Классическая школа представила первый систематизированный подход к управленческой мысли. Классическая школа может быть подразделена на две историче­ские философии управления: научный управленческий подход и административный управленческий подход.

Школа научного управления (1885 – 1920 гг.) связана с работами Ф. Тейлора, Ф. и Л. Гилберт и Г. Гантта. Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда.

Административная школа в управлении (1920 – 1950 гг.). Если научное управление в основном нацелено на эффективность производства, то административное управление направлено на широкие аспекты управления большими группами людей. Административное управление выросло из необходимости контролировать и определять поведение служащих в больших, комплексных организациях. Представители классической школы, А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации.

Наибольший вклад в развитие школы человеческих отношений (1930 –1950 гг.) внесли М. Фоллет и Э. Мэйо. Представитили рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия начальников, консультации с работниками и представление им более широких возможностей взаимного общения на работе.

Ученые более позднего периода поведенческого направления ( с 1950 г. по настоящее время) К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг и другие изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организации, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Формирование школы науки управления (с 1950 по настоящее время) связано с возникновением кибернетики и исследования операций. Представители школы Л. Берталанфи, А. Рапопорта, Р. Акоффа, А. Гольдбергера, В. Леонтьева и др.

Первоначально исследование операций сводилось к разработке способов количественного анализа задачи как целого без выделения ее частей. По своей сути исследование операций – это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации.

После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации.

Процессный подход - эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовре­менное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий.

Системный подход рассматривает организацию как интегрированную систему. Организация как открытая система имеет тенденцию приспосабливаться к весьма многообразной внутренней среде..

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию уп­равления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Централь­ным моментом ситуационного подхода является ситуа­ция, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.

Лекция 3. Организация: внешняя и внутренняя среда организации

Деятельность менеджеров осуществляется в организации. Из всего многообразия определений понятия "органи­зация" можно выделить следующие:

- организация как процесс, посредством которого созда­ется и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы;

- организация как совокупность взаимоот­ношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятель­ности, которые имеют место в процессе совместного труда;

- организация как группа людей с общими целями.

Существуют формальные и неформальные организации. Формальная организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Неформальная организация- спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействия друг с другом.

Внешняя среда – совокупность факторов (условий и организаций), оказывающих воздействие на деятельность фирмы. Внешняя среда разделяется на факторы косвенного (макросреда) и прямого (микросреда) воздействия.

Макросреда – факторы косвенного воздействия оказывают влияние в целом на все организации, действующие в той или иной отрасли. К ним относят факторы, характеризуемые развитие национальной экономики в целом: экономическая среда, политическая среда, технологическая среда, социальная среда.

Микросреда – факторы, оказывающие влияние на деятельность конкретной организации и определяющие ее конкурентоспособность в сравнении с другими организациями, действующими в той или иной отрасли. К ним относятся: поставщики, потребители, конкуренты, посредники, контактные аудитории.

Внутренняя среда организации - совокупность процессов, в результате которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку. В составе внутренней среды можно выделить две части: ресурсную часть, операционную часть

Лекция 4. Организация: построение структуры

Делегирование - передача задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя от­ветственность за их выполнение.

К числу основных принципов рационального делегирова­ния в менеджменте относятся: единоначалие, соответствие, координация, достаточность, мотивированность.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности. Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочие - совокупность офи­циально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Можно выделить следующие виды управленческих полномочий: обязательные для исполнения распорядитель­ные полномочия, функциональные полномочия, рекомендательные полномочия, представительские полномочия, согласительные полномочия.

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности

Элементами структуры управления являются: работник управления — человек, выполняющий определённую функцию управления; орган управления — группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп; первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчинённых.

Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Линейная структура управления является простейшей. Разновидностью линейной структуры управления является линейно-штабная структура, включающая в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Разновидностью функциональной структуры является линейно- функциональная структура. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные- консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения, на предприятиях создаются производственные отделы, которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. За общей администрацией остается право жесткого контроля по ключевым вопросам стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции, по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.

В современных условиях часто фирмы ориентируются на несколько видов деятельности. Это позволяет фирмам в любой момент отказаться от того направления деятельности, которое в данный момент стало неконкурентоспособным. Возникла необходимость в переходе к более гибким структурам, которые могли бы сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Как правило, такие структуры формируются на временной основе, на период реализации проблемы или достижения поставленной цели. Примером гибкой структуры является матричная форма организации управления. Матричная структура представляет собой решётчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче её через всё увеличивающееся количество уровней управления. Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Лекция 5. Планирование в менеджменте

Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, осознание организационных стратегий.

Стратегическое планирование представляет собой непрерывный процесс, включающий ряд этапов.

Первым решением при планировании является определение миссии организации и выбор целей. Существуют широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация филосо­фии и предназначения, смысла существования организации. В узком понимании миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. В миссии должны быть отражены следующие ха­рактеристики организации: целевые ориентиры; сфера деятельности организации; философия организации; возможности и способы осуществления деятельности организа­ции.

Конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Цели — это конкрет­ное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели подразделяются на качественные и количественные. Количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, а для оценки качественных целей необходимо применение метода экспертных оценок. Каждая фирма фиксирует свое состояние в будущем в виде краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Краткосрочными считаются цели сроком реализации до одного года. К среднесрочным относятся цели, которые можно достичь в период от одного до трех лет. Цели, для достижения которых необходим период, превышающий три года, считаются долгосрочными. Максимальный срок достижения долгосрочных целей обычно колеблется в промежутке от пяти до пятнадцати лет.

После того как проведены анализ внешних угроз и возможнос­тей и сопоставление их с внутренними сильными и слабыми факторами организация выбирает стратегию своего развития. В общем виде организация выбирает из четырех возможных альтернатив с последующей детализацией выбран­ного варианта.

Стратегии ограниченного роста придерживаются организа­ции зрелых отраслей промышленности с устойчивой технологи­ей и ресурсами. При этой стратегии цель устанавливается от достигнутого. Стратегию роста, т. е. развития, выбирают организации в дина­мично развивающихся отраслях с современными технологиями производства, ее придерживаются и те предприятия, которые могут увеличивать и разнообразить номенклатуру продукции.

Для некоторых организаций сокращение это здравый путь рационализации и переориентации развития. Уровень целей ус­танавливается ниже достигнутого в предшествующем периоде. Стратегия сочетания предусматривает соединение трех пре­дыдущих. Ее используют крупные многоотраслевые организации. Рассмотрев общие альтернативы развития, организация с учетом своей специфики обращается к конкретной стратегии, которая обеспечит долгосрочную эффективность.

С целью выполнения стратегического плана разрабатывается комплекс программ, детализирующих стратегию и позволяю­щих контролировать ее выполнение. Стратегический план, разработанный по долгосрочным и сред­несрочным целям и задачам, дополняется тактическим планом, процедурами и правилами.

Тактический план — это план текущей деятельности, ориен­тированный на освоенные рынки и прибыльность организации. В развитие тактического плана разрабатываются процеду­ры и правила.

Лекция 6. Мотивация деятельности

Мотивация—процесс, с помо­щью которого менеджер побуждает других людей работать для дости­жения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные же­лания и потребности. Потребности — это то, что возникает и находится внутри челове­ка, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.

Из множества разработанных мотивационных моделей можно выделить следующие: кнута и пряника; содержательные теории мотивации; процессуальные теории мотивации.

В качестве развития метода “кнута и пряника” Д. МакГрегор сформулировал, по крайней мере, два определенных подхода, которые менеджер может использовать для управления подчиненными. Эти подходы известны как теория Х и теория У.

Содержательные теории мотивации изучают потребности людей. Они основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Большой вклад в теорию мотивации труда внес А. Маслоу, который является разработчиком структуры и иерархии человеческих потребностей, влияющих на мотивацию. Эта теория в дальнейшем получила широкое применение и была названа пирамидой потребностей.

Теории мотивации К. Алдерфера “Теория ERG (Existence – существование, Relatedness – взаимосвязь, Grouth - рост”) в отличие от модели Маслоу сокращают число уровней потребностей до трех. Выделяются три категории потребностей: потребности в существовании, физическом здоровье и благополучии; потребности во взаимосвязях, доставляющих удовлетворение во взаимоотношениях с другими людьми; потребности в росте связаны с развитием внутреннего потенциала индивида, стремлении к личному росту, расширению компетенции.

В своей теории Д. МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня: потребности во власти; потребности в успехе; потребности в принадлежности.

Теория мотивации Ф. Герцберга была выведена в результате ши­рокомасштабного исследования, Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потреб­ностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. Гигиенические факторы Герцберга включают следующие: политика фирмы и администрации; условия работы; заработок; гарантия работы как наличие или отсутствие уве­ренности в завтрашнем дне; межличностные отношения, как по горизонтали, так и по вертикали; степень непосредственного контроля за работой.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворе­ния от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включа­ют в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответст­венность, продвижение по службе и возможности для личного роста (рис.). Заметьте, что эти факторы имеют мотивационный потен­циал, т. к. работа, предоставляющая такие условия, представляет со­бой определенную ценность.

Процессуальные теории мотивации- акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам. Процессуальные теории объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой, восприятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория справедливости Дж. Адамса, т. е. объект изучения – представление сотрудников о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад по сравнению с другими сотрудниками. Согласно теории справедливости, индивид оценивает получаемое им вознаграждение в сравнении с вознаграждением других категорий сотрудников, которые достигли аналогичных результатов..

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое оп­ределение мотивации впервые дал В. Врум. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные рабо­тают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:1) ожидания в отношении «затраты труда — результатов» (3-Р)—это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами; 2)ожидания в отношении «результатов — вознаграждений» (Р-В)—это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов; 3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожида­ния — ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Лекция 7. Контроль в организации

Контроль является одной из основных функций менеджмента. Контроль в организации является непрерывным процессом, состоящим из трех основных элементов: установления стандартов деятельности организации, подлежащих контро­лю; измерения и анализа ее результатов, информация о которых по­лучена с его помощью; корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Основными объектами внутриорганизационного контроля явля­ются: производственные характеристики; характеристики технического потенциала; характеристики кадрового потенциала организации; финансовое состояние предприятия; про­межуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий; показатели расходования ресурсов; показатели экономической эффективности.

Существует три основных вида управленческого кон­троля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный, предшествует активной деятель­ности организации, задача данного вида контроля состоит в проверке готовности организации, ее персо­нала, производственного аппарата, системы управления к работе. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Как правило его объектом являются подчиненные сотрудники. Можно выделить две формы текущего контроля :стратегический и оперативный. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зре­ния достижения ее конечных целей. Оперативный контроль ориентирован на текущую производ­ственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изде­лий в рамках технологического процесса; загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; нали­чие запасов сырья, материалов, топлива; незавершенного производ­ства и готовой продукции; уровень текущих затрат; расходование де­нежных средств. Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.

Процесс контроля состоит из ряда этапов:

I этап заключается в опреде­лении параметров функционирования и развития организации, кото­рые необходимо впоследствии контролировать, и источников инфор­мации о них. Эти параметры представляют собой различно­го рода стандарты и нормативы (нормативы расходова­ния материальных ресурсов на единицу продукции, нормы денежных затрат, сроки выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. п.).

II этап включает создание модели системы управления органи­зацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также на­иболее подходящие места для осуществления контрольных действий.

III этап процесса контроля заключается в получении информа­ции о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с сущес­твующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, не пора ли осуществлять корректирующие действия.

IV этап процесса контроля состоит в корректировке де­ятельности организации модификации целей, пересмотре планов, пе­рераспределении заданий, совершенствовании технологии производ­ства и управления.

Лекция 8. Система методов управления

Метод – это способ исследования или достижения определенной цели, решения конкретной задачи.

Экономико-статистические методы – это совокупность приемов, правил исследования социально–экономических явлений посредством сбора информации, ее обработки, характеристики обобщающих показателей и их анализа на основе использования экономических законов и категорий.

Важнейшими особенностями экономико-статистических методов менеджмента являются: конкретность; примат качественного анализа
– выяснение прежде всего сущности явления с учетом места и времени его развития; выделение однородных совокупностей, прежде всего социальных и экономических типов изучаемого явления; динамизм приемов исследования в связи с изменением сущности и форм изучаемых явлений и процессов, происходящих в организации; применение системы показателей, позволяющих дать всестороннюю характеристику изучаемых явлений и процессов, закономерностей изменения их размеров и количественных соотношений.

Рассмотрим классификацию отдельных элементов, регулируемых экономико-статистическими методами менеджмента:

1. Формы собственности: государственная (федеральная), муниципальная, частная, общественная, интеллектуальная.

2. Фазы воспроизводства товара: производство, обмен, распределение, потребление.

3. Рыночное ценообразование: себестоимость, цена, стоимость, доход, прибыль.

4. Рабочая сила: рынок труда, спрос (потребность), наличие (численность), стоимость рабочей силы, уровень жизни.

5. Оплата труда: должностной оклад для служащих, тарифная ставка для рабочих, премии, льготы, другие вознаграждения (например, единовременные поощрения).

Организационно–распорядительные методы менеджмента, по утверждению американских специалистов по основам менеджмента, зародились в Англии во время второй мировой войны.

Модель – представление системы, идеи или предмета в форме, отличной от формы целого. Упрощая реальность, она дает возможность увидеть и понять внутренние отношения, жизненные ситуации, к которым применяется.

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса:

1. Постановка задачи – точное диагностирование проблемы, умение отличать симптомы от причин.

2. Построение модели – определение главной цели модели, необходимой информации, расходы, реакция исполнителей и конечных пользователей.

3. Проверка модели на достоверность – определение степени соответствия модели реальной ситуации, все ли существенные компоненты встроены в модель.

4. Применение модели – научить пользователя ее применять, объяснив, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения.

5. Обновление модели – необходимость соответствующим образом ее модифицировать.

При моделировании нередко возникают общие проблемы: недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, страх пользователей, слабое применение на практике, чрезмерная стоимость.

В России организационно–распорядительные методы иногда называют административными методами, включающими пять основных способов административного воздействия:

1. Организационные действия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретной организации: устав, договор, организационная структура управления, положения о структурных подразделениях, организация рабочих мест, штатное расписание, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка. Эти документы (кроме устава) вводятся в действие приказом руководителя организации, обязательны для всех сотрудников, а их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных взысканий.

2. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей менеджмента, соблюдение внутриорганизационных нормативных документов, поддержание системы управления в заданных параметрах посредством прямого административного регулирования: приказы, распоряжения, указания, целевое планирование, организация и координация работ, мотивирование труда, контроль исполнения.

3. Инструктирование – метод руководства, основанный на передаче подчиненному правил выполнения должностных операций.

4. Наставление – метод однократного применения со стороны руководителя: если он пытается повторно наставлять, то теряет авторитет.

5. Дисциплинарная ответственность и санкции в случае нарушения трудового законодательства.

Социально–психологические методы – это способы исследования, целью которых является изучение социального развития, прежде всего связей людей, отношений между ними и социальными общностями в их социальной деятельности, специфических психлогических особенностей человеческого характера, социокультурных условий, своеобразия образа жизни, охраны здоровья населения, окружающей среды и многого другого.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов социально–психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К психологическому воздействию относится много способов. Например, внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, «плацебо», порицание, командование, обманутое ожидание, «взрыв», метод Сократа, намек, комплимент, похвала, просьба, совет.

Существуют различные точки зрения на классификацию методов менеджмента. В соответствии с одной из классификаций все методы менеджмента распределены на следующие три группы:

1. Интуитивные методы, применение которых становится возможным благодаря накопленному менеджером опыту и знаниям в конкретной области деятельности организации, что позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутренней интуиции.

2. Методы «здравого смысла», построенные на логических суждениях, последовательных доказательствах, которые опираются на практический опыт.

3. Методы научно–технического подхода, которые предполагают выбор оптимального решения из вариантов, рассчитанных посредством использования значительных информационных массивов, что неизбежно связано с применением современных компьютерных технологий.

Лекция 9. Принятие решений в менеджменте

Управленческое решение – выбор, который должен сделать руководитель (менеджер), чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель управленческого решения - обеспечение достижения целей организации. Эффективное управленческое решение – выбор, обеспечивающий наиболее экономичный способ достижения поставленных целей.

Требования к процедуре принятия решений: своевременность, обоснованность, директивность , непротиворечивость, правомочность

Управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков

1.  По степени уникальности: запрограммированные, незапрограммированные решения.

2.  По степени воздействия на будущее: оперативные, тактические, стратегические.

3.  По виду лица принимающего решения: индивидуальные, коллективные.

4.  По степени определенности ситуации: Решения, принимаемые в условиях. Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения). Решения, принимаемые в условиях неопределенности.

5.  По сроку действий последствий решений: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

6. По способам принятия решений: интуитивные решения, рациональные решения.

7. По масштабам: глобальные, локальные.

В процедуре принятия решений можно выделить ряд этапов

Этап 1. Диагностика проблемы.

Этап 2. Формулировка критериев и ограничений

Этап 3. Определение альтернатив.

Этап 4.Оценка альтернатив

Этап 5. Выбор наилучшей альтернативы.

Лекция 10. Управление конфликтами и стрессами

«Кон­фликт» - латинское слово и в буквальном пере­воде означает «столкновение», отсутствие согласия между двумя и более сторонами, наличие противоре­чивых позиций между ними по какому-либо вопросу. Субъекты конфликта — участники конфликта, в качестве которых могут выступать отдельные лич­ности, группы людей и организации. Объект конфликта — это то, на что направлены действия каждой из конфликтующих сторон, что вы­зывает их противодействие. Целью конфликта является возможность отстоять свое мнение, добиться того, чтобы была принята конк­ретная точка зрения.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов: конфликт целей, конфликт взглядов, чувственный конфликт. Конфликт целей характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Кон­фликт взглядов, вызван тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Чувственный конфликт, появляется в ситуации, когда у участ­ников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организа­ции: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.

Управление конфликтами представляет собой целенаправленное воздействие по устранению или минимизации причин, породивших конфликт, и на коррекцию поведения участников конфликта. Процесс управления конфликтом требует тщатель­ного анализа фактических причин его возникновения и включает следующие этапы: изучение причин возникновения конфликта; определение числа участников конфликта; анализ конфликта; разрешение конфликта. Выделяют следующие методы управ­ления конфликтами: внутриличностные, струк­турные, межличностные, переговоры, агрессивные действия.

Лекция 11. Руководство: власть и партнерство

Руководство — процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели. Руководить— означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед орга­низацией. Власть- способность того или иного лица влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Руково­дителю она позволяет распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать более эффективно работать, предотвращать возникающие конфликты.

Виды власти. Формальная власть — это власть должности. Власть должности обусловлена официаль­ным местом лица, ее занимающего, в структуре управления орга­низацией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объ­емом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться. Реальная власть — это власть как должности, так влияния и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в офици­альной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источни­ков власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Виды лидерства: Формальное лидерство - процесс влияния на людей с позиции занимаемой в орга­низации должности. Неформального лидерство- процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям.

Три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям.

Лекция 12. Самоменеджмент

Самоменеджмент – это искусство управлять собой и (или) организацией; целенаправленное и последовательное использование апробированных методов в повседневной деятельности с целью оптимального расходования времени и сил.

В отличие от традиционного понимания менеджмента, при котором руководитель всегда должен находиться в составе системы, самоменеджмент имеет дело с, так называемыми самоорганизованными или, в терминах естественных наук, коллапсирующими системами (сжимающимися, самоликвидирующимися во времени и пространстве). В самоменеджменте менеджеры могут находиться как внутри, так и вне системы; при этом наблюдаемая или управляемая ситуация для внешнего менеджера скрывается за горизонтом событий.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6