Американские менеджеры постоянно совершенствуют системы мотивации на своих предприятиях и организациях. Рассмотрим основные из них.

Участие в прибылях

Очень широко распространена система мотивации, основанная на «участии в прибылях»: более 30% американских компаний используют ее. Причем 85% из них задерживают выплату части бонусов, перечисляя ее в пенсионные фонды для работников. Однако в последние годы все большее число фирм выплачивают бонусы наличными: это позволяет избежать слишком частых требований о повышении зарплаты. Такая же система используется в General Electric.

("36") «минусы»

Система мотивирует далеко не всех работников: ведь не все в равной степени могут оказывать влияние на результаты работы фирмы, выражением которых является прибыль. Джером Розов, директор частной исследовательской фирмы, отмечает, что многие факторы, от которых зависят прибыли корпорации, не поддаются влиянию простых рабочих: это политика цен, уровень налогов, коньюнктура рынка. В таких условиях одно решение высшего руководства, например о поглощении другой фирмы, может свести на нет все усилия рядовых работников и лишить их бонусов в конце года.

Участие в доходах. Оплата по результатам.

Она особенно эффективна на малых фирмах, с числом занятых менее 500 человек. Эта система вознаграждает работников за результаты, на которые они могут оказывать прямое воздействие. Около 26% американских компаний используют эту систему. Рассмотрим пример компании, успешно внедрившей систему «участия в доходах». Фирма «Carrier», дочерняя компания корпорации «United Technologist», сразу перешла на эту систему. Экономия, полученная благодаря повышению производительности труда (при сохранении высокого качества), делится пополам между работником и фирмой. Все работники компании, начиная рядовым рабочим, и кончая менеджером высшего звена, получают одинаковый процент, что заставляет их работать в тесной кооперации, сплоченной командой.

Доказательством того, что система достаточно эффективна, может служить произошедший не так давно случай: в одном из цехов обрушился пол, часть оборудования провалилась. Все работники цеха — как производственные рабочие, так и вспомогательный персонал, трудились день и ночь, спасая оборудование, чтобы установить его на новом месте и немедленно возобновить работу: никто не хотел терять бонуса за эту неделю. Комментируя этот случай, заместитель директора завода по вопросам оплаты труда отметил, что не приходилось ожидать от них такого поступка раньше, при старой системе стимулирования.

Критики системы «участия в доходах» утверждают, что система работает до тех пор, пока в ней есть элемент новизны. Однако опыт завода фирмы «Firestone» в Уилсоне свидетельствует о другом: система существует там уже более 10 лет и завод все эти годы остается самым лучшим в организации. Директор завода Л. Меддокс отмечает, что для поддержания высокого уровня мотивации необходимо постоянно корректировать конкретные пути реализации системы.

Системы, внедренные на заводах «Carrier» и «Firestone» имеют нечто общее (и специалисты утверждают, что именно это «нечто» обеспечивает им успех): к их разработке и практической реализации активно привлекались сами рабочие. Менеджеры «Carrier» говорят: «внедряя систему «участия в доходах», управляющие должны быть готовы делать две вещи: делиться с рабочими доходами, а также слушать их». Так, на заводе «Firestone» директор проводит ежеквартальные совещания с 1700 рабочими, разбитыми на группы по 70-80 человек, обсуждая с ними вопросы бюджета, условий труда, экономии ресурсов. Похожая система используется также в корпорации General Electric – весь персонал является акционерами своего предприятия, напрямую участвуя в управлении самой корпорацией, так и ее прибылью.

Рисковый фонд.

Две другие компании, «Dupont» и «Nucor», используют совершенно иные подходы к организации системы стимулирования, обеспечивающие участие работников как в прибылях, так и в несении риска. С января 1988 года, все 20 тыс. работников отделения корпорации «Dupont», занимающегося производством оптического волокна, отчисляют часть свой зарплаты в так называемый «рисковый» фонд. Этот процесс продолжается от трех до пяти лет, до тех пор, пока все работники не перечислят в фонд 6% своей годовой зарплаты.

Размер выплачиваемых бонусов зависит от того, как близко отделение приблизится к выполнению свой общей цели по росту доходов: 4% в год за вычетом инфляции. Если отделение достигает цели, каждый работник получает обратно свои 6%; если отделение превысит запланированный показатель на 25%, работники получает свои 6%, плюс еще 6%; если превышение достигает 50% или больше, работники получают максимальный бонус, равный 6% +12%. Как и любая, разумно спланированная система стимулирования, данная программа предусматривает и штрафные санкции: в случае, если план будет выполнен менее/чем на 80%, работники теряют свои отчисления в «рисковый» фонд.

«минусы»

Те же недостатки, что и система «участия в прибылях»: многие работники не имеют достаточного влияния на конечные результаты работы всего отделения, кроме того, работники разных производственных единиц имеют разные производственные цели. Не может применяться у сотрудников научно-исследовательских подразделений, так как НИОКР требуют долгосрочного планирования.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Также, в металлургической компании «Nucor», разработана система, которую многие консультанты по вопросам материального стимулирования считают квинтэссенцией всего лучшего, что есть в других системах. Она включает участие в прибылях, специальные системы стимулирования для отдельных малых групп и активное вовлечение работников в решение вопросов организации материального стимулирования.

Рабочие на заводах «Nucor» получают еженедельные бонусы, рассчитываемые в зависимости от количества тонн стали, произведенной ими (при условии соблюдения стандартов качества). Благодаря новой системе стимулирования, рабочие «Nucor» получают в среднем около 32 тыс. долл. в год, что на 2 тыс. долл. больше, чем заработок по старой системе. Условия достаточно жесткие: рабочие, опаздывающие на работу, теряют свой дневной бонус, опаздывающие более, чем на 30 минут, теряют недельный бонус.

В General Electric если предприятие убыточно и не приносит прибыль, то с ним поступают жестче: оно либо реструктурируется с высвобождением персонала либо просто продается. Таким образом наличествует прямая заинтересованность персонала в достижении результатов труда.

Переход к гибкой системе оплаты труда тесно связан переходом к использованию гибких производственных систем: «чтобы иметь гибкое производство, нужно иметь гибкую систему стимулирования» — говорят сторонники внедрения новых механизмов материального поощрения.

В корпорации General Electric используются различные системы стимулирования труда персонала. Над разработкой и внедрением их работает целый отдел, отдельно поощряются инициатива и инновации. Премиальные вознаграждения дифференцированы в зависимости от трудового вклада работника.

Гибкие системы стимулирования явно доказали свою эффективность. Однако, без соблюдения одного условия, невозможно добиться успеха в их внедрении: следует четко проработать план своих действий и четко знать, каких результатов вы хотите добиться.

Таким образом, для совершенствования методов экономического стимулирования персонала служат различные формы и методы премирования, расчитываемые по различным показателям, а также КТУ.

Также надо применять социально-психологические методы стимулирования. Самое сильное из них – развитие корпоративной культуры, чувство принадлежности работника к организации, развитие коллективизма и взаимовыручки.

("37") 3.2. Рекомендации по совершенствованию методов управления персоналом в МУЗ «Городской родильный дом №4» г. Казани

Существующая в МУЗ «Городской роддом № 4» система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь только на квалификацию сотрудника37. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему премиальных.

Для совершенствования системы премирования важно определить ее основные параметры:

·  соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда;

·  виды премирования и периодичность премирования;

·  показатели, на основании которых определяется премия;

·  правила расчета премии по каждому показателю.

Одинаковое соотношение между переменной и постоянной частями заработной платы для всех категорий сотрудников, как правило, свидетельствует о недостаточной взвешенности системы материального стимулирования. Пропорции между переменной и постоянной частями для разных категорий персонала различны и зависят от следующих факторов:

• Степень влияния подразделения или конкретного сотрудника на получение финансовых или нефинансовых результатов.

Если от работы подразделения или сотрудника напрямую зависят такие показатели деятельности компании, как выручка, прибыль, затраты, оказание услуг, то в общем пакете премиальная составляющая должна быть больше.

Уровень полномочий для данной должности.

• Чем выше уровень полномочий, тем большая доля премиальных выплат может быть в составе всей зарплаты.

• Стабильность обязанностей. Чем стабильнее и регламентирование обязанности, тем больше доля постоянной части и меньше — премиальной.

• Измеряемость результатов деятельности подразделения или сотрудника. Если для конкретной должности или подразделения можно определить такие показатели, которые будут объективно измеримыми, то целесообразно для такой должности или подразделения делать больше премиальную часть. И наоборот, если деятельность подразделения или сотрудника сложно оценить количественными показателями, то целесообразно увеличивать долю постоянной части заработной платы.

С целью стимулирования работников учреждения премия должна начисляться по объективно оцениваемым результатам, наиболее сильно влияющим на конечную эффективность. Так как объективную оценку результатов следует брать из проверенных данных управленческого учета, то в качестве основной премии целесообразно выбрать ежеквартальную.

Для повышения заинтересованности персонала в конечном результате своего труда, в данном учреждении можно использовать систему коэффициентов трудового участия (КТУ)38. Применение КТУ позволяет более полно учитывать индивидуальный вклад каждого работника в результаты коллективного труда. С учетом КТУ здесь могут распределяться все виды коллективных премий и материального поощрения, экономия фонда заработной платы, полученная в результате высвобождения работников и не использованная на доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания и увеличение объемов выполняемых работ, единовременное вознаграждение и др. При установлении КТУ должно учитываться: фактическое совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, выполнение более сложных работ и заданий отсутствующего работника, помощь др. членам учреждения, соблюдение трудовой, производственной дисциплины и т. д.

В бюджетных учреждениях России уже применяется не только ЕТС, но и новая система отраслевых коэффициентов, что дает значительные возможности руководителям бюджетных учреждений к стимулированию персонала, поэтому индивидуальное материальное стимулирование в учреждении должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям.

В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования МУЗ «Городской родильный дом № 4» города Казани основной акцент делается на наличие государственных гарантий полного социального пакета.

Дополнительными социально-экономическими мотивационными методами для персонала МУЗ «Городской роддом № 4» может стать страхование профессиональной ответственности медработников и предоставление бесплатной стоянки для автомобиля на время работы. Также в учреждении надо развивать корпоративную этику, чувство принадлежности к организации и «чувство локтя» - взаимопонимание и взаимовыручку.

Усовершенствования в систему премирования труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение о премировании. Усовершенствованные условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

("38") Для реализации этой программы руководители учреждения должны составить план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе стимулирования персонала.

Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования МУЗ «Городской роддом № 4» на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структуру управления проектом. Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить заместителю главного врача по персоналу. В круг его обязанностей должны входить: внедрение новой системы стимулирования труда персонала, осуществление контроля за выполнением производственных задач и организации работы ответственных лиц.

Заведующие отделениями, как ответственные лица должны заняться работой по непосредственному внедрению элементов системы мотивации среди персонала отделения.

Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию.

Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды острой нехватки персонала, распределение полномочий и возможностей персонала в отделении позволит увеличить объемы и своевременность оказания услуг. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы выручки учреждения на формирование премиальной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании существующего законодательства для учреждения такого типа может составлять около 40% от объема выручки за оказанные коммерческие услуги. Реализация данной программы увеличит денежные выплаты заинтересованному в них персоналу и, тем самым, сохранит квалифицированные кадры в учреждении.

Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.

Выводы по 3 главе

Для совершенствования управления мотивацией персонала желательно использовать различные гибкие системы стимулирования, доказавшие свою эффективность на американских предприятиях, но с учетом русского менталитета. Cовершенствование методов экономического стимулирования персонала должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов учреждения, а так же эффективностью труда самого работника. Для этого служат различные формы и методы премирования, в т. ч. КТУ.

Также надо применять социально-психологические методы стимулирования. Самое сильное из них – развитие корпоративной культуры, чувство принадлежности работника к организации, развитие коллективизма и взаимовыручки.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием или учреждением.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время построение эффективной системы мотивации сотрудника на предприятии является одной из главных задач для руководства. Использование хорошо продуманной системы мотивации позволит предприятию снизить текучесть кадров и повысить производительность труда.

Таким образом, на основе теоретических разработок и анализа практической ситуации можно утверждать о важной роли мотивационной модели как механизма в повышении эффективности системы управления предприятием.

Процесс мотивирования сотрудников разрешает ряд проблем:

    позволяет бороться с текучестью кадров (демотивацией), удерживать ценных сотрудников; объективно снижает экономические затраты на обучение новых работников; побуждает к качественному и ответственному выполнению обязанностей в управляющей и управляемой подсистемах; формирует корпоративное мышление и преданность сотрудников; дает экономический эффект развития предприятия.

Универсальных мотивационных подходов в управлении персоналом не существует. Общие принципы управления человеческим фактором порождают различные системы мотивации со своими особенностями, исходя из специфики предприятий и национального менталитета работников. Также нужно использовать уже имеющиеся теоретические разработки ведущих мировых психологов и топ-менеджеров, в т. ч. и российских, использовать предложения консалтинговых и коучфирм.

("39") Также надо сказать о том, что в российской практике управления персоналом надо развивать также и саму службу управления. Российская кадровая служба (на примере рассмотренного МУЗ «Городской роддом №4» г. Казани) находится в зачаточном положении, нет специалистов управленческого звена – менеджеров, особенно в государственных и муниципальных учреждениях. Обучению и воспитанию таких специалистов не уделяется должного внимания. Требуется развитие управленческой службы на российских предприятиях и учреждениях. Примером для этого можно взять Службу управления человеческими ресурсами рассмотренной нами в этой работе американской корпорации General Electric.

Все стимулы должны быть своевременны. Изменения в мотивационный механизм нужно вносить оперативно, ситуации должны регулярно отслеживаться и прорабатываться для исключения демотивирующих факторов. Ошибки легче предупредить, чем потом исправлять.

Желательно, чтобы мотивация была составной частью корпоративной культуры, тогда она будет многократно усилена. Так, на предприятиях американской корпорации General Electric ведется политика развития корпоративной этики и культуры, развития чувства принадлежности своей организации, как семье. В российской же системе мотивации, как правило, особенно развито денежное стимулирование и весьма слабо – психологическое нематериальное. Уже давно установлено, что участие в управлении и прозрачность организации для своих работников является одним из эффективных видов нематериального стимулирования.

Подытоживая все вышесказанное, следует особо подчеркнуть, что построение современной системы стимулирования возможно только в условиях уже сложившейся управленческой культуры. Поэтому, если организация, например, рождена из советской плановой системы, то сначала она должна подавить родовые признаки неэффективности этой системы: уравниловку, неверное делегирование полномочий, а иначе система стимулирования сработает ареактивно: деньги будут израсходованы, а эффекта прироста не будет.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Нормативные правовые акты и нормативные документы

Конституция Российской Федерации. – М.: Юрид. лит., 2005. Трудовой кодекс Российской Федерации (с комментарием) (с изменениями на 9 мая 2005 года). – М.: Юрид. лит., 2005. Приказ Минздрава РФ «О концепции кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации»

2. Энциклопедии и словари

Большая советская энциклопедия. http://slovari. ***** Словарь по общественным наукам. http://slovari. *****

3. Монографии, сборники, учебники и учебные пособия

Введение в бизнес Курс лекций. / под ред. д. э.н. Курбатовой : Изд. КемГУ, 2005. С.34 , Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2. - С. 83-88. , . Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников. Екатеринбург: Деловая книга, 2003. Кнорринг , практика и искусство управления. – Изд-во Норма, 2007. Здравоохранение США: уроки для России. – М.:ЭКСМО. 1998. Креймс Дж. 4 правила лидерства Джека Уэлча. Как реализовать формулу лидерства General Electric в вашей организации. – Изд-во: Поколение, 2007. , Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. ("40") Семенова менеджмента. Учебное пособие для ВУЗов. – Изд-во: 1 С. 2008. Цветаев персоналом. Краткий курс. - 1-е издание – СПб: Питер, 2003, С.83. Психология успеха. - М.:ЭКСМО. 2007. С. 182 Уэлч Дж. Бирн Дж. Джек. Мои годы в GE. – Изд-во: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

4. Статьи в научных сборниках и периодической печати

General Electric. История двух революций.// Топ-менеджер. 2002. №8 Шипицын премирования: как добиться эффективности // Персонал-Микс, № 9-10, 2006. Современные тенденции управления качеством продукции: «Шесть сигма» – мечта или реальность?// Экономическое обозрение, Ташкент 2003. № 11 С.7-8 , Курбатова персонала как конкурентное преимущество //Управление персоналом: Спецвыпуск. 2004. Русификация метода Хэя. Интервью с А Литягиным. // Секреты управления персоналом. №7 2004 год, С.12-13. Стародубов существования учреждений в здравоохранении. // Менеджер здравоохранения. 2004. №1. Национальные особенности систем управления персоналом: Япония, США, Россия, Украина. // Генеральный директор. Киев, 2007. №10 Чуйкова неэффективной занятостью в России и за рубежом. // Менеджмент в России иза рубежом. 2005. №5

5. Автореферат диссертации

Воропаева труда как основа кадровой политики: Автореф. дисс канд. экон. наук. – Донецк, ДНТТУ, 2005.

6. Литература на иностранном языке

The program of the perfection of healthcare «Pay-for-performance» // Medicus Amicus I. 2009.

7. Источники Интернет

Джек Уэлч (1935) Элитариум. (см. www. *****/index. php? pid=58&id=281) Мотивация персонала и эмоциональная компетентность. *****@***ru ("41") Крейнер Ст. Бизнес путь: Джек Уэлч.10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. 2008 год (см. http://www. *****/author/kreyiner_styuart/biznes_put_djek_uyelch_10_sekretov_velic/read_online. html? page=0) Модель мотивации труда и ее основные элементы (см. http://www. *****/modules/Articles/article. php? storyid=163)h Мотивация :: Бонусы и премии (см. www. *****/management/motivationbonus. html) О системе мотивации персонала (см. http://www. rabotaplus. /articles/224.html) Система материального стимулирования персонала ***** (см. www. *****/management/motivationbonus. html)

8.Фахрутдинов методы управления персоналом (http://www. *****/2006/10/09/novye_metody_upravlenija_personalom. html)

Приложение 1

Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ)

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

МЕЖДУНАРОДНЫЙ

1 , Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2. - С. 83-88.

2 Графические материалы http://www. *****/

3 Мотивация персонала и эмоциональная компетентность *****@***ru

4 Цветаев персоналом Краткий курс. - 1-е издание – СПб: Питер, 2003, С.28-29.

5 , Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. – С. 305.

6 Фахрутдинов методы управления персоналом (см. http://www. *****/2006/10/09/novye_metody_upravlenija_personalom. html)

7 Психология успеха. - М.:ЭКСМО. 2007. С. 182

8 там же

9 БСЭ (см. http://slovari. *****/search. xml? text=%D0%9F%D0%BE%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%B1%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8&encid=bse)

10 Словарь по общественным наукам. Глоссарий. ру (см. http://slovari. *****/dict/gl_social)

11 там же

12 Цветаев персоналом. Краткий курс. - 1-е издание – СПб: Питер, 2003, С.83.

13 Модель мотивации труда и ее основные элементы *****.. (см. http://www. *****/modules/Articles/article. php? storyid=163)http://www. *****/modules/Articles/article. php? storyid=163. http://www. *****/modules/Articles/article. php? storyid=163

14 Мотивация :: Бонусы и премии ***** (см. www. *****/management/motivationbonus. html)

15 Соболев М, Система материального стимулирования персонала ***** (см. www. *****/management/motivationbonus. html)

16 Мотивация :: Бонусы и премии ***** (см. www. *****/management/motivationbonus. html)

17 О системе мотивации персонала (см. http://www. rabotaplus. /articles/224.html)

18 Русификация метода Хэя. Интервью с А Литягиным. // Секреты управления персоналом. №7 2004 год, С.12-13.

19 Система материального стимулирования. (см. www. *****/management/motivationbonus. html)

20 Раздел подготовлен по материалам сайта консалтинговой группы ***** (см. www. *****/management/motivationbonus. html)

21 Джек Уэлч (1935) Элитариум. (см. www. *****/index. php? pid=58&id=281)

22 Дословно – самодельный человек – пер. с англ, прим. автора

23 Современные тенденции управления качеством продукции: «Шесть сигма» – мечта или реальность?// Экономическое обозрение, Ташкент 2003. № 11 С.7-8

24 Крейнер Ст. Бизнес путь: Джек Уэлч.10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. 2008 год (см. http://www. *****/author/kreyiner_styuart/biznes_put_djek_uyelch_10_sekretov_velic/read_online. html? page=0 )

25 Стратегические зоны хозяйствования – прим автора.

26 Бостинская консультативная группа – прим автора.

27 Введение в бизнес Курс лекций. / под ред. д. э.н. Курбатовой : Изд. КемГУ, 2005. С.34  

28 МагураМ. И., Курбатова персонала как конкурентное преимущество //Управление персоналом. Спецвыпуск.2004

29 The program of the perfection of healthcare «Pay-for-performance» // Medicus Amicus I. 2009.

30 Трудовой кодекс Российской Федерации (с комментарием) (с изменениями на 9 мая 2005 года)

31 По действующему законодательству задержка выплаты заработной платы не может быть более 15 календарных дней. Это влечет для руководителя уголовную ответственность. – прим автора.

32 Трудовой кодекс Российской Федерации (с комментарием) (с изменениями на 9 мая 2005 года)

33 Ст 33 Трудового кодекса РФ

34 Это проблема всей нашей экономики. Бюджетные учреждения не являются исключением – прим автора.

35 Воропаева труда как основа кадровой политики: Автореф. дисс канд. экон. наук. – Донецк, ДНТТУ, 2005.

36 , . Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников. Екатеринбург: Деловая книга, 2003.

37 Оплата труда производится по разрядам ЕТС и самостоятельно учреждением меняться не может.- прим автора.

38 Юридический энциклопедический словарь. Под ред. , ТК "Велби": издательство "Проспект", 2006 г.

preview_end()  

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5