толкование информации, передаваемой линейным

исполнителям функциональными менеджерами.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства

Рис. Линейно-функциональная схема управления:

. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления

Рис. Типы дивизиональных структур

В соответствии с дивизиональной структурой управления организация делится на крупные полуавтономные элементы и блоки (отделения) по следующим признакам:

-  по видам товаров или услуг (продуктовая структура управления);

-  по группам покупателей, рынкам (рыночная структура управления);

-  по географическим регионам (региональная и глобальная структуры

управления).

Причины появления дивизиональных структур управления:

1.  Крупные фирмы, имеющие функциональную организационную структуру, достигли предела своего развития. При их дальнейшем расширении появлялись серьезные проблемы в управлении: очень большое количество уровней управления; огромное количество подразделений, подчиненных одному руководителю.

2.  Расширение географических рынков, выход на международную арену

большого количества фирм.

3.  Усиление диверсификации большого количества крупных фирм.

Особенности распределения прав и ответственности в дивизиональных структурах управления

Права и ответственность в дивизиональных структурах управления распределяются по двум основным уровням:

-  главный офис или штаб-квартира фирмы, где находятся высшая администрация и несколько основных функциональных служб. Они отвечают за стратегическое планирование, финансирование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всем рынке фирмы) политики;

-  производственные или сбытовые отделения (дивизионы), во главе которых обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих оперативных проблем своих подразделений. Производственные (сбытовые) отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты деятельности – рентабельность производства и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли.

Самостоятельность производственных отделений распространяется на маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее управленческое звено и исполнители), ценообразование.

Высокие и плоские структуры управления

В зависимости от уровня централизации управления все структуры управления делятся на высокие и плоские.

Высокая структура организации

Высокая структура организации используется в средних и крупных фирмах, которые решают сложные задачи, требующие координации усилий в условиях достаточной определенности и стабильности. Отличается большим количеством уровней и малым диапазоном контроля по сравнению с количеством работников. При этом на каждого руководителя приходится меньше подчиненных за счет их перераспределения между уровнями следующих порядков. Необходимо прикладывать большие усилия для налаживания вертикальных коммуникаций (руководитель - подчиненные).

Преимущества:

-  достижение эффективной координации и контроля деятельности;

-  обеспечение большей безопасности и удовлетворение потребностей

подчиненных;

-  невысокий уровень перегрузки менеджеров.

Недостатки:

-  длинные вертикальные каналы коммуникации, что приводит к

замедлению обмена информацией и ее снижению;

-  удаленность главы фирмы от исполнителей;

-  замедление процесса принятия решений;

-  долгий карьерный путь менеджеров;

-  развитие у сотрудников подразделений чувства обособленности от

проблем фирмы.

 

Рис. Высокая структура управления

Плоская структура организации

Плоские организационные структуры прменяют в небольших фирмах при решении сложных задач в условиях значительной неопределенности. В таких структурах сравнительно немного уровней управления, поэтому каждому руководителю подчинены больше сотрудников в сравнении с иерархией (бюрократическими) структурами.

Преимущества:

-  простые коммуникации;

-  децентрализация в управлении;

-  менее формальные связи между руководителями и подчиненными;

-  более легкое установление горизонтальных связей, необходимых для координации выполнения нечетко определенных задач;

-  меньшее проявление местничества и эгоизма подразделений;

-  у менеджеров больше возможностей проявить себя.

Недостатки:

-  перегрузка менеджеров;

-  затрудненный контроль деятельности подчиненных;

-  усложненный общий процесс координации деятельности подразделений.

Рис. Плоская структура управления

Таким образом, каждая из перечисленных схем имеет свои особенности, преимущества и недостатки, и целесообразна в различных условиях. В конкретных условиях возможна комбинация нескольких схем. Например, на заводах широко используется линейно-функциональная схема, но некоторые функции (оперативное управление основным производством; управление качеством продукции) выполняются по функциональной схеме. На крупных предприятиях, имеющих в своем составе НИИ и КБ, наряду с линейно-функциональной схемой применяется матричная, внутри функциональных подразделений может использоваться линейная схема управления.

Методы проектирования управляющих подсистем

Проектирование управляющей подсистемы предприятия и его подразделений тесно переплетается с этапами проектирования производства и определения состава и количества всех рабочих и младшего обслуживающего персонала.

После разработки технологических процессов и определения трудоемкости изготовления деталей, узлов, агрегатов и изделия в целом определяется состав подразделений основного производства и выполняются подробные расчеты количества производственных рабочих (с группировкой по участкам, цехам, профессиям, разрядам). Затем определяется состав необходимых вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия и его основных цехов, состав и количество вспомогательных рабочих и МОП (с группировкой по цехам, подразделениям, профессиям и разрядам).

И только после этого определяется необходимый состав и количество ИТР и служащих предприятия и его подразделений, разрабатывается организационная структура управления, определяются должностные обязанности всех работников аппарата управления.

Одна из основных задач менеджера на этом этапе состоит в том, чтобы выбрать ту структуру управления, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

При проектировании управляющих подсистем применяются различные методы, рассмотрим краткое содержание наиболее распространенных методов.

Методы аналогов и экспертных оценок предусматривают использование опыта действующих предприятий подобной специализации; эти методы наиболее простые, но данные других предприятий могут не соответствовать условиям нового предприятия.

На практике широко применяется организационно-нормативный метод, когда при проектировании аппарата управления используют различные типовые материалы: типовые структурные схемы аппарата управления, типовые штатные расписания, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции. Эти нормативные материалы разрабатывают отраслевые НИИ и проектные организации путем изучения и обобщения опыта многих предприятий с учетом различных факторов, влияющих на структуру аппарата управления.

Наиболее подробным, учитывающим условия конкретного предприятия, является метод функционально-ориентированный. Этот метод предусматривает: подробный анализ функций, необходимых для управления предприятием, разработку технологии выполнения каждой функции, расчеты численности исполнителей, разделение работ по подразделениям, разработку подробных схем организационных структур, документации о правах и обязанностях подразделений и должностей аппарата управления. Расчеты численности управленческого персонала выполняют путем использования подробных нормативов времени, нормативов управляемости, обслуживания, численности. Метод очень трудоемкий в исполнении, но зато наиболее точно учитывает особенности конкретного предприятия.

Метод организационного моделирования предусматривает разработку и использование математических и графических моделей, эмпирических зависимостей показателей производства и управления. Метод наиболее научно обоснованный, позволяет обрабатывать информацию на ЭВМ. Но использование этого метода ограничено в связи с большими трудностями разработки таких моделей.

Таблица Методы проектирования управляющей подсистемы предприятия

№ п/п	Наименования методов	Содержание	Исходная информация, нормативы
1	Метод аналогов Метод эксперт­ных оценок	Использование опыта других предприятий экспертных оценок, корректировка опытных данных с учетом кон­кретных условий нового пред­приятия	Данные дейст­вующих предпри­ятий с подобной специализацией; мнения экспертов
2	Организационно-нормативный метод	Использование типовых структурных схем предприятий и их аппарата управления; вы­бор схемы и корректировка ее с учетом конкретных условий; использование типовых штат­ных расписаний и должностных инструкций	Наборы типовых структурных схем, типовых штатных расписаний, поло­жений о подразде­лениях и должност­ных инструкций
3	Функционально-ориентированный метод	Обоснование функций, необ­ходимых для управления пред­приятием, оценка объемов ра­бот, расчеты численности пер­сонала, распределение работ по уровням и подразделениям, разработка организационных схем аппарата управления	Классификаторы функций, норма­тивы обслуживания и управляемости, нормативы вре­мени по видам ра­бот
4	Метод организа­ционного модели­рования	Используются формализо­ванные математические и гра­фические модели, эмпирические зависимости, с их обработ­кой на ЭВМ	Математические и графические мо­дели, программы обработки на ЭВМ
5	Комбинированный метод (системно-функциональный подход)	Комплексное использование всех методов с подробным обоснованием функций управ­ления и состава исполнителей	Комплексное использо­вание нормативно-справоч­ных данных, моделей, структур.

Порядок проектирования управляющей подсистемы для нового предприятия и его подразделений

При проектировании аппарата управления на предприятии решают одновременно несколько проблем: определяют функциональную, квалификационно-должностную, организационную и техническую структуры управления. Особо сложными являются этапы, связанные с обоснованием состава функций управления, расчетами объемов работ и численности исполнителей, распределением работ и численности исполнителей, распределением работ по подразделениям.

Основные стадии и этапы проектирования можно представить следующим образом:

Таблица Стадии и этапы проектирования управляющей подсистемы предприятия (цеха)

№ п/п	Наименования стадий и этапов	Содержание этапов
	Предпроектные исследования
1	Анализ целей и деятельности и про­из­водст­венной струк­туры предпри­ятия (цеха)	Продукция предприятия (номенклатура, слож­ность, объемы выпуска); состав цехов и участ­ков (основных и вспомогательных); масштабы цехов и предприятия; количе­ство рабочих (основных и вспомогатель­ных) и МОП по под­разделениям
2	Изучение опыта дру­гих предприятий и нор­мативно-справочных данных	Изучение опыта подобных предприятий, типовых структур аппарата управления, типовых штатных расписаний, норм обслуживания и управляемо­сти, должностных инструкций и т. д.
	II.  Разработка проекта
1	Выбор схемы по­строения аппарата управления, разра­бот­ка ТЗ на проекти­рова­ние управляю­щей под­системы	Выбор схемы построения аппарата управления (ли­нейной, линейно-функциональной … матрич­ной); обоснование числа уровней управления, степени централизации и децентрализации функ­ций; основные требования к аппарату управления (контрольные цифры численности и затрат на его содержание, требования к степени автоматизации работ, к кадровому составу)
2	Обоснование соста­ва функций управле­ния, должностей и числен­ности управ­ленческого персонала	Обоснование состава необходимых функций, распределение их по уровням управления, оценка объемов работ, установление состава должно­стей и численности ИТР и служащих по функциям управления
3	Распределение функций, определение состава подразделений аппарата управления	Распределение функций и обоснование состава подразделений аппарата управления, определе­ние состава и должностей руководителей, струк­туры, прав и обязанностей каждого подразделе­ния, взаимосвязей подразделений
4	Разработка техноло­гий выполнения функ­ций; уточнение объе­мов работ и численно­сти управленческого персонала	Разработка технологических процессов выпол­нения функций: порядок выполнения, технические средства, исполнители. Разработка технологиче­ской документации: описаний работ, методиче­ских материалов, алгоритмов и программ, долж­ностных инструкций. Уточнение объемов работ, состава и численно­сти управленческого персонала
5	Разработка схемы организационной струк­туры аппарата управ­ления	Разработка схемы организационной структуры аппа­рата управления, уточнение прав, ответст­венности линейных руководителей и функцио­нальных подразделений; разработка положений о подразделениях, составление и утверждение штатов аппарата управления

6	Проектирование ор­ганизации труда уп­рав­ленческого персо­нала	Организация и оснащение рабочих мест, орга­низация связи и документооборота; оплата и сти­мулирование труда; обеспечение благоприятных условий труда
	III. Создание и внедрение управляющей подсистемы
	Набор и подготовка кадров, оснащение помещений, размножение документации и т. д.
	IV. Эксплуатация, анализ эффективности
	Анализ эффективности функционирования аппарата управления, загрузки подразделений, степени механизации и автоматизации работ. При необходимости модернизация аппарата управления.

Распределение функций управления, формирование состава подразделения аппарата управления

После того, как определены масштабы предприятия, его производственная структура (состав цехов и участков основного и вспомогательного производства, состав обслуживающих хозяйств); количество основных и вспомогательных рабочих; выбрана схема организационной структуры аппарата управления (линейно-функциональная или другая); определен общий состав групп функций управления, необходимо эти функции распределить по уровням управления и сформировать состав подразделений аппарата управления.