На фоне реструктуризации компания по всем показателям совершила качественный рывок. Многие из тех, кто покупал продаваемое Джеком Уэлчем, разорились, а General Electric продолжала интенсивно развиваться. Годовая прибыль к 1985 году выросла с $1,7 до $2,3 млрд.

90-е годы прошлого столетия, в свою очередь, стали эпохой больших перемен в сознании самих сотрудников компании: Джек Уэлч запустил несколько программ, направленных на изменение производственных отношений, повышение профессионального уровня персонала и на повышение качества услуг, предоставляемых этим персоналом. Первой из них стала запущенная в 1990 году программа Work-Out, целями которой были создание в компании атмосферы доверия, придание всем работникам уверенности в себе, ликвидация всех бюрократических препон и, таким образом, превращение GE в «компанию, свободную от барьеров». Последнее выражение надолго стало фирменным девизом General Electric. В первую очередь упрощались управленческие схемы, стирались границы между техническим персоналом и менеджментом, менеджменту каждого звена давалась большая самостоятельность в принятии решений.

Согласно этой программе менеджеры должны:

    думать быстро и быстро принимать решения каждый на своем участке самостоятельно; быть не управленцами, а лидерами, научиться общаться со своими подчиненными, то есть с рабочими.

Рабочие имеют возможность:

    собираться самостоятельно, чтобы решать, что нужно и что не нужно приобрести, обновить на производстве; непосредственно участвовать в прибыли предприятия, поскольку наравне с менеджерами наделялись опционами акций General Electric.

Система отраслевых отчетов была заменена практикой прямых докладов, когда высшее руководство компании узнавало о положении дел и принимало предложения непосредственно с мест, минуя цепочку менеджеров. Таким образом, повысились инициативность сотрудников, быстрота принятия решений, новые актуальные предложения легко пробивали себе дорогу наверх, и часто получалось так, что тот, кто выступал с дельной инициативой, сам тут же и становился исполнителем своего плана.

К примеру: самостоятельность менеджеров сыграла решающую роль в эпизоде с покупкой прав на трансляцию Олимпийских игр в 1998 году. Тогда как раз закончились старые контракты на трансляцию, и Международный олимпийский комитет вел переговоры с несколькими телекомпаниями. Благодаря своей самостоятельности президент NBC Роберт Райт, пока конкуренты размышляли о суммах контрактов, в течение двух дней достиг соглашения и подписал контракт на трансляцию Игр 2годов на сумму около $4 млрд.

Следующим правилом в GE стало постоянное повышение квалификации сотрудников. В Кротонвилле был открыт учебный центр, где постоянно стажируются работники GE разных уровней. Председатель Совета директоров посещает этот центр не реже раза в месяц, встречается со всеми новыми сотрудниками корпорации и читает лекции. Помимо повышения уровня персонала эти встречи, как и ежегодные общие собрания всех 600 руководителей General Electric, на которых Джек Уэлч обращается к подчиненным с речью, служат передаче всем сотрудникам общего видения будущего и целей корпорации. Принцип постоянного повышения эффективности работы каждого сотрудника, внедренный в практику GE, называется Add Value.

Самым наглядным результатом «культурной революции» - программы Work-Out - стала возросшая прибыль. Уже в 1992 году она достигла $4,7 млрд. И значительную часть этой прибыли Джек Уэлч продолжал вкладывать в развитие нового отношения сотрудников к своей компании: к 1998 году 287 млн. акций было выкуплено за $13,6 млрд. и распределено между 27 тысячами работников GE. Теперь компания считается образцовой по корпоративному духу, т. к. каждый работник заинтересован в результатах труда, имея в этом личную заинтересованность.

Второй крупнейшей корпоративной программой стала «работа над ошибками» под названием «Шесть сигм», подразумевающую снижение коэффициента ошибок до 3,4 погрешности на один миллион операций (качество услуг 99,9997%), т. е. направленную на повышение качества

("19") В концепции «Шесть сигм» акцент делается не столько на число дефектов на миллион возможностей, сколько на методологию систематического снижения вариативности процессов. Компания GE сформулировала основную идею этого подхода так: «Наши потребители чувствительны к разбросу, а не к среднему значению».

Здесь также имеется два существенных обстоятельства. Острую потребность в отказе от традиционного подхода к управлению качеством легко увидеть, если представить себе выход процесса, состоящего, например, из 20 последовательных ступеней, на каждой из которых обеспечивается заданный процент выхода. В соответствии с традиционным подходом вполне приемлем уровень брака около 5%, тогда как, следуя концепции «Шесть сигм», – брак составит лишь 0,00007%.

Во многом повышение эффективности до 6 сигм определяется уровнем запросов потребителей и целями, которые ставит перед собой руководство компании. Ключ к успешному применению системы «Шесть сигма» в том, что компания-поставщик (или провайдер услуги) и потребитель должны прийти к взаимному соглашению относительно того, что считать дефектом, как этот дефект измеряется и каково его значение для процесса в целом. В работе авиакомпании, например, к дефектам относятся и ненадежный самолет, и потерянный багаж, и задержка прибытия, и плохая еда. Но какой из них требует качества «Шесть сигма»? К безопасности полетов – три катастрофы на миллион взлетов и посадок – недопустимо. А по отношению к обработке багажа допуск четыре или пять сигм представлял бы существенное улучшение качества.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Второй момент связан с формулировкой уровня дефектности как числа дефектов на миллион возможностей. Слово «возможности» здесь далеко не случайно. Рассмотрим два процесса, один из которых имеет 90% выхода годных изделий (одно бракованное изделие на 10 выпущенных), а другой – 50% (пять бракованных изделий из десяти выпущенных). В то же время, если принять, что каждое изделие имеет по 10 критических по отношению к качеству характеристик, и в первом процессе у единственного бракованного изделия не соответствует требованиям стандарта пять из них, а у пяти негодных изделий во втором процессе требованиям стандарта не соответствует по одной характеристике, то по отношению к возможностям появления дефектов у обоих процессов выход – 95% (пять дефектов на 100 возможностей). Если принять, что стоимость обнаружения дефекта примерно одинакова во всех случаях, то оба процесса потребуют примерно одинаковых затрат на устранение дефектов – вот почему в рамках концепции «Шесть сигм» говорят о возможностях, а не об изделиях.

К тому же такой подход позволяет сделать эту систему применимой ко всем товарам, услугам и процессам – от выпечки хлеба до системы пейджинговой связи. Для любой операции или на любом шаге процесса можно определять количество дефектов: например, отсутствие реакции на запрос заказчика, ошибка в заказе на покупку, неправильный счет и т. д. Можно также обнаруживать дефекты в цепи процессов, связанных с внутренними и внешними заказчиками. Установление этих мер в единицах дефектов на миллион событий усиливает их потенциальное влияние23.

Изобрел этот метод бывший вице-президент GE, а ныне - ведущий специалист компании AlliedSignal Лоуренс Боссиди. Первыми внедрили «Шесть сигма» именно AlliedSignal и Motorola, а в 1995 году к их опыту обратился и Джек Уэлч, перед которым стояла более сложная задача: заставить работать практически безошибочно население крупного города, которое может составить персонал General Electric по всему миру. За пять лет осуществления этой программы качество работы сотрудников GE приблизилось к значению 5,6, то есть двадцать ошибок на миллион операций.

К примеру: работа подразделения GE Capital.

При работе этой компании критически важным фактором является то, как часто сотрудники могут ответить на вопросы клиентов. Если шесть лет назад клиент сразу же получал ответ только в 24% случаев, то сейчас этот показатель достиг 99%. «Шесть сигма» применяется повсеместно, вплоть до изучения качества шуток в популярных шоу принадлежащего корпорации канала NBC и подсчета, сколько людей в студии смеялось, а, сколько никак на них не реагировало.

Помимо повышения уровня корпоративной культуры в 90-е годы перед GE встали две другие насущные задачи, которые Джеку Уэлчу удалось успешно решить. Этими задачами стали развитие сферы услуг и экспансия на мировые рынки. Джек Уэлч не просто уловил тенденцию свободного рынка к концентрации основных прибылей в сфере услуг, но и на практике реализовал схему работы компании, при которой «круг сервиса» приносит большую часть доходов GE. Более половины всей прибыли при этом приходится на телекомпанию NBC (включая деловую кабельную сеть CNBC и совместный проект с Microsoft, онлайновый ресурс MSNBC) и на подразделение GE Capital. При этом GE не уходит из сферы производства. Наоборот, производство стало основой всего здания General Electric. По словам Уэлча: «Кто не имеет производства, тот не имеет ничего». Но сверх изготовления и монтажа оборудования GE стала активно продвигать кредитование и лизинг, в результате чего и разрослось отделение GE Capital. Еще в 80-х годах GE первой реализовала полную цепочку «производство - кредитование покупки - продажа - сервисное обслуживание клиента», которая стала теперь нормой для любого крупного промышленного производителя. После этого GE первой вообще перешла к продаже сервисного обслуживания как отдельного товара. Здесь впервые Джек Уэлч отступил от правила, по которому ставки делаются только на бизнес, лидирующий в своем секторе рынка: GE продает услуги по дистанционному мониторингу параметров работы сложного оборудования и продолжает развивать это направление, хотя до конкурентов, специализирующихся именно на обслуживании, к примеру, медицинского оборудования, GE пока еще далеко.

Если в 80-е годы основной конкурентной проблемой General Electric было соперничество с японскими компаниями на внутреннем рынке, то в 90-е на первый план председатель Уэлч вывел превращение GE в глобальную корпорацию, успешно осваивающую европейские и азиатские рынки. Руководитель GE справедливо заметил, что без этого в сегодняшней экономике долго в лидерах продержаться невозможно.

С конца 80-х годов началась усиленная интеграция в европейский и азиатский бизнес. Зарубежные компании из разных сфер приобретались регулярно, и серия приобретений продолжается до сих пор. Так, в 1999 году были приобретены 134 компании на общую сумму $17 млрд.

GE в числах24

Численность рабочей силы: человек

Доходы: 129,853 млрд. долларов

Чистый доход: 12,735 млрд. долларов

Емкость рынка (апрель 2000): 518,579 млрд. долларов

Объем экспорта из США: 7,11 млрд. долларов

Отчетная маржа: 8,6%

Расходы на исследования и разработки: 2,2 млрд. долларов

Общая стоимость имущества: 437 млрд. долларов

("20") Бизнес GE

• Авиадвигатели: На протяжении девяностых годов GE получила более половины крупных мировых коммерческих заказов на реактивные двигатели. Это крупнейший в мире производитель крупных и небольших реактивных двигателей для самолетов.

• Электроприборы: Один из крупнейших продавцов электроприборов в мире, GE продает холодильники, морозильные установки, кухонные плиты, устройства для приготовления пищи, духовые шкафы посудомоечные и стиральные машины и т. д. В этот брэнд входят Monogram, GE profile, Hotpoint, RCA и частные торговые марки.

• Финансовые услуги: GE Capital – звезда на небосклоне GE. Будучи поначалу на обочине, она выросла в успешную, прибыльную, развитую финансовую компанию.

• Промышленные системы: автоматические выключатели, прерыватели, трансформаторы, коммутационная (распределительная) аппаратура, счетчики и т. д.

• Информационные услуги: решения в области электронной коммерции B2B. GE управляет крупнейшим мировым электронным торговым сообществом, где задействованы болееторговых партнеров.

• Осветительные приборы: от галогенных ламп до наружного освещения, GE снабжает осветительными приборами потребительскую, коммерческую и промышленную отрасли.

• Медицинские системы: медицинские диагностические технологии.

• Радиовещание: GE владеет американской телевизионной сетью NBC, которая, помимо прочего, обладает правами США на трансляцию Олимпийских игр до 2008 г. И многое другое, включая CNBC и MSNBC.

• Пластмассы: технологические пластмассы для разнообразных отраслей промышленности, включая строительство и вычислительную технику.

• Энергетические системы: разработка, производство и обслуживание газовых, паровых и гидроэлектрических турбин и генераторов. Также ядерное топливо.

• Системы транспорта: локомотивы и другие подобные транспортные средства. GE производит более половины дизельных грузовых локомотивов в Северной Америке.

Важную роль в успешной экспансии GE сыграла кадровая политика в духе братского интернационализма. Бывший заместитель Джека Уэлча, ныне, к слову сказать, возглавляющий концерн FIAT, итальянец по происхождению, Паоло Фреско, свободно владеет пятью языками. Он повсюду сопровождал босса в поездках по Европе. Азиатское подразделение GE возглавляет японец Йошиаки Фухимори, международный отдел GE Power Systems возглавляет американец кубинского происхождения Рикардо Артигас, и так далее.

Именно за успехи в управлении персоналом компания General Electric получила прозвище «корпоративного Гарварда Америки».

Руководство GE стало образцом команды управленцев, а разработки консультантов и экспертов этой компании легли в основу многих пособий по управлению, модели, опробованные специалистами GE, стали парадигмами, кочующими по страницам популярнейших учебников по экономике, менеджменту и маркетингу.

Сейчас нельзя не сказать о матрице GE. Это мультифакторная матрица бизнес-портфеля компании, разработанная в GE, та самая, которой пользовался Джек Уэлч, когда по тем или иным причинам принимал решение продать или купить тот или иной бизнес.

Матрица фирмы General Electric

В матрице, показанной в таблице, вместо показателя роста объема (см. Бостонскую матрицу в Приложении 1) использован параметр привлекательности СЗХ25, а вместо относительной доли рынка - будущий конкурентный статус. Метод записи соответствующих данных, примененный в матрице БКГ26, пригоден также и для этой новой матрицы, которую назвали по имени фирмы «МакКинзи», осуществившей ее разработку. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.

Таблица 1

Матрица General Electric – МакКинзи

Привлекательность СЗХ

Высокая

Оптимизировать -
«звезды»

Усилить или удержать – «дикие кошки»

Низкая

Извлекать полную выгоду - «дойные коровы»

Уйти –
«собаки»

Позиция фирмы в конкуренции

Сильная

Слабая

("21") Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций: Например, в матрице General Electric выделяют три области приоритетов для инвестиций:

    со слабым приоритетом, средним, высоким.

Таким образом, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы:

    краткосрочные перспективы роста, долгосрочные перспективы роста, краткосрочные перспективы рентабельности, долгосрочные перспективы рентабельности, стратегическая гибкость набора СЗХ (гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним влияниям). его синергизм (взаимодействие различных сфер бизнеса).

Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно - исследовательские подразделения, сети товародвижения и т. д. Таким образом, синергизм - это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ.

Управление человеческими ресурсами на предприятиях GE

Функциональная структура службы управления персоналом.

1. Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет:

    ввод в должность новых работников; организацию прохождения службы и планирование карьеры; оценку деятельности; профессиональную ориентацию; ("22") собеседования с увольняемыми.

2. Отдел организации заработной платы проводит:

    анализ должностных обязанностей; классификацию работ и их тарификацию; разработку систем оплаты и премирования; пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.

3. Отдел трудовых отношений с работниками отвечает за:

    участие в коллективных соглашениях и активное проведение согласованной политики; работу по жалобам на основе партисипативных процедур, установленных трудовыми соглашениями, и разбор всех споров; содействие развитию связей и отношений между администрацией фирмы и работниками на индивидуальной и групповой основе; ведение личных дел и трудовой статистики.

4. Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует:

    производственное обучение, включающее инструктаж новых работников; производственное ученичество по программам переподготовки квалифицированных рабочих из числа работников фирмы; специальное обучение инструкторов (мастеров, техников, управляющих); подготовку учебных материалов; возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам работникам фирмы; операции с библиотечным фондом; корпоративные издания (многотиражка и др.), сбор рационализаторских предложений; отношения с внешними учебными центрами; учет и статистику по программам обучения.

("23") 5. Отдел социального развития сосредоточивает все функции, связанные с созданием и управлением внутренней социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам фирмы, а также их планированием, разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например:

    коллективное (групповое) добровольное страхование (жизни, здоровья, от несчастных случаев); система пенсионного обеспечения; помощь в правовой защите для работников фирмы; выплата компенсаций при увольнениях; организация питания; организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия).

6. Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве:

    разрабатывает стандарты безопасности; осуществляет экспертизу товаров, проектов, оборудования на соответствие стандартам безопасности; проводит расследования несчастных случаев с составлением соответствующих отчетов; содействует работе по безопасности труда на производстве; занимается просвещением в области техники безопасности; оказывает медицинскую помощь персоналу, медицинское лечение и консультирование; выясняет и анализирует причины отсутствия работника на производстве.

7. Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет:

    подготовку справочных материалов; разработку форм документооборота для кадровой службы; разработку правил, стандартных приемов и процедур кадровой работы; ревизию трудовых отношений; сбор данных и представление отчетов администрации о стоимости жизни, уровне заработной платы на рынке труда, представлении предложений по системам заработной платы, отпускам и т. д.; ("24") сотрудничество со всеми подразделениями службы в части исследований и статистики.

Структура аппарата службы персонала включает:

    отдел трудовых взаимоотношений, отвечающий за подготовку переговоров о заключении трудовых соглашений и за рассмотрение трудовых конфликтов; службу по найму, отвечающую за набор, отбор и расстановку работников; медицинскую службу, в обязанности которой входят оказание первой помощи и консультации; службу бытового обслуживания сотрудников, включая контроль за кафетериями и выполнение программ отдыха; службу связи с сотрудниками, отвечающую за выпуск информационных справочников для служащих и внутренние печатные издания; подразделения, занимающиеся вопросами заработной платы, безопасности труда, подготовки кадров, социального обеспечения сотрудников

Обучение персонала.

Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, участвующие в создании прибыли.

General Electric потратила на обучение своего персонала только за вторую половину 80-х годов 260 млн. долл. (2% от прибыли), без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, сумма почти удвоится.

Корпорация имеет сеть среднеспециальных учебных заведений, занимающихся подготовкой высококвалифицированных рабочих кадров. Как было сказано выше, имеет свой учебный центр повышения квалификации в Кротонвилле.

Системы оценки персонала.

На заводах американской корпорации General Electric введена оценка всех категорий работников — от квалифицированных рабочих до управляющих — по пяти факторам:

1) знание работы (есть ли у работника ясное понимание содержания работы и ее целей);

2) необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.);

3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца);

4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску);

5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе).

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а при необходимости — привести конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

("25") Очень важно, чтобы полученные сведения могли быть обращены в конкретные программы действий и рекомендации — как преодолеть недостатки в работе, развить наиболее полезные для фирмы личные и деловые качества, какие меры поощрения или дисциплинарные санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику. Для отдельных категорий персонала определяется и свой набор необходимых качеств (от 6—8 для квалифицированных рабочих до 15—20 для руководителей различных рангов). Но характерно, что оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) практически не затрагивает малоквалифицированных рабочих, мелких конторских служащих, т. е. работников тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы.

Особое значение придается оценке поведения в критических ситуациях (чисто производственных или во взаимоотношениях с коллективом), оказавшись в которых испытуемые проявляют свои качества в наиболее сконцентрированном виде. На заводах корпорации General Electric сформированы небольшие мобильные группы психологов, которые оперативно анализируют действия участников подобных ситуаций (по необходимости в группы включаются и другие специалисты или руководители).

Также, большое внимание в корпорации уделяется профпригодности руководящего состава, его умению находить общий язык с подчиненными.

Руководитель должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме General Electric привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен собственной защитой, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Для того, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Второй вывод исследования General Electric заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенным и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

Третий вывод исследования General Electric заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты. Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненного как можно более объективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и т. д.), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т. е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в той или иной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Центры оценки.

Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы - предшественника ЦРУ. ATi&Ti была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. General Electric переняла этот опыт и используют их, в основном, для отбора кандидатов на повышение.
 В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения - как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т. д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.
 Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями27.

Ответственность за работу с резервом.

Обычно разработкой типовых схем замещений ведают кадровые службы. Они также осуществляют конкретный учет должностей, накопление банка данных по резервистам, позволяющего перейти от типовых схем к конкретному персональному кадровому планированию.

Для достижения высоких результатов в работе с резервом специалисты кадровых служб должны работать в тесном взаимодействии с линейными руководителями и руководителями среднего звена (для получения необходимой информации и рекомендаций) и с высшим руководством, которое принимает решения о продвижении и перемещениях. В полном объеме работа по планированию схем замещения обычно выполняется лишь по высшему звену управления по группе ключевых должностей.

Некоторые компании создают специальные подразделения, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования замещения, подготовки, продвижения и прочих аспектов работы с высшим руководством. В General Electric такое подразделение существует с 1974 года. Оно выведено из подчинения вице-президента по кадрам, подчинено напрямую председателю совета директоров. Эта служба работает с группой высших руководителей примерно из 600 человек (общее число менеджеров превышает 20 тыс.). По этим кандидатурам осуществляется самая тщательная проработка схем замещения и индивидуальных планов развития карьеры. Ежегодно схемы замещения внимательно рассматриваются тремя высшими руководителями - председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам. Служба управленческих ресурсов отвечает за контроль и помощь в организации работы с руководителями номенклатурной группы в тесном контакте с линейными руководителями соответствующих подразделений. В частности, большое внимание обращается на подбор программ повышения квалификации, осуществляется постоянный текущий контроль за реализацией планов подготовки и обучения28.

Концепция «Шесть сигма» на службе американского здравоохранения29.

Ежегодно в США от врачебных ошибок погибает около 44000 – 98000 американцев. В результате неправильного лечения умирает больше людей, чем в результате производственных травм. При этом все внимание сосредоточено на работе стационаров, однако ошибки допускают и во врачебных офисах, амбулаторных хирургических центрах, санаториях, аптеках.

Общая стоимость врачебных ошибок, заканчивающихся плачевно, оценивается в США в 17 – 29 миллиардов долларов, включая затраты здравоохранения (более 50%).

В 2003 году в США на лечение последствий врачебных ошибок было дополнительно выделено 300 миллионов долларов, что составляет 0,3% ежегодного расхода Medicare hospital. Эти платежи покрыли менее 1/3 дополнительных затрат, пришедшихся на клиники, устранявшие неблагоприятные последствия врачебных ошибок.

("26") До последнего времени в США здравоохранению уделялось недостаточно внимания в вопросах безопасности. По этой причине здравоохранение США последовало за такой компанией, как General Electric в практическом внедрении философии шести сигм, направленной на сокращение ошибок, ведущих к неблагоприятным результатам.

В 2005 году больше половины американских организаций медицинского обеспечения использовали программу «Pay-for-performance», разработанную на основании концепции «Шесть сигма».

Дальнейшие исследования продемонстрировали, что программа «Pay-for-performance» привела к более качественному обслуживанию пациентов с меньшими финансовыми затратами.

В проекте приняло участие около 260 клиник, и все они в результате финансового стимулирования значительно повысили уровень оказания медицинской помощи пациентам, в том числе с острым инфарктом миокарда, сердечной недостаточностью, пневмонией и шунтированием коронарных артерий. За двухлетний период действия программы процент выздоровления пациентов возрос с 2,6 до 4,1%.

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что корпорация General Electric и, применяемые ею в управлением персоналом методы, могут служить примером динамичности и психологической развитости. Концепции «Шесть сигма» и мульфункциональной матрицы могут быть с успехом применены и на российских предприятиях, в том числе и здравоохранения. Используемые методы обучения персонала сходны с таковыми в российском здравоохранении. Существенным отличием является использованием в корпорации General Electric высокопрофессиональных управленцев-менеджеров, на что в России уделяется мизерно мало внимания, особенно в здравоохранении.

2.2. Российская практика: общая характеристика, методы управления, состояние материального и нематериального стимулирования персонала

Общая характеристика.

Муниципальное учреждение здравоохранения «Городской родильный дом №4» города Казани является бюджетным учреждением здравоохранения города Казани, оказывающим высококвалифицированную стационарную консультативно-диагностическую медицинскую помощь женщинам в области гинекологии и родовспоможения.

Учреждение было открыто в 1971 году и состояло из 3 отделений: родильного, новорожденных и гинекологического. В настоящее время МУЗ «Городской родильный дом №4» является крупным медицинским объединением города Казани, в состав которого входят стационарная и амбулаторно-поликлиническая части. Стационарное отделение состоит из родильного дома и гинекологического отделения. Амбулаторно-поликлиническое представлено женской консультацией с дневным стационаром на 10 коек.

В данном учреждении проводится научно-исследовательская работа, ведется преподавание, т. к. это медицинское объединение является базой для следующих учебных заведений нашего города:

    Казанской Государственной Медицинской Академии постдипломного обучения – кафедра акушерства и гинекологии № 2, кафедра реаниматологии и анестезиологии; Казанского Государственного Медицинского Университета – кафедра педиатрии и перинатологии; Казанского Базового Медицинского Колледжа.

Родильный дом состоит из следующих отделений:

    - акушерско–физиологическое на 55 коек; - патологии беременных на 60 коек; - новорожденных на 54 койки; - реанимации и интенсивной терапии на 6 коек.

В родильном доме организована круглосуточная лабораторная служба, функционируют кабинеты УЗИ и физиотерапии.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5