Технологии и алгоритм работы управленческих команд в режиме выработки и принятия решений с точки зрения финитарно-коммуникативного понимания природы человеческого знания.
(МГУ) (ГУУ)
(МАЭП)
В статье обосновываются технологии и алгоритм работы ТФ-команды с точки зрения финитарно-коммуникативного понимания природы человеческого знания.
In the article the technology and algorithm of the TF-team in terms of finitary and communicative understanding of the nature of human knowledge.
Ключевые слова: ТФ-команды, финитарно-коммуникативное понимание природы человеческого знания, джокер, ТФ-лидер, генерация уникальных структур, некоммутативность, несовозможность альтернатив решений, мыслеформы, СКМ-УП.
Keywords: TF-team finitary and communicative understanding of the nature of human knowledge, joker, TF-leader, the generation of unique structures, non-commutative, nesovozmozhnost alternative solutions, thought forms, SMC-PM.
Продуктивность ТФ-команд (команд с ТФ-лидерством, трансформирующим будущее, включающее в мотивации индивидуума стремление к позитивности, продуктивности, достижению целей, важных для организации в отличие, от трансактивных лидеров направленных на взаимодействие с персоналом, ориентируясь на оплату труда, признание, карьерное продвижение. ТФ-команда, помимо классических командных роле по , включает в себя нетривиальную роль «Джокера»), культивирующих двух и более фокусную работу сознания (подробнее смотри 1-4) является ключевым элементом эффективной командной работы, а в рамках управленческого проектирования по технологии системно-креативного мышления и управления (SMC PM) – основным критическим параметром (основным критическим параметром SMC PM является максимальная компетентность команды при фиксированном значении критической цепи / пути, в отличие от СPM: минимальный критический путь и CCPM TOC: минимальная критическая цепь), т. е. в определенном (конструктивном) смысле, обеспечение, через командную коммуникацию, охвата проблемного пространства является достаточным условием для результативной командной работы. Совместная деятельность, в конечном счете, оказывается более значимой для инновационного мышления, нежели собственно инструменты, с помощью которых осуществляется эта деятельность (5, с. 352). Вместо того, чтобы «с ходу» пытаться содержательно решить проблему, более важно привести команду к консенсусу относительно цели и/или критериев доказательств с одновременным поощрением индивидуальных различий в стратегиях поведения и точках зрения на проблемные ситуации, что является коммуникационной проблемой. Задача ТФ-лидера (корректируемого «джокером) – синтезировать индивидуальные точки зрения участников в общий образ, который включает в себя элементы различных стилей мышления участников, а вовсе не пытаться найти решение существующей проблемы (широкий охват проблемного пространства позволит, скорее, найти новые возможности и выйти на новые, проактивные цели, что с точки зрения системно-креативного мышления (СКМ) гораздо более важно, особенно в кризисных ситуациях).
Таким образом, выбор познавательной стратегии гораздо важнее выбора конкретной инструментальной тактики. С точки зрения финитарно-коммуникативного понимания природы человеческого знания (основателем которого был А. Пуанкаре с его теории глобально-неинтегрируемых систем, что позже вылилось в создание синергетики (теория неравновесных систем) И. Пригожиным и Г. Хакеном, теории автопоэза У. Матураной, Ф. Варелой и др.) более значимым оказывается конкретный содержательный анализ сложных и уникальных структур (см. нелинейный принцип управления – уникальность любой проблемы, 14, с. 92, табл. 2.3), а не применение обобщающих методик (см. «Композитивная теория», Контрреволюция науки. Этюды о злоупотреблении разумом, М., 2003).
Задача заключается в разработке технологии и алгоритма генерации таких конкретных уникальных/альтернативных структур, с «растущим» уровнем уникальности (что позволяет формировать множество альтернативных (частных) теорий/решений с дальнейшим исследованием топологии их распределения).
Вывод – «знание распределено между отдельными индивидами (отдельными параллельными финитарно-коммуникативными схемами познания) и не существует в некоей интегрируемой форме» (7, с. 12). Т. е. эпистемология включает в себя исследование распределения фрагментов знания между отдельными индивидами (схемами познания), изучение генезиса и функционирования социального порядка, формирующегося в результате коммуникаций индивидов (схем познания). Результатом принятия этих «имманентистских» регулятивных принципов ( 2001, Р. Голдблатт, 1983 – теоретико-категорный подход к логике («Логика топосов») У. Матурана, Ф. Варела – теория аутопоэзиса, Дж. Сорос - теория рефлексивности [10], Н. Луман, С. Жижек – тория параллаксного видения и др.) является общий принцип – все допустимые наблюдатели находятся внутри изучаемой ими системы, что, конечно, является ограничивающим условием познавательной деятельности.
ТФ-команда (в отличие от команд с другим типом лидерства, например, транзакционным – Б. Басс) с «джокером» (правило перехода/«скачка» из одного русла в другое) нарушает общий принцип наблюдателей внутри системы и может активно генерировать уникальные познавательные структуры (разумеется, это «нарушение» весьма условно, «джокер» является «продуктом» той же системы ценностей и установок, что и другие участники команды, но он активно играет роль «нарушителя»).
Можно указать несколько характеристик, которые будут общими для всех типов финитарно-коммуникативных познавательных сценариев/решений в неравновесных ситуациях (8, c.84):
1. Не-совозможность и некоммуникативность исходов (альтернатив решений), что облегчает, в дальнейшем, экспертно-аналитическую работу с ними. Не-совозможность постулирует ортогональность (некоррелированность) альтернатив (отпадает необходимость проведения детерминантного анализа). Экспертные оценки альтернатив можно проводить с использованием метода анализа иерархий (МАИ) Т. Саати (программное приложение СППР-МАИ программного комплекса ТТРП-ЭВРИКА (свидетельство об официальной регистрации Федеральной службы РФ по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам №)).
2. Горизонт, к которому стремится любая траектория управленческого процесса, в своей предельной форме всегда имеет характер хаоса (т. е. уникальности), а не дифференцируемой совокупности итоговых состояний, что еще раз подчеркивает необходимость разработки технологий создания уникальности.
3. Всегда имеет место неустранимая локальность (финитарность статуса любых управленческих решений, которые можно сформировать). Нет никаких гарантий, что раннее полученные (и эффективные в прошлом) решения будут успешно применимы к новым «аналогичным» проблемным ситуациям (принцип уникальности любой проблемы – сильная зависимость от начальных условий – 14, с. 92, табл. 2.3).
4. Доступ к собственной истории и к альтернативным «возможным историям» может иметь лишь характер реконструкции целого спектра рациональных моделей, ни одна из которых не может «окончательно» претендовать на единственно правильную реконструкцию. Например, неокейнсианство и монетаризм это, вполне вероятно, не альтернативное описание одной реальности, а теории, относящиеся к разным руслам реальности (русла - области, в которых неопределенность значительно снижается и возможно многое предсказать – необходимое условие эффективного управления). Практически невозможно доказать, что решение было правильным. Создать теорию «правильных» решений также невозможно.
Принципиально важным следствием некоммутативности и не-совозможности коммуникативных познавательных сценариев (например, управленческих решений) является то, что ни промежуточные, ни финальные «итоги» этих процессов не являются дедуктивным следствием их собственного «начала», т. е. познавательный процесс принципиально нелинеен. Может иметь место ситуация, когда исходное состояние оказывается навсегда утраченным из-за того, что понимание проблемной ситуации необратимо усложняется («мутирует»), истина бесконечно удаляется от отправной точки, становясь все более несоизмеримой (неузнаваемой) с ней (поэтому в этой познавательной ситуации важен принцип СКМ – «Не знаю, что ищу, но когда найду, то тут же узнаю», который реализуется в алгоритме AS-поиска (см. рис. 1 ниже, 12, с. 174, правило 96 «Смотреть и видеть», 14, сс. 61, 90).
Несовозможность и неккомуникативность альтернатив решений предполагает актуализацию каждый раз (в результате процесса разработки и принятия решения) лишь одного (и только одного!) из вариантов решений. Все прочие конфигурации (потенциально возможные) отсекаются («выжигаются» в терминах синергетики). Более того, они отсекаются вместе с более отдалёнными горизонтами конфигураций, которые могли бы быть но теперь уже никогда не станут будущими горизонтами управленческого сценария. Таким образом, отсекаются не просто коррелированные траектории, а альтернативные формы (принципиально другие) решений. Более того, такие альтернативные формы невозможно содержательно реконструировать на базе актуальной проблемной ситуации, исходя из одних лишь формальных (рациональных соображений – «Что упало, то пропало»).
Понятно, что в этом случае теряются потенциально более эффективные решения, что можно проиллюстрировать на примере игры «Что? Где? Когда?» - участники очень часто проходят мимо продуктивных, верных идей.
Единственным выходом в сложившейся ситуации может быть когнитивный «возврат» в исходную проблемную ситуацию (разумеется, уже с «грузом» пройденного до полученного конкретного решения пути) и попытка найти и развить новую продуктивную идею (при наличии когнитивного «тупика» в работе команды это обеспечивается включением петли рефлексии). Проблема заключается в том, как: 1)найти новую эффективную точку входа и 2) развить ее до эффективной идеи. У ТФ – команды здесь есть принципиальное преимущество перед любым другим видом команд – «Джокер», которые владеет специальными технологиями СКМ – «AS/AN» поиска см. рисунок 1 – сокращения на рисунке см. 14, Глоссарий приложение с. 13. Эти технологии содержат систему различных эвристических правил – «Плуга», «Склейки» и др., позволяющие наиболее эффективно выбирать повторную точку входа в ситуации неопределенности (см. 12, с. 158, 13, с.153).
Рис. 1
Алгоритм работы (AS поиск – области развития идей (ОРИ), 16 с.137) ТФ – команды в этом случае базируется на основном принципе СКМ (смотри выше) и выглядит следующим образом (17, с.203):
Шаг 1. «Поиск точки входа. Оценка/прогноз полезности (перспективности) точки входа» - здесь используются эвристические правила, позволяющие получить начальную идею и оценить ее перспективность. Обычно точка входа определяется исходя из «чувствительности» предметной области к кардинальным изменениям, своего рода предчувствие реинжиниринга. Определяются такие области с помощью функционально-стоимостного анализа (ФСА), SWOTD-анализа (см. , , http://*****/bib. html). В социально-экономической сфере это области высоких затрат (ОВЗ), специфических проблем (ОСП) и дальнейшего развития (ОДР), а так же эмоционально привлекательные области (ЭПО) (16, с. 140). Все перечисленные области представляют собой реальные (текущие), срытые (потенциальные), виртуальные (ситуационные), возможности (активы) проблемной ситуации.
Текущие/реальные (фокусные) стабильные состояния (активы) – соответствующие фактические реализуемым функциям (ГПФ – главным производственным функциям в ТРИЗ), «сильные» (изначальные) свойства объектов – У. Секкей – «Задача о свече», 12, с. 21. Для магазина, например, это широкий ассортимент товаров и услуг, удобное расположение, развитый комплекс «4P» и т. д.
Скрытые/потенциальные (седловые) метастабильные состояния (активы) – соответствующие возможным функциям действиям, если начальные условия изменятся. Для магазина это здание, которое может быть выгодно продано или использовано в других целях, товары-саттеллиты, земля, капитальное оборудование – У. Секкей – «Слабые» (актуальные) свойства.
Ситуационные/виртуальные (репеллерные) нестабильные состояния (активы «призраки») - с соответствующие короткоживущим состояниям и участвующие в процессах перехода системы из одного состояния в другое. Это патенты, лицензии, бренд и т. д.
Шаг 2. Генерация («каскад») идей, производных от точки входа. Получение зачаточной идеи (проблемного замысла - ПЗ).
Шаг 3. «Кристаллизация» (экспериментирование) полезной зачаточной идеи - ПЗ. Уточнение формулировки и др.
Шаг 4. Преобразование (приспособление) ПЗ до попадания в область приемлемых идей (требование соответствия необходимым условиям). Иногда возможна корректировка (расширение/трансформация/изменение условий, обстоятельств и пр.) самой области приемлемых идей.
Шаг.5. Прагматическая оценка приемлемости ПЗ с учетом идеи механизма его реализации. Выбор оптимального ПЗ (системы ПЗ). Принятие окончательного решения. Разработка детального механизма реализации ПЗ. При поиске новых возможностей такой механизм часто отсутствует или неэффективен, что требует иногда поиска нового ПЗ – вложенные циклы проблемных замыслов.
Шаг. 6. Реализация ПЗ. Оценка/контроль реализации. Переход на предыдущие шаги, в случае необходимости.
Сложность работы по технологии AS-поиска новых возможностей состоит в том, что, не имея чётко определённой цели, невозможно построить «замкнутую» мысле-форму, в виде противоречия или парадокса, которая позволила бы синтезировать решения. В случае AS-поиска мысле-форма «разомкнута» и точка синтеза не определена в явном виде. Поэтому идет каскад «скачков». Синтез и остановка происходят субъективно, хотя на каждом «скачке» для любой мысле-формы (тезиса) может быть создан искусственный анти-тезис и сделана попытка обработать такую мысле-форму как противоречие, например, по технологиям ПДГ психотехники или Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ – ) (в этом случае необходимо принять решение об остановке каскадов и переходу к шагу №3 Алгоритма).
На шаге.3 «Кристаллизация» (формулировка ПЗ) необходимо также оценивать полезность ПЗ (12, с. 171 – развертывание ПЗ) и фиксировать ключевую цель, эквивалентную этой полезности. После чего двигаться по цепочке ключевых целей, в т. ч. усиливая их общность (12, с. 170). Возможны другие варианты – переосмысление (в т. ч. переформулировка) проблемы, расширение и трансформация условий, контекста, структуры и т. д.
Из-за ограниченности объема статьи подробнее рассмотреть эти вопросы не предоставляется возможным. Отсылаем всех желающих к соответствующей литературе (14, с. 124, Приложение, с. 34 и др.; 13, пп 3.2.1.1 и 3.2.1.2; 16).
На шаге 5 «Прагматическая оценка приемлемого ПЗ» предполагается оценка (в т. ч. прогноз экономической эффективности) ПЗ и принятие окончательного решения о его реализации.
Следует отметить, что для повышения эффективности рефлексии при работе с ТФ – командами необходимо использовать видео и аудио записи для поиска повторных продуктивных точек входа на шаге 1.
В заключение следует отметить, что часто, в т. ч. и в ТФ-командах, участники концентрируются на «механическом» следовании «голой» техники использования креативных технологий, без согласования различных уровней переживания, таких как действие, планы, убеждения, ценности и роли, а поскольку креативность является многоуровневым процессом (в эффективной ТФ-команде «что» (делать) связано с «как», «почему» и «кто» (самоидентификация участников), т. е. поведение команды займет свое место в контексте общей системы ценностей и «духа команды»). В противном случае технологии вырождаются в примитивные механические реакции. Креативная физиология (BAGEL и ROLE - модели НЛП) оказывается просто ничего незначащим набором движений (если не учитывать более высокие уровни ресурсов – «как» (стратегии и состояния) и «почему» (система ценностей и установок)). «Джокер» в ТФ-командых в этом случае выполняет роль «внешнего врага», постоянно разрушающего стереотипы мышления и поведения, и, тем самым, сплачивает команду, активируя ценностный и самоидентификационный уровни, блокируя, тем самым, «сползание» команды в «голую технику».
Литература
1. , , Системное управление командной работой: принципы, технологии, методики, программное обеспечение. http://*****/, 2012, с. .
2. , , Командная модель трансформирующего лидерства как ключевой фактор успеха в управленческом проектировании. Сборник трудов ГУУ, 2012, с. .
3. , , О надсетевом феномене креативности как ноосферном явлении. http://*****/, 2012.
4. , , Единое креативное поле как мета-условие командной креативности. http://*****/, 2009.
5. , НЛП: Управление креативностью,. М., Литер, 2003, с. 350.
6. , , 2009.
7. Огурцов кружок и переход от физикализма к пробабилизму // http://vox-journal. org/content/vox6ogurcov. pdf (VOX-journal, 2009, вып.6).
8. О природе логических рассуждений. М.: ИФ РАН, 2010.
9. , , Использование инфромационно-аналитических технологий при принятии управленческих решений. М., Экзамен, 2003.
10. Сорос Дж. Алхимия финансов. М., Инфра, 1996.
11. Контрреволюция науки. Этюды о злоупотреблении разумом. М., 2003.
12. , Технология творческого решения проблем. т. 1, с. 174, Белгород, Крестьянское дело, 1995.
13. , Технология творческого решения проблем. т. 2, с. 113, Белгород, Крестьянское дело, 1995.
14. , Креативный менеджмент: синергетический подход. Белгород, ЛитКараВан, 2007.
15. Мультипликационный подход и эффективность. М; Издательство политической литературы, 1980.
16. Де Создай себе удачу. Минск, Попурри, 1999.
