Совершенствование методов управления персоналом: анализ отечественного и зарубежного опыта (российского и американского) (стр. 2 )

Какие же методы стимулирования персонала предлагают западные руководители? Вот, например, две рекомендации Лу Ното, главы нефтяной корпорации «Mobil»:

1.Поставьте перед людьми стимулирующую, ответственную задачу. Работа должна увлекать, человеку не должно быть скучно на рабочем месте.

2. Предложите людям возможности для профессионального роста, причем обозначить четкие условия для него (повышение квалификации, овладение определенными навыками, решение задач определенного уровня и т. д.).

Российский психолог Игорь Вагин отмечает: «Если сотруднику уделяется не больше внимания, чем машине, которую он обслуживает, то он не чувствует морального стимула к работе. Но если с ним обращаются как с человеком, то и работать он будет как человек. Если вы своим дружеским отношением и вниманием к нему усилите его чувство собственного достоинства, он будет работать изо всех сил».

Его дополняет Говард Шульц, владелец сеть кофейных магазинов «Starbax» (США): «Я думаю, сегодня трудно руководить, если люди действительно реально не участвуют в принятии решений. Вы не сможете привлечь и удержать великолепных специалистов, когда они не чувствуют, что являются соавторами стратегии и участниками обсуждения важнейших вопросов. Если вы не дадите им возможность по настоящему быть частью всего этого, они уйдут»

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте все методы стимулирования группируют в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т. п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т. п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

("12") 4. Система участия (партисипативное управление) в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

Таким образом, каждая система стимулирования персонала для повышения результативности его деятельности требует тщательной проработки с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании (либо совершенствовании уже имеющейся) системы стимулирования:

объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения); значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым; справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и, быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Как показывает практика, несоблюдение этих простых требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Грамотно разработанная система мотивации гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании или совершенствовании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы). Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников)15.

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений.

После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители») и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднего звена», «топ-менеджмент» и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей.

Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант — должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.

Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например, путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

("13") Для справки…

В США в совокупном вознаграждении сотрудников в среднем около 72,6% приходятся на постоянную заработную плату, 7,9% — на дополнительные выплаты, предусмотренные законом, 1,6% — на бонусы. Оставшаяся часть распределяется между медицинской страховкой, оплатой отпуска и другими выплатами.

Приводится пример16.

В компании -пиво» процесс описания функциональных обязанностей для каждой должности (всего должностей около 350) длился в течение трех месяцев. За это время были разработаны должностные инструкции, отражающие реальные функции сотрудников. Параллельно шел процесс оценки должностей. Топ-менеджеры компании выделили ряд критериев, по которым проводилась балльная оценка: квалификация, уровень интеллекта, ответственность, напряженность труда, условия труда. Каждый из перечисленных критериев разбивался на более мелкие показатели. Например, квалификация работника включала такие показатели, как дополнительная подготовка, сфера и уровень принимаемых решений и т. д.

Для выделенных критериев были определены веса и экспертным методом рассчитаны баллы. В результате для каждой должности был исчислен суммарный балл, на основании которого проведено ранжирование должностей.

После этого были определены верхний и нижний пределы постоянного размера заработной платы сотрудников, а также «вилка» в заработной плате для различных групп должностей. В результате на предприятии была создана тарифная сетка.

Также, кроме прямого стимулирования персонала, существует косвенное (т. н. нематериальное стимулирование).

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) — это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Многие психологи отмечают, что косвенное материальное стимулирование дает так называемый «коллективный эффект» — способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование.

Для того чтобы разработать корпоративную систему нематериального стимулирования, необходимо структурировать виды нематериального стимулирования, например:

1. Пособия и выплаты (социальный пакет).
2. Награды и статусные различия.
3. Поощрение внутренней мотивации к труду.

Расшифруем эти понятия.

Пособия и выплаты.

Социальный пакет включает гарантированные материальные выплаты в установленных размерах и в определенные сроки, а также дополнительный набор льгот и услуг для сотрудников со стороны компании. Наличие конкурентоспособного пакета создает позитивный имидж работодателя в глазах кандидатов. Для уже работающих сотрудников его мотивационная роль не так высока; выплаты довольно быстро начинают восприниматься как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение производительности труда.

Одна из ключевых проблем предоставления пособий и льгот связана с лимитированием расходов на социальные затраты компании.

Социальный пакет может быть представлен элементами в денежной и неденежной форме, распространяющимися на всех работников компании, а также дополнительными льготами для сотрудников, занимающих определенные должности.

К социальному пакету относятся:

1. Дополнительные пособия (за неотработанное время):

отпуск и каникулы; ("14") оплата больничных листов; выплата при увольнении; страховка по безработице и дополнительные пособия по безработице (выплачивается людям, оставшимся без работы не по своей вине) и др.

2.Выплата страховок:

компенсации при несчастных случаях; страхование жизни; оплата расходов на госпитализацию, медицинское страхование, страхование нетрудоспособности и др.

3. Льготные услуги:

персональные услуги (кредитование работников, консультативные услуги, программы предоставления материальной помощи, аренда квартиры за счет предприятия, оплата телефонной связи, оплата использования личного автомобиля и пр.); льготы (отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с доставкой питания, оплата обучения и пр.).

4. Пенсионные схемы (пенсионный фонд компании).

Награды и статусные различия.

Мотивируя сотрудников с помощью наград и соответствующих статусу различий, следует соблюдать такие основные принципы:

Награждение всегда имеет символический смысл, поэтому ценность награды определяется не ее стоимостью, а значимостью для человека. Награда носит исключительный характер. Вне зависимости от характера награды, ее могут получить только немногие сотрудники, показавшие очень высокие результаты в работе.

Виды наград:

Подарки, сувениры, корпоративные ордена и медали и пр. Знаки отличия, выделяющие сотрудника или группу сотрудников по каким-либо признакам (индивидуальные и групповые звания; форменная одежда с элементами иного дизайна, чем у рядовых работников; переходящее знамя; размещение фотографии на доске почета или сайте компании и т. д.). Поощрения (санаторно-курортные путевки, билеты на концерт, в театр и пр.).

В отличие от пособий, включаемых в социальный пакет, работники награждаются только при достижении профессионального успеха. Награды необходимо использовать «в малых дозах», иначе они перестают мотивировать людей.

("15") Внутренняя мотивация к труду — стремление человека действовать ради получения удовольствия от самой деятельности.17

Для совершенствования системы мотивации персонала применяется одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, — методика Эдварда Хея (Edward N. Hay)18. В упрощенном виде должность оценивается следующим образом: Суммарный балл должности =

= Опыт × Интеллектуальная активность × Ответственность

В предложенной формуле значение показателя «Опыт» рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности.

Использование той или иной методики оценки стоимости должности во многом зависит от специфики деятельности предприятия. Очевидно, что для небольшого предприятия нет смысла проводить оценку по методу Э. Хея, а вот для крупной и амбициозной компании это может быть необходимым.

Так как одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией, то систему стимулирования, соответственно, можно также увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования.

Рассматривается пример19.

В компании-дистрибьюторе для мотивирования сотрудников финансово-экономической службы помимо прочих выделены следующие ключевые показатели деятельности:

Основные («жесткие») показатели (размер бонуса зависит от значений показателей этой группы):

рентабельность финансовых активов; оборачиваемость денежных средств; коэффициент ликвидности; объем кассовых разрывов (сумма невыполненных обязательств, помноженная на время просрочки их выполнения).

Ограничивающие («мягкие») показатели (бонус не будет выплачиваться, если значения этих показателей выйдут за некоторые установленные рамки):

сумма пеней и штрафов по налогам; отклонение фактических показателей исполнения расходной части бюджета от плановых (с учетом оперативных корректировок бюджета) и т. д.

Для сосредоточения усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.

Для справки.

Процент — это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника.

Бонус — денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

("16") Надбавка — дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В случае, если конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

При совершенствовании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.

На практике разработкой методологии и вынесением предложений на рассмотрение руководству занимается менеджер по персоналу. Финансовый директор в свою очередь должен проанализировать предложенные подходы на предмет их экономической обоснованности.

Если принципы расчета вознаграждения иногда могут быть отнесены к компетенции менеджера по персоналу, то размер вознаграждения должен обязательно согласовываться с финансовым директором.

Финансовый директор моделирует дальнейшее развитие компании, в том числе и размеры (и соотношение размеров для разных категорий сотрудников) выплачиваемого вознаграждения.

Основные задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал, а также к исключению демотивирующих факторов.

Таким образом, по данным исследования, проведенного американским ученым Эдвином Локом, создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30% (при этом 10% повышения производительности труда добились 90% всех предприятий, принявших участие в исследовании)20.

Выводы по 1 главе

Управление персоналом – это сложный процесс, зависящий от множества факторов, и играющий большую роль в системе управления организацией.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Глава 2. Анализ существующих методов управления персоналом их сравнительная характеристика на основе Российского МУЗ «Городской родильный дом №4» г. Казани и американской корпорации General Electric

2.1. Американский опыт: общая характеристика, методы управления организацией и ее персоналом

История корпорации

Историю General Electric можно разделить на два этапа, соответствующих двум последним этапам развития мировой экономики (индустриальному и постиндустриальному) - эпоху технологической экспансии и эпоху экспансии экономической. Судьба General Electric теснейшим образом сплетается с экономической историей XX века, а основатель компании Томас Эдисон и многолетний ее глава Джек Уэлч олицетворяют два образа американской мечты - американского Изобретателя и американского Менеджера. Это о них снимаются фильмы и пишутся популярные романы. Похожими на них хотят вырасти дети.

Осенью 2000 года на Мировом рынке все внимание было обращено на сделку по слиянию крупнейшего в Европе производителя вычислительных машин Honeywell с одной из самых мощных корпораций мира, с General Electric. Покупка состоялась 24 октября, но еще за несколько месяцев до этого появилось множество публикаций, с большей или меньшей степенью подробности обсуждавших тему переговоров по Honeywell, и, конечно, не на пустом месте: европейский гигант был приобретен за $45,1 млрд., путем обмена акций.

Так внимание не только специалистов, но и широкой публики было вновь привлечено к компании GE, а со страниц деловых газет по всему миру несколько дней не сходило имя председателя Совета директоров GE Джека Уэлча, который выступал с разнообразными комментариями по сделке, ставшей достойным венцом его сорокалетней карьеры в компании. Хотя в декабре того года Джек Уэлч должен был бы покинуть свой пост в связи с выходом на пенсию, специальным решением он был оставлен на своем посту до конца 2001 года, чтобы завершить процесс слияния двух промышленных гигантов в одну органичную, работающую в едином режиме структуру.

Между тем эта далеко не первая рождественская покупка General Electric на Европейском рынке стала не просто результатом труда команды Джека Уэлча за последние двадцать лет, но и утвердила успех всего предприятия, родившегося под Нью-Йорком почти 120 лет назад и как никакое другое символизирующего саму американскую экономику уходящего XX века. GE - единственная компания, входившая в первоначальные списки индекса Dow Jones, составленные в 1896 году, которая остается в них до сих пор.

("17") Всю историю General Electric можно рассказать в двух портретах: Томаса Эдисона - как одного из строителей свободного американского капитализма, и Джека Уэлча - как менеджера новой экономики.

Томас Алва Эдисон родился 11 февраля 1847 года в Милане, штат Огайо. Телеграфистом Томас Эдисон стал случайно: он спас маленького сына начальника местного телеграфного отделения от колес грузовика и был пристроен на денежную работу. Эдисон продолжал различные эксперименты, из области чистой химии перенесенные теперь и в инженерное дело. Так он изобрел приспособление, которое продолжало отстукивать набор точек и тире, пока телеграфист занимался своим делом.

В 21 год Эдисон переехал в Нью-Йорк, где был принят на работу в Gold & Stock Telegraph за то, что быстро сумел устранить сложную неисправность в телеграфном аппарате. Здесь Эдисон сделал первое существенное - и весьма символичное - изобретение: «универсальный» биржевой телеграф. За патент на этот аппарат Эдисон получил $40000 и на эти деньги открыл собственную мануфактуру по производству тех же биржевых телеграфов в Нью-Йорке.

Томас Эдисон был не только талантливым изобретателем - он очень хорошо понимал, на чем можно было заработать в конце прошлого века: на науке. В его лаборатории в городе Менло-Парке, которую он открыл в 1875 году, работали ученые, сделавшие впоследствии значительные открытия в фундаментальной науке (например физик Флеминг), и такие же как прикладники, достигшие весомых успехов самостоятельно (например немец Шуккерт, основавший концерн «Сименс-Шуккерт»).

Компания General Electric возникла из чистой производственной необходимости. В 1878 году Томас Эдисон основал Edison Electric Light Company, а в 1880 году действительно получил патент на конструкцию вакуумной лампы накаливания (в наших домах до сих пор горят почти такие же лампы). После этого целью Эдисона стала электрификация жизни: вытеснение газового освещения и внедрение своей лампочки повсюду. Для этого сами лампочки и электричество должны были стать общедоступными и дешевыми. Требовалась налаженная система производства, доставки и продажи электротока. Когда система требовала новой детали, Эдисон конструировал ее. Если после этого он не мог найти производителя, он открывал собственный цех. Так к 1889 году появилась Edison General Electric Company, объединившая всю цепь производства электричества: изготовление генераторов переменного тока, электросчетчиков, кабелей, пробок, наконец, самих лампочек и электроприборов. При этом целая армия сотрудников постоянно работала над усовершенствованием технологий и оптимизацией производства. В результате ему удалось снизить цену лампочки с $1,25 до $0,50 за 3 года. 4 сентября 1882 года Эдисон открыл электростанцию на Перл-Стрит - первую электростанцию, обеспечивавшую электричеством Нью-Йорк.

Вскоре Томас Эдисон уже продал компанию и остался одним из членов Совета директоров, в основном занимаясь изобретательской деятельностью. Владельцы Edison GE и ее конкурента Thomson-Houston Electric (основанной в 1883 году при участии известного физика и инженера Дж. Томсона) пришли к выводу о целесообразности слияния этих компаний.

Так 15 апреля 1892 года образовалась General Electric Company. С этой даты и начинается официальная история GE.

В задачи руководства новой компании входил не только экстенсивный, но скорее интенсивный захват рынка. В общем, можно сказать, что значительная часть рынков GE была создана ею самой или при ее участии: новые типы генераторов, включая атомный реактор, галогенные лампы, новые химические препараты и многое другое. Мотором компании по-прежнему оставались научные разработки. В 1900 году General Electric учредила первую научно-техническую лабораторию в городе Шенектеди, штат Нью-Йорк. Дальнейшая история GE - история новых технологических побед и разрастания комплексных производств путем слияний и диверсификации. Вот, далеко не полный перечень изобретений и промышленных разработок, которыми компания гордится больше других: тостер (1905), вольфрамовая нить для лампочки (1910), холодильник (1917), первая в Америке радиопередача (1922), первый в Америке электровоз (1923), звуковое кино (1926), первая в Америке телепередача (1928), вещание на частотах FM (1940), первый американский реактивный самолет (1942), электронный микроскоп (1942), резина Lexan (1953-й - этим изобретением GE особенно гордится, поскольку именно Lexan были оснащены скафандры космонавтов, высадившихся на лунную поверхность в 1969 году), искусственные алмазы (1955), галогенные лампы (1956), первая атомная электростанция (1957).

На этом список важнейших изобретений практически заканчиваются, т. к. компания меняет стратегию. Разработка новых технологий уступает место их покупке.

Выходя на новые и новые рынки, компания постепенно стала не в состоянии открывать новые производства, она стала приобретать их. Для сравнения, когда в 1918 году компания решила захватить свою долю на рынке товаров народного потребления, она открыла новое подразделение - Edison Electric Appliance (предшественницу нынешнего GE Appliance), когда компания взялась за радио - она учредила Radio Corporation of America (RCA), которая успешно занялась разработкой технологий вещания. Для выпуска пластмасс, медицинского оборудования, производства атомной энергии - GE учреждает новые подразделения. С 1970 года с передачи производства больших вычислительных машин компании Honeywell, начинается серия более или менее удачных приобретений, слияний, продаж и перепродаж. В 1974 году самолетные двигатели для гражданской авиации GE начинает производить совместно с французской SNECMA. В 1981 году приобретает производителя полупроводников Intersil, разработчика автоматизированных систем управления Calma.

Успешно пережившая Великую депрессию и потерявшая часть активов в 1932 году, благодаря введению правительством «нового курса» антимонопольных законов, General Electric к началу 1980-х годов оперировала огромной сетью сбыта электробытовых приборов, продавала по всему миру электроэнергию, содержала на балансе медиаимперию, производила авиационные двигатели, компьютеры, медицинское оборудование, генераторы, пластмассы и алмазы, оказывала финансовые и страховые услуги. Во многом рост компании был бессистемным: тот или иной бизнес приобретался по необходимости, в ход шло буквально все, что имело отношение к уже имеющимся производствам и в перспективе приносило прибыль.

Из-за отсутствия грамотной стратегии компания стагнировала: были утрачены не только лидерские позиции на технологических рынках, не хватало того духа и видения будущего, которые могли бы принести истинный успех.

Тут в General Electric появляется Джек Уэлч21 - типичный и вместе с тем блестящий пример того, что по-английски называется self-made man22.

Родился он в 1935 году в маленьком Салеме, штат Массачусетс, в семье железнодорожного кондуктора. После окончания средней школы, Джек поступил в Массачусетский университет и стал первым из Уэлчей, кто получил высшее образование. Благодаря успехам в учении Джек Уэлч получил предложение поступить в аспирантуру в Университет Иллинойса. В 25 лет он получил докторскую степень по химии и выбрал работу в одном из отделений General Electric в Питтсфилде - поближе к дому родителей - с годовым окладом $10500.

Специальностью Джека Уэлча были пластмассы, поэтому карьера молодого специалиста началась в GE Plastics, тогда небольшом подразделении, которое под руководством Уэлча превратилось впоследствии в многомиллиардный бизнес. Через год он столкнулся с первейшим проявлением бюрократизма, ставшего бичом компании, - безразличием к индивидуальности. Но нашелся человек, который удержал Уэлча от увольнения - его начальник, Рубен Гутофф, который пообещал талантливому сотруднику большую самостоятельность и лучшие условия работы. Это внимание к инициативному подчиненному со стороны руководителя стало потом одним из основных принципов менеджмента, которые Уэлч внедрил в жизнь своей компании.

В итоге в 1968 году Джек Уэлч стал самым молодым топ-менеджером в GE, возглавив подразделение GE Plastics. Здесь стоит еще раз вспомнить,  что в 1969 году Нил Армстронг ступил на поверхность Луны. GE представила 37 разработок, использованных в Лунной программе, значительная часть которых приходилась на долю GE Plastics (в том числе оборудование скафандров). Всего в проекте «Аполлон-11» было задействовано 6000 сотрудников компании. Немалая заслуга в успехе этого предприятия по праву принадлежала Джеку Уэлчу.

В 1972 году Джек Уэлч стал вице-президентом GE, а в 1981 году собранием акционеров был избран председателем Совета директоров, причем снова стал самым молодым управленцем на своем посту. Программной идеей Уэлча было то, что теперь называется ходовым словом «реструктуризация», то есть придание каждому подразделению GE статуса самостоятельного бизнеса с естественным следствием: чтобы существовать, оно должно было активно бороться за прибыль. Корпорация, считал Уэлч, должна состоять из небольших почти независимых компаний, способных выживать за счет мобильных решений.

Структурная реорганизация

К ее началу компания состояла из 43 стратегических подразделений, включавших 350 предприятий и компаний, каждая из которых имела своего главу. Управленческая вертикаль, состоявшая из 400 человек, имела множество уровней. Менеджеры часто не знали, к кому в управлении обращаться по тому или иному вопросу. В результате самые важные решения принимались слишком медленно.

Для простоты Джек Уэлч поделили направления деятельности General Electric на три наиболее перспективных сектора рынка.

("18") Первая группа – «ядро» - включала в себя производство осветительных приборов, моторов, транспортных средств, турбин и строительного оборудования.

Вторую – «технологический круг» - составили промышленная электроника, медицинские системы, материалы и вещества, аэрокосмическое подразделение и производство авиационных двигателей.

Третья – «круг сервиса» - состояла из кредитного подразделения GE Credit, информационного, строительного и инжинирингового подразделений, а также фирмы услуг в сфере ядерных технологий. Эта модель просуществовала до наших дней почти без изменений: по тем же направлениям GE обрастает все новыми и новыми дочерними предприятиями.

Руководителям всех подразделений и предприятий была дана большая самостоятельность в принятии решений - либо каждое подразделение занимает лидирующие позиции на Мировом рынке, либо оно продается или вообще расформировывается.

Следующим этапом реформ было сокращение штатов.

С 1981 года было продано около 300 малорентабельных предприятий на сумму $15 млрд. (в первые же годы были проданы 117 предприятий за $9 млрд., то есть одна пятая активов компании), приобретено было свыше 500 компаний, на что было потрачено $53,2 млрд. (в 80-е годы - $16 млрд). Численность рабочих и менеджеров в GE (в 1981 году - 440 тысяч человек) почти сразу сократилась на треть и сегодня составляет 290 тысяч человек. При этом компания частично поменяла промышленное поле, изменила географическую структуру и переориентировалась на новые рынки. General Electric постепенно отказалась от производства систем кондиционирования, аудио - и видеотехники, кабелей, средств мобильной связи, электросетей, радиостанций, этилированного бензина, полупроводников, микрочипов, фенов, тостеров и часов.

При этом Джек Уэлч выбирал в 80-х годах именно те направления, которые стали самыми динамичными и прибыльными в 90-х (конечно, на этом пути были и ошибки: производство полупроводников было сначала куплено, а потом продано Уэлчем, а инвестиционный банк Kidder Peabody, приобретенный в 1986 году для расширения бизнеса GE Finance (бывшего GE Credit), пришлось в 1994 году продать, поскольку его убытки за год составили $1,2 млрд).