Личностные особенности руководителей как фактор субъективной оценки организационной культуры (стр. 1 )

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ПСИХОЛОГО-СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ»

Факультет ПСИХОЛОГИИ

Допускается к защите

«___»_________ 2010 г.

_________________

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ: «Личностные особенности руководителей как фактор субъективной оценки организационной культуры»

Исполнитель:

студентка V курса группы ЯПД-05

Научный руководитель:

кандидат психологических наук

2010

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

Глава 1. Субъективные факторы оценки организационной культуры….............................................................................................................5

1.1. Организационная культура как предмет психологического исследования………………………………………………………………….....5

1.1.1 История исследований и определение понятия организационной культуры………………………............................................................................5

1.1.2 Типологии организационной культуры………………………………….8

1.1.3 Особенности организационной культуры в современных российских организациях……………………………………………………………….........12

1.1.4 Проблема методов исследования организационной культуры………...15

1.1.5 Роль руководителя в создании и поддержании организационной культуры…………………………………………………………………………19

1.2. Личностные особенности как условие оценки организационной культуры………………………………………………………………………….22

1.2.1 Понятие «личностная черта»……………………………………………...22

1.2.2 Субъективная интерпретация социальной реальности………….............27

1.2.3 Инструменты субъективной интерпретации……………………………30

Глава 2. Исследование личностных особенностей руководителей как представителей различных типов организационных культур……………….34

2.1 Планирование эмпирического исследования……………………………..34

2.2 Характеристика выборки испытуемых……………………………………34

2.3 Выбор методического аппарата…………………………………................35

2.4 Анализ и интерпретация полученных результатов……………………….37

Заключение ……………….………………………………………….................64

Литература............................................................................................................67

Приложения……………………………………………………………………..72

Введение

Понятие «организационная культура» стало активно рассматриваться в мировой научной литературе по организационному поведению периода 80-х – 90-х гг. XX в. В настоящее время большинство психологов определяют организационную культуру как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Исходя из определения, именно руководители, как субъекты организационной власти, оказывают определяющее влияние на культуру организации. Их поведение, провозглашаемые ими лозунги и нормы, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организационного поведения и формирования специфической организационной культуры, чем формализованные правила и требования.

Вместе с тем, несмотря на большую актуальность этой проблемы в настоящее время, она остается малоизученной. Таким образом, целесообразным является наше исследование, в основе которого лежат следующие предположения:

- среди современных организаций разные типы организационных культур представлены неравномерно;

- существует специфика уровня выраженности личностных черт, детерминирующая склонность руководителей к оценке организационной культуры того или иного типа.

Объект исследования: организационная культура.

Предмет исследования: типологическая оценка организационной культуры руководителями с различными личностными характеристиками.

Цель работы: выявить личностные черты, опосредующие типологическую оценку организационной культуры руководителями.

Цель исследования может быть достигнута при решении следующих задач:

1. Выявление типов организационной культуры, описание характеристик организационных культур различного типа.

2. Анализ личностных характеристик как предполагаемых детерминант видения организационной культуры, ее типологических особенностей

3. Организация эмпирического исследования для доказательства положения о субъективной интерпретации и оценивании организационной культуры.

Гипотеза: личностные черты могут выступать в качестве предиктора типологической оценки организационной культуры.

В качестве методического инструмента использовались шестнадцатифакторный личностный опросник Р. Кеттелла и методика «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» К. Камерона и Р. Куинна. Для обработки результатов использовались следующие методы математической статистики:

1.ранговая корреляция;

2.однофакторный дисперсионный анализ;

3.анализ достоверных различий (H - критерий Крускала-Уоллиса).

Данные, полученные в ходе нашего исследования, планируется использовать в организационном консультировании в рамках процесса адаптации новых сотрудников в организации. Кроме того, на основе этих данных можно строить прогнозы относительно, того какую организационную культуру будет предпочитать руководитель в зависимости от его личностных особенностей.

Глава 1. Субъективные факторы оценки организационной культуры

1.1 Организационная культура как предмет психологического исследования

1.1.1  Понятие организационной культуры

Изучение организационной культуры – сравнительно новое направление в организационной психологии, несмотря на то, что понятие ОК появилось в зарубежной литературе по управлению еще в начале 20 века, и первоначально отражало особенности «уклада и традиций» организации, отличающие одну организацию от другой и являющиеся причиной трудности адаптации работников при смене места работы.

Однако первые серьезные исследования в этой области и анализ влияния организационной культуры на различные организационные процессы, и эффективность организации в целом как самостоятельной проблемы относятся к 1950-60 гг. (Jaques, 1951; Whyte, 1956). Стимулом для исследований феноменов ОК послужило создание в этот период крупных национальных и транснациональных корпораций (тнк) через объединение и слияние более мелких компаний. При этом, помимо приведения к общим стандартам различных организационных процессов и структур, важной задачей объединения являлось создание единых традиций, норм и ценностей, которые объединяли бы персонал новой организации и определяли поведение работников как по отношению к коллегам, так и во вне организационных взаимодействиях [12].

Проблема психологического содержания ОК привлекла внимание исследователей только в конце 1970-х гг. в это время представители психодинамического направления опубликовали ряд работ, в которых постулировалась ведущая роль внутрипсихических конфликтов руководителя в формировании и динамике оргкультуры. С начала 1980-х гг. ОК становится актуальной темой исследований в различных областях, включая организационную психологию и психологию управления. В настоящее время все чаще управленцы и консультанты, как за рубежом, так и у нас, говорят о формировании корпоративной (организационной) культуры, корпоративного духа, системы корпоративных ценностей. Разные (в основном западные) фирмы осуществляют программы развития или изменения корпоративной культуры [18].

В настоящее время существует довольно много определений по­нятия организа­ционная культура. Рассмотрим некоторые из них:

1. Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший тра­ди­цией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разде­ляют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят нович­ками, чтобы новые члены коллектива стали своими ( Э. Джакус ) [ 34 ].

2. Культура представляет собой набор важных установок (часто не форму­лируемых), разделяемых членами того или иного общества. ( В. Сате ) [ 34 ].

3. Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справ­ляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем. ( Э. Шейн ) [ 34 ].

4. Атмосфера или климат в организации называется её культурой. Куль­тура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации. ( ) [ 34 ].

5. Организационная культура есть совокупность поведений, сим­во­лов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим пред­приятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта ( С. Мишон и П. Штерн ) [34].

Кроме того, организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации. Часто ОК трактуется, как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований органи­зационной куль­туры, в них есть общие моменты. Так в большинстве определе­ний авторы ссылаются на образцы базовых предположе­ний, которых придер­живаются члены организации в своём поведении и действиях. Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, яв­ля­ются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допус­тимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организа­ции. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая цен­ность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается “символика”, посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организа­ции. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение по­следних наиболее полно раскрываются работникам через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организаци­он­ную культуру следующим образом:

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, прини­мае­мых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценно­стях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутри­организационного окружения.

1.1.2  Типологии организационной культуры

Можно обозначить два наиболее известные и популярные основания построения типологии организационных культур – феноменологическое и параметрическое. Первый вид типологий основан на произвольном разделении видов культур, с которыми сталкивается исследователь в процессе своей профессиональной деятельности. К таким типологиям относится типология Т. Дила и А. Кеннеди [12]. В своей книге «Корпоративная культура» они выделяют следующие типы ОК:

- Мир индивидуалистов или культура «крутых парней». Представители этой культуры постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро, независимо от того правильны их действия или нет. Примером организаций, характеризующихся таким типом ОК, может служить индустрия развлечений, компании, занимающиеся рекламой и тому подобное.

- Культура усердной работы: служащие мало, чем рискуют, все их действия получают быструю обратную связь. Их поощряют вести бешеную деятельность с относительно небольшим риском. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры (например, магазины розничной торговли и тому подобное).

- Культура «крупных ставок». Эта культура организаций, работающих в условиях, когда принимаются решения с очень крупными ставками и проходят годы, прежде чем работники узнают, были ли правильными их решения. Это окружение с высокой степенью риска и медленной обратной связью.

- Культура процесса характеризуется слабой или отсутствующей обратной связью, когда работникам трудно измерить то, что они делают, и они концентрируются на том, как они это делают. Другое название культуры, в которой процесс становится самым ценным – бюрократия [1].

Еще одним примером типологий такого типа может служить типология, предложенная в рамках Тэвистокского подхода, в которой выделяют следующие типы дезадаптивных (невротических) организаций: параноидная, компульсивная, шизоидная, демонстративная и депрессивная. В основе классификации лежит тип невротического конфликта, ограничивающего благополучное функционирование всей системы организации [12].

Второй способ построения классификации культур основан на выборе критериев или параметров, задающих измерения оргкультур. Тип культуры в данном случае определяется сочетанием выбранных параметров. Примером такой типологии является модель К. Камерона и Р. Куинна. Авторы используют два главных измерения, на основе которых и выделяются четыре типа организационных культур. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль; то есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адекватностью и органической цельностью. Другие организации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны. Они характеризуются долговечностью и незыблемостью, как по структуре, так и по конечному результату. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчёркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. То есть некоторые организации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, а суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие и конкуренцию вне их собственных границ. Континуум этого измерения простирается от организационной сплочённости и согласованности на одном краю до организационной разобщённости и независимости на другом [48].

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой чётко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Каждому квадранту было дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики, - клан, адхократия, рынок и иерархия. Таким образом, авторы модели выделяют четыре типа организационных культур, каждый из которых всегда присутствует в жизни организации, но в зависимости от этапа развития организации одни становятся определяющими, ведущими, а другие – вспомогательными, дополнительными. Но каждый тип ОК функционален, так как у каждого типа есть свои сильные и слабые стороны.

Рассмотрим подробнее выделенные типы организационных культур [9].

Иерархическая культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Ключевые ценности успеха такой организации – четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и политика.

Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, то есть ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Главный фокус рынка настроен на операции с внешними объектами (клиенты, поставщики, госорганы, контроль), на достижение конкурентного преимущества, а не на свои внутренние дела. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах являются главными установками организации. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Стержневые цели – конкурентоспособность и продуктивность. Основная задача – постоянно двигаться вперед, опережая конкурентов, в борьбе за лидерство на рынке.

Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Фирмы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, сочувствием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Основная задача организации – создать для рабочих гуманное внешнее окружение.

Адхократическая культура характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Главная задача менеджмента – ускорение предпринимательства, поощрение творчества и деятельность на передовых рубежах. Такую культуру часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги, кинопроизводство. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг [9].

В качестве еще одного примера типологий созданных на основе параметрического подхода можно привести типологию Р. Акоффа [ 9]. Он выделяет следующие типы культур:

1. корпоративный,

2. консультативный,

3. «партизанский»

4. предпринимательский.

Типовые примеры:

1. Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой.

2. Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения).

3. Кооперативы, творческие союзы, клубы.

4. Организации, управляемые “по целям” или “по результатам”, компании со структу­рой “перевёрнутой пирамиды”.

1.1.3 Особенности организационной культуры в современных российских организациях

С точки зрения трансформационной концепции менеджмента в отечественных условиях наблюдаются значительные искажения закономерностей, установленных в организационной психологии и теории менеджмента. То же самое можно сказать и относительно феномена организационной культуры. Выделяются два основных аспекта изменения организационной культуры: структурный и функциональный.

Сначала опишем некоторые функциональные изменения феномена ОК. Так, если в зарубежном менеджменте принято дифференцировать две основные функции ОК - интеграционную и адаптационную, то в отечественных условиях арсенал этих функций существенно изменяется и расширяется. При этом сразу следует отметить, что трансформации функциональной составляющей ОК являются не абсолютными, а относительными: они очень существенно зависят от основных характеристик организации, в которой они имеют место. Например, изменчивость состава и содержание функций ОК наиболее сенситивно к такому “прозаическому” фактору, как степень материально - технического, финансово - экономического благополучия. В наших условиях данный фактор очень часто синонимичен дихотомии на “бюджетные” и “не бюджетные” (коммерческие и прочие) организации и фирмы. При этом имеет место еще одна интересная закономерность. Чем благополучнее и “дальше” от бюджетного статуса та или иная организация, тем ближе характеристики ее ОК к тем, которые описаны в зарубежном менеджменте и, наоборот. Теоретический анализ позволяет выделить следующие неспецифические для ОК функции [12].

Компенсаторная функция. В зарубежном менеджменте ОК трактуется в основном (и совершенно справедливо для тех условий, в которых он развивается), как механизм, выполняющий продуктивную, генеративную функцию; как дополнительное средство повышения эффективности деятельности организаций. В наших условиях ОК вынуждена выполнять (и выполняет) иную - компенсаторную функцию. При этом ОК выступает уже не как дополнительное средство повышения эффективности, а как вынужденный механизм сопротивления и даже простого выживания организаций в неблагоприятных социально – экономических условиях [12].

Одной из важнейших особенностей компенсаторной функции является резкое усиление “психологической составляющей” ОК, и, более того, - ее психотерапевтических и даже - своего рода “защитных” механизмов. Культура организации в целом, все ее функционирование психологизируется, межличностные отношения и чувство причастности к организации как к “единой семье” становится самодостаточным, выступает как самоцель и самоценность. Все это выполняет, прежде всего, именно компенсаторные, защитные функции; выступает аналогом, или - точнее, квазизаменителем иных, более осязаемых форм организационного благополучия.

Индикаторная или диагностическая функция. Любые изменения в первую очередь отражаются в параметрах ОК, сама она является очень надежным “зеркалом” любых внутриорганизационных трансформаций. Тем самым, благодаря своему содержанию ОК может и должна быть понята в качестве текущего банка данных о состоянии организации [12]. То есть состояние ОК предприятия является показателем благополучия, как отдельных индивидов, так и организации в целом.

Самомобилизационная функция. На этапе становления фирмы, когда она пытается выжить и занять свою нишу персонал концентрирует все свои силы на решении этой задачи. Как один из ресурсов этого используется и ОК. Постепенно такой подход к делу может закрепляться в культуре и презентируется в ней как ценность (обычно, не декларируемая, а глубинная). Это - очень мощное средство не только развития, но и реагирования на непредсказуемые изменения внешней среды, что опять - таки наиболее характерно для отечественных социо - экономических условий [48].

Охранная функция. В ходе формирования у любой организации появляются «враги». В условиях российской действительности данная ситуация гипертрофируется. Помимо классических организационных «врагов» - конкурентов, появляются новые – государство, бандитизм, рэкет, воровство, пьянство и тому подобное. Таким образом, организация должна предпринимать определенные усилия для защиты себя, своей продукции, своих сотрудников. По мере развития организации образ «врага» закрепляется в организационной ценности – необходимости охранного «панциря». Проявлениями данной функции ОК может служить гипертрофированная секретность, сложность доступа в организацию, скрытность сотрудников и другие [48].

Психотерапевтическая функция. Изначально эта функция является прерогативой руководителя, который должен следить за “объектами своего управления” и поддерживать их в приемлемом состоянии. Вместе с тем, если возникает сильная ОК, то именно она берет на себя реализацию этой функции, а “объект управления” тем самым частично трансформируется в “субъект управления”, возникают предпосылки для самоуправления как такового, а также для партисипативных методов руководства.

В заключение обзора специфических функций ОК в отечественных условиях необходимо подчеркнуть, что дополнительные особенности приобретает и такая базовая функция, каковой является интегративная функция ОК. Дело в том, что, как показали результаты проведенных исследований [40], для отечественных организаций очень характерно наличие в них отдельных субкультур, дифференцирующихся по профессионализму, так сказать, - “предметному признаку”. В ряде случаев степень их автономности и специфичности может доходить до такой степени, когда они начинают выступать уже не только как субкультуры, но и как контркультуры. В связи со сказанным, очень значимой составляющей интегративной функции является именно согласование, синтез отдельных субкультур в той или иной организации.

1.1.4 Проблема методов исследования организационной культуры

Вопрос о методах исследования организационной культуры в настоящее время является одним из наиболее актуальных и, вместе с тем, наименее разработанных в организационной психологии.

Основными методами исследования ОК в менеджменте являются опросники и анкеты, изучение культур отдельных успешных и не успешных организаций (анализ конкретных случаев), анализ документации, интервью, групповые дискуссии, ролевые и управленческие игры. Опросники являются наиболее распространенным методом исследования ОК в связи с экономичностью применения и возможностями статистической обработки данных. Опросники являются важным инструментом коммуникации с работниками во время диагностики организационных девиаций, планирования и осуществления организационных преобразований. По мнению К. Харпер, ежемесячное экспресс анкетирование, включающее 10-15 вопросов, направленных на диагностику психологического благополучия работников и ежегодное расширенное анкетирование, включающее как минимум 50 вопросов, охватывающее различные аспекты организационной культуры, позволяют менеджерам контролировать организационный климат и вовремя диагностировать возможные неблагополучия [12].

В настоящее время одной из наиболее популярных среди менеджеров методик оценки ОК является РСА (Performance Culture Audit - проверка эффективности культуры), разработанная британскими специалистами по управлению. Эта многошкальная опросная методика позволяет: 1)определить специфический набор факторов - мотиваторов, удерживающих работников в организации, 2)построить “профиль ОК” и сопоставить его с профилями наиболее успешных организаций в данной отрасли.

Психологическое исследование ОК отличается от исследования в менеджменте, в первую очередь, глубиной анализа различных аспектов культуры и, соответственно, большей сложностью и теоретической обоснованностью применяемых методов. Оно предполагает диагностику психологического благополучия персонала организации, выявление общего уровня эффективности организационного функционирования и “критических точек ОК”, в которых воздействие консультанта будет наиболее эффективным, анализ системы психологических защит и способов сопротивления изменениям, распространенных в данной организации, исследование восприятия работниками перспектив развития организации, а также собственного профессионального роста и карьерного продвижения.

Вместе с тем, существует ряд трудностей методологического плана, с которыми сталкиваются организационные психологи при попытке создания надежных и валидных методов исследования организационной культуры.

1.  Слабая теоретическая разработанность проблемы ОК.

2.  «Размытость» феномена ОК, его вплетенность в целостную структуру организации.

3.  Нестабильность во времени самого предмета исследования – организационной культуры.

4.  Сложность получения информации от членов организации внешнему исследователю или высокая вероятность заинтересованности внутреннего психолога, что может повлечь необъективность исследования.

5.  Ограниченные возможности кросс – культурного переноса методов.

6.  Ограниченные возможности публикации результатов исследований в связи с конфиденциальным характером информации.

Несмотря на указанные трудности изучения ОК, анализ работ различных отечественных и зарубежных авторов, посвященных проблеме методов психологического изучения ОК, позволяет выделить два принципиально различных подхода к созданию и применению методов исследования культуры организации.

Представители первого направления создают опросные методики позволяющие диагностировать принадлежность изучаемой ОК к тому или иному типу. В основе данных методик, как правило, лежит принимаемая разработчиками “параметрическая” (основанная на сочетаниях двух параметров, например, флексибильность - контроль и внутренняя - внешняя ориентация) типология организационных культур. Разработчики методики с помощью стандартных психометрических процедур создают опросник, измеряющий количественно степень выраженности каждого параметра. В результате обработки данных получаются два числовых значения, сочетание которых и определяет тип оргкультуры [12]. Типичными примерами использования данного метода (шкалирования и типологизации) являются оросники FOCUS основанный на типологии Р. Куинна (культура инновации, поддержки, целей и правил), MBTI основанный на типологии Р. Блейка и Д. Моутон, а также опросник OCAI К. Камерона и Р. Куинна. Он имеет форму опросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам: важнейшие характеристики, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. Этот опросник позволяет диагностировать доминирующую ориентацию организации на базе четырех основных типов культуры: иерархическая культура, рыночная культура, клановая и адхократическая [9].

Совершенно иные методы исследования ОК используются представителями второго (условно- феноменологического) направления. Типологизации организационных культур, созданные представителями этого подхода (M. Hot, W. Newman) основаны не на сочетании заранее выбранных параметров, а на обобщении и номинализации вариантов культур, с которыми сталкивается исследователь во время работы.

Еще одной группой методов изучения ОК являются проективные методы. Именно они позволяют выявлять и описывать как осознаваемые, так и не осознаваемые компоненты и уровни оргкультуры. Кроме того, использование проективных методов позволяет исследователю получить информацию, которую он при других условиях не мог бы получить в связи с "внутренней цензурой" организации и опасениями работников, связанными с возможной негативной реакцией руководства на их сотрудничество с консультантом. Среди наиболее распространенных проективных методов следует назвать, в первую очередь, метод незаконченных предложений и его различные модификации. Одной из таких модификаций является методика изучения ожиданий работников.

Представленный обзор методов исследования ОК отражает общую ситуацию, сложившуюся в современной организационной психологии, связанную с изучением организационной культуры. Наиболее простым для диагностики и последующего анализа являются внешние атрибуты и типы ОК, в то же время, изменения данных атрибутов редко приводит к существенным сдвигам в культуре организации. "Глубинный" частично неосознаваемый уровень ОК доступен для исследования, в основном, с помощью проективных методов. Однако в настоящее время эта группа методов достаточно слабо адаптирована для работы с таким изменяющимся и слабо дифференцированным феноменом как ОК. Очевидно, что для успешного осуществления организационных инноваций, затрагивающих различные, особенно глубинные уровни оргкультуры, необходимо создание специальных методик, объединяющих достоинства опросных и проективных методов исследования [12].

1.1.5 Роль руководителя в создании и поддержании организационной культуры

Как отмечалось многими исследователями [ К. Камерон, Р. Куин, Р. Уотерман, ], на формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. Так, отмечается, что формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка потребителей и тому подобное. Например, известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует [8].

Несмотря на это, в качестве ведущего фактора, детерминирующего основные особенности организационной культуры, большинство авторов выделяет именно культуру руководителей, их действия, поведение, личностные особенности, провозглашенные ими лозунги и нормы. При чем отмечается, что это влияние со стороны руководителей может быть как осознаваемым, так и нет. Особенно велико это влияние на этапе создания организации, когда лидер со своими личными особенностями, предпочтениями и планами, приносит в концентрированном виде основные элементы организационной культуры. В последствии, на стадии развития организации культура начинает играть активную роль, определяя приемлемые способы функционирования, принятия решений. Перед лидером здесь стоит задача постоянного контроля, чтобы характеристики культуры соответствовали требованиям дела и потребностям сотрудников при решении задач внешней адаптации и внутренней интеграции. Затем организационная культура начинает существовать независимо от руководителя, и приобретает решающую роль в детерминации всех процессов, происходящих в организации и окружающей ее среде [32].

При этом существуют конкретные методы поддержания организационной культуры, которые может использовать руководитель.

1. Сохранение постоянства объектов и предметов внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них [12].

2. Предсказуемая реакция руководства на конфликтные ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя ОК в такой степени, в которой они себе ее представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты ОК усваиваются подчиненным через требования, предъявляемые к их профессиональной деятельности. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других [13].

4. Определение критериев вознаграждений и возможностей карьерного роста. Культура в организации может поддерживаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для руководства и организации в целом.

5. Определение критериев принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация, а также ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации [12].

6. Акцентирование определенной организационной символики и обрядности. Этот метод является действенным, так как многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через мифологию, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

Таким образом, как уже отмечалось ранее, организационная культура является одним из основных факторов, которые определяют эффективность организации, она во многом определяет любое событие, происходящее в организации. Так, перемены, которые осуществляются без учета организационной культуры, могут оказаться бесполезными, а иногда и дать совершенно противоположные результаты, если они представляют опасность для культуры, не соответствуют ей. В тоже время, как показывает практика, компании которым удается создать сильную и активную организационную культуру, как правило, добиваются более высокой производительности и эффективности своей деятельности. И напротив, фирмы с рыхлой, неоднородной и противоречивой культурой зачастую оказываются неэффективными, проигрывают конкурентную борьбу и разоряются.