Учебно-методический комплекс учебной дисциплины (стр. 5 )

Сущность самоменеджмента состоит в учете задач, методов, особенностей и т. д. индивидуального самосовершенствования каждого менеджера (что хорошо известно) и в работе с «системами систем» как совершенно нового аспекта самоменеджмента вообще и независимого менеджера в частности.

Самоменеджмент в сущности произошел из множества теорий и методик социального управления и несет многие их достоинства и недостатки. До последнего времени его предметная область искусственно сужалась саморазвитием индивидов, занимающихся менеджментом в предположении абсолютной идентичности понятий управления и менеджмента. Однако работа в условиях рыночных инфраструктур и дальнейшее развитие демократизации и методов децентрализации, а также учет перманентной полупрозрачности любых границ потребовали углубленного анализа причин и обстоятельств неэффективности многих методов командного управления, выявления методов для деятельности в условиях неопределенности и т. д., то есть учета сущности самоменеджмента. Оказалось, что работа с равноправными клиентами, малым бизнесом, филиалами, мировым рынком и т. д. существенно отличается от командования влинейно–функциональных структурах отраслевого плана.

Сущность самоменеджмента базируется на ряде принципов, условий проявления, оснований, концептуализации:

1. Самопроизвольность. Принцип является основополагающим и обеспечивающим появление тенденций и наблюдаемых фактов эффекта в условиях конкретных рыночных сегментов и соответствующих управляемых систем независимо от форм собственности. Учет данного принципа требует определенности в поведении администраторов – руководителей, предпринимателей, менеджеров и самих исполнителей процессов.

2. «Погруженность» системы. Данный принцип при реализации самоменеджмента, как правило, опережает по времени процесс практического системообразования, т. е. явно последовательный.

3. Направленность самоорганизации. Важным является принцип спонтанно–направленного самозарождения ранее «погруженных» временных горизонтальных систем как мощной реакции свободного рынка самоорганизующихся участников на монопольный характер государственных и корпоративных структур на основе игнорирования или учета самоорганизации до начала развертывания предпринимательства.

4. Искусственное начало. Предприниматели, администраторы, менеджеры должны либо учесть, либо искусственно «создать» такую рыночную ситуацию, в которой «погруженные» системы могут какое–то время самообеспечиваться тем, что им необходимо для «сдерживания» эффекта самоликвидации.

5. Ресурсная поддержка. При реализации этого принципа следует учитывать несколько моментов:

а) самоменеджмент, создав конкретную горизонтальную систему, должен дать ей самоопределиться, т. е. менеджер обязанстать на время лишь наблюдателем;

б) конкретная мягкая система решает самопроизвольно необходимые задачи самообеспечения ресурсами и услугами, самонормирования своего труда, самооптимизации своей горизонтальной структуры как по количеству участников, так и по их взаимоотношениям в части развития временной взаимозависимости друг от друга и т. д.;

в) при развитии самоуправления открытая система способна самоликвидироваться без получения соответствующих результатов или с получением, что может быть следствием отсутствия ресурсной поддержки;

г) практически открытая система, реализовав самопроизвольно внутренние задачи, способна мгновенно финишировать по конкретной работе в пределах оставшегося после самовнедрения предыдущих принципов, не интересуясь конечными результатами.

Преимущества овладения искусством самоменеджмента состоят в следующем: удачное выполнение работы с меньшими затратами времени; лучшая организация рабочего места и труда в целом; меньше спешки и стрессов;

больше удовлетворения от работы; активная мотивация труда; рост производительности труда; повышение квалификации; сокращение загруженности работой; снижение числа ошибок при выполнении функций; достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем. Самоменеджмент учитывает и биологический фактор, включающий естественный ритм работы индивидуально для каждого человека и персональный биоритм, что очень важно для руководителя.

Лекция 13 Стили упрвления

Руководитель осуществляет управление группой людей (организацией) в соответствии с присущим ему стилем управления.

Понятие «стиль управления» возникло вслед за выделением управленческого труда в деятельности организации. Но в отличие от менеджмента стиль управления не имеет самостоятельных этапов своего  развития и прямой зависимости от развития науки и практики управления. Основное отличие в том, что управление отбрасывает устаревшие методы (методики, модели, положения), обогащаясь новыми формами и методами. Стиль отражает не только передовой опыт. Понятием «стиль управления» обозначается всякая форма, в которой менеджерами выполняются задачи управления.

Существует взаимосвязь понятия «стиль управления» с различными категориями управления. Стиль находится на стыке следующих взаимосвязей: законы – принципы – методы – стиль; законы – принципы – стиль – методы; цель – задачи – методы – стиль; задачи – функции – качества руководителя – стиль.

Четыре взаимосвязанных направления стиль объединяет в одно: стиль – качество управленческого труда – управленческое решение – деятельность персонала – результат.

Взаимосвязи стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием, с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль руководителя (руководства) следует рассматривать как стиль управления.

Стиль подчинен также законам, действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами (условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций, методов управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей интегрируется в единство развития  оргструктуры и стиля управления. Это единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или деловой активности организации.

Стиль управления – это система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения,  правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных для определенного государства, организации и личности.

В зависимости от того, какими принципами руководствуется государство, организация или личность в своей жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.

Автократичный (от греч. autokrateia – самодержавие, самовластие) стиль управления  представляет собой форму управления, когда руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Автократичный стиль управления включает следующие виды стилей: тоталитарный, авторитарный (командный) и авторитароно-правовой.

Тоталитарный стиль характеризуется на базе полной централизации власти и полномочий, использующего принуждение, подчинение, подавление людей, групп и народов вплоть до открытого их уничтожения (примеры: Гитлер, Сталин, Муссолини, Пол Пот и др.). С развитием демократии и создания правовых государств этот стиль уходит в прошлое.

Авторитарный (командный) стиль характеризуется тем, что руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы принятия решений. Чтобы обеспечить выполнение работы, он может оказывать психологическое давление путем угроз. Этот стиль также основан на жестком централизованном управлении – олигархии с выраженным элементом принуждения (примеры: Брежнев, Хрущев, Андропов и др.).

Такой стиль управления широко применялся в советский период при административно-командной системе управления экономикой. В современных условиях  этот стиль сохранился у некоторых руководителей, предпринимателей и бизнесменов в странах переходной экономики, в СНГ и  в Украине.

Авторитарно-правовой стиль управления характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах, процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический стиль управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры, которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных организаторов. Организациям, где доминирует демократический стиль, характерна высокая степень децентрализации полномочий.  Руководитель такого стиля лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать самостоятельно все остальные  соразмерно их квалификации и выполняемым функциям. Управление через влияние и опору на сотрудников является характерной чертой демократического стиля управления, поэтому данный стиль считается наиболее эффективным.

Либеральный стиль управления характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной  деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем). Такой стиль оправдан в том, случае, если персонал  выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Этот стиль управления опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всего персонала, хотя управлять таким коллективом - задача не из легких.

Руководитель–либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления деятельности, координировать взаимодействие сотрудников для достижения  общих целей.

Попустительский стиль управления. При этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о достижение целей организации, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от  вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный стиль управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных. Такие руководители добиваются средних результатов по обоим направлениям составляющим стиля.

Лекция 14. Коммуникации в менеджменте

Коммуникации (от латинского слова «делаю общим, связываю)- процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить его знания, установки или явное поведение. На эффективность коммуникации влияют такие факторы, как ком­муникативные навыки, установки и опыт, а также умственные способности субъектов общения, формирующие специфику их восприятия сообщения и эмо­циональную подоплеку. В межличностном процессе коммуникаций можно выделить шесть главных переменных: отправитель/кодировщик; сообщение; канал; получатель /декодировщик; восприятие; обратная связь.

Средство коммуникации- способ кодирования сообщений. Поскольку почти все сообщения кодируются с использованием более чем одного средства, применяется по­нятие «средства коммуникации». Такими средствами являются письменная и устная речь и многочисленные невербальные (несловесные) средства.

Канал коммуникации- специальный маршрут или технология, используемся для передачи сообщения получателю. К основным средствам коммуникации относятся: беседа лицом к лицу, письмо, факс, электронная почта, афиша, брошюра, видео и т. п.

В организациях, где занято более двух человек, коммуникаци­онные каналы объединяются в коммуникационные сети. Коммуникационные сети связывают элементы управленческой структуры в единое целое, объединяют в себе фор­мальные и неформальные коммуникационные каналы, как дуб­лирующие, так и дополняющие друг друга. Выделяют три вида коммуникационных се­тей: открытые, замкнутые и комбинированные.

В открытых сетях дви­жение информации может быть остановлено, пото­му что оно к элементу структуры управ­ления, находящемуся в конце канала, оно может также наткнуться на "посредника" или "контролера" (промежуточное звено в се­ти коммуникации), который по каким-то причинам этому движе­нию препятствует и которого нельзя минуть. (Сеть типа «Змея», сеть типа «Звезда», сеть типа «Шпора», сеть типа «Тент», сеть типа «Палатка») В замкнутых сетях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены. ( Сеть типа «Дом», сеть типа «Круг», сеть типа «Колесо»). Комби­нированные сети сочетают в себе оба принципа построения и при­сущи больше крупным многоуровневым организациям.

Лекция 15 Деловое и управленческое общение

Общение — взаимосвязь субъектов потребностью деятельности или личностной необходимостью. Это метод коммуникации, позволяющий решать задачи самоидентификации и социальной адаптации. Общение — это процесс, форма активности субъекта. Общение удовлетворяет особую потребность человека в контакте с другими людьми.

Общение осуществляется при помощи вербальных (словесных, устных) и невербальных средств (жесты, мимика, пантомима; качество голоса, паузы, смех, плач, темп речи; пространственные формы организации пространства; контакт глаз).

Структура общения состоит из трех взаимосвязанных сторон: 1) коммуникативной, которая проявляется во взаимном обмене информацией между партнерами по общению, передаче и приеме знаний, мнений, чувств; 2) интерактивной, заключающейся в организации межличностного взаимодействия, т. е. когда участники общения обмениваются не только знаниями, идеями, но и действиями; 3) перцептивной, которая проявляется через восприятие, понимание и оценку людьми друг друга.

В зависимости от отношения людей к ситуации и вида общения, существуют следующие типы взаимодействия: кооперация; конкуренция (конфликт).

Виды общения.

·  Эффективные виды общения: понимающее общение — безоценочное реагирование на то, как видит (что говорит) себе партнер, но и с учетом его поведения и разговора, способствует установлению и развитию контакта; рефлексивное общение — характерно для психолога («Я думаю за моего партнера и хочу понять, правильно ли я его понимаю»).

·  Неэффективные виды общения: принижающее общение — ущемление прав партнера; агрессивное общение — то общение, в процессе которого имеют место нападки на партнера; защитно-агрессивное общение — агрессивное общение, вызванное другим партнером, ориентировано на оказание прямого психологического воздействия на собеседника для достижения своих целей. Любая агрессия — это признак слабости, это форма, через которую человек защищается. Директивное общение (прямое, указывающее) — прямое воздействие на другого без принижения его достоинств, качеств и т. д.

Виды управленческого общения: деловое совещание, конференция; прием по личным вопросам и др.

Любое общение — это в той или иной форме управление людьми. Задача любого делового общения — достижение взаимопонимания и организация совместной работы.

Девять правил, соблюдение которых дает возможность воздействовать на людей, не оскорбляя их, не вызывая у них чувства обиды.

·  Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника.

·  Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно.

·  Сначала поговорите о собственных ошибках, а уж потом критикуйте своего собеседника.

·  Задавайте собеседнику вопросы вместо того, чтобы ему что-то приказывать.

·  Давайте людям возможность спасти свой престиж.

·  Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте каждый их успех. Будьте «чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу».

·  Создавайте людям хорошую репутацию, которую они будут стараться оправдать.

·  Прибегайте к поощрению. Создавайте впечатление, что ошибка, которую Вы хотите видеть исправленной, легко исправима; делайте так, чтобы то, на что Вы побуждаете людей, казалось им нетрудным.

·  Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что Вы предлагаете.

Стиль делового общения. Стиль — качественная характеристика процесса. Стиль — соответствие между целями и способами достижения цели. Этапы формирования стиля: 1) анализ ситуации; 2) адаптация; 3) оптимальный стиль деятельности.

Спор — это словесное состязание, в котором каждый отстаивает свою точку зрения. В основе спора лежат доказательств и опровержение. В структуре спора опровержение противостоит доказательству и связано с ним. Доказательство первого участника спора превращается в опровержение доказательства второго участника спора, и наоборот.

Структура доказательства: 1) тезис; 2) аргумент; 3) демонстрация; 4) фактический материал. В споре характерны две группы приемов: 1) обращение к делу; 2) обращение к человеку.

Деловая беседа направлена на реализацию следующих задач: обмен информацией; поиск новых направлений и начало перспективных мероприятий; контроль начатых мероприятий; поиски и оперативная разработка рабочих идей и замыслов; поддержание деловых контактов на уровне предприятий, фирм, отраслей, стран.

Деловые совещания и оценка деловых качеств подчиненных. В деловом совещании могут участвовать 7—9, максимум — 12 человек. Тема обсуждения должна быть заранее определена и сообщена участникам. В целях снятия пассивности участников могут применяться: 1) высказывания по кругу; 2) метод «мозгового штурма».

Деловые переговоры — это один из видов социальной практики. Переговоры — это, прежде всего, деятельность по обмену информацией (коммуникации), это спровоцированная встреча лиц, которых в данном случае можно назвать главными действующими лицами.

Действующие лица представляют либо свои собственные интересы, либо интересы группы, они могут обладать отдельным мандатом либо входить в состав делегации при участии в переговорах («двойная принадлежность»). Действующие лица могут считать себя противниками или партнерами. Ситуацию нельзя прогнозировать заранее: партнеры могут стать противниками и наоборот, в зависимости от развития ситуации. Соответственно различными будут и переговоры. Специфика переговоров зависит и от решений, которые должны принять действующие лица. Главное, чтобы действующие лица верили в успех переговоров. Переговоры — это испытание, в котором участвует каждая из сторон.

В динамику переговоров входят понятия расхождения и соглашения. Составляющие переговоров: консультации; дискуссии; согласование. Типы переговоров: конфликт; полное согласие; зона уступок; компромисс; зона согласованности. Некоторые модели конструктивных переговоров: модель «Переговоры без проигравших»; модель «Разумные переговоры»; модель «Постоянные переговоры».

Стратегия ведения переговоров: «жесткий прессинг» — каждая из сторон выбирает стратегию победить любой ценой; «взаимный компромисс» — каждая из сторон видит сильные и слабые стороны друг друга, идет на взаимные уступки; «использование манипулятивных воздействий» — участник переговоров пытается психологически воздействовать на оппонента с целью принятия им невыгодных для себя условий.

Умение выступить перед большей или меньшей группой сотрудников — часть профессиональной деятельности менеджера. По своему положению менеджер должен уметь выступать. Ваше прямое дело — наладить со слушателями контакт.

Умение выступать можно приобрести в результате систематических занятий по искусству речи. Подобные занятия развивают и характер. Успешный оратор должен доставить слушателю наслаждение, а потом повести за собой. Выступления бывают импровизированными или специально подготовленными. Виды речи в зависимости от целей: развлекательная речь; информационная речь; воодушевляющая речь; убеждающая речь; речь, призывающая к действию.

Важен внешний облик оратора — зрительно воспринимаемые элементы речи — внешность, манеры, поза, жесты, одежда. Для аудитории важно: как стоит оратор (красиво, устойчиво или раскачивается и т. д.); каковы выражение его лица (плохо, когда во время речи лицо ничего не выражает), прическа; что он делает с руками, пуговицами, бумагами.

Надо помнить о некоторых правилах, которые помогают оратору достичь успеха. «Эффект первичности». Мнение, сложившееся вначале, надолго определяет отношение к человеку. «Эффект новизны». О человеке хорошо знакомом информация нам интереснее и важнее. «Эффект ореола». Мы слепо отвергаем любую критику своего идеала. «Эффект бумеранга». Людям свойственно неосознанно оказывать противодействие давлению извне. Не следует предлагать что-либо слишком активно «Мы-подход». Необходимо стараться находить то, что может быть интересно или выгодно человеку, постоянно показывать, что Ваши стремления совпадают с его интересами.

Причины, мешающие развитию отношений в беседе: предубеждение в отношении партнера; спор вместо обсуждения; нечетко определенные позиции; тщеславие и заносчивость; сходство поведения; эмоциональные всплески; нежелание идти на компромисс; предшествующий негативный опыт взаимодействия; неприемлемые начальные требования; личностный конфликт (не нравятся друг другу); собеседники не называют друг друга по имени-отчеству; один из собеседников ставит под сомнение компетентность, личные качества другого; частые отвлечения одного из собеседников; нежелание войти в положение партнера; выбор назидательно-поучительного тона; неблагоприятная обстановка; демонстрация своего превосходства; демонстрация собеседником, что он спешит.

Некоторые правила делового этикета: Делайте все вовремя. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы. Думайте о других, а не только о себе. Одевайтесь, как положено. Говорите и пишите хорошим языком. Не допускайте панибратских отношений. Никогда и никому не пересказывайте того, что Вам приходится иногда слышать от подчиненного или руководителя об их личной жизни.

10 ГЛОССАРИЙ

АВТОКРАТИЧНЫЙ РУКОВОДИ­ТЕЛЬ — ру­ководитель, имеющий достаточный объем власти, чтобы навязать свою волю исполнителям. В случае необходимости он сделает это, не колеблясь.

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ПОЛНО­МОЧИЯ — форма полномочий, передаваемая ад­министративным функциям и руково­дителям, в отличие от линейных полно­мочий, когда последние передаются подчиненным.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ— процесс стратегического планирования, предназначенный для контроля факто­ров, внешних по отношению к организа­ции, с целью определения возможностей и опасностей.

АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ— определение задач, которые должны быть выполнены, а так­же индивидуально-социальные харак­теристики такой работы для обес­печения более эффективного и целесо­образного найма работников.

БАЗИСНЫЕ (ОСНОВНЫЕ, ПЕРВИЧ­НЫЕ) ПОТРЕБНОСТИ — обычно врожденные потреб­ности, такие как потребность выжить.

ВВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА— разделение и координации усилий и выполнения составляющих ра­боту компонентов (управление и произ­водство). Вертикальное разделение труда создает уровни управления.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ФАКТО­РОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ— сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

ВЛАСТЬ— возможность действовать или способность воздейст­вовать на ситуацию или поведение дру­гих людей.

ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ — ограниченное право использовать ре­сурсы организации и направлять усилия части людей в организации на выполне­ние заданий.

ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗ­НАГРАЖДЕНИИ— власть, основанная на убежденности исполнителя, что лицо, оказывающее влияние, имеет возмож­ность удовлетворить его активную по­требность или доставить ему удовольствие.

ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИ­НУЖДЕНИИ— влияние, основанное на вере исполните­ля, что оказывающий влияние может наказать его или ее, затруднив удовлет­ворение насущных потребностей испол­нителя.

ВЛИЯНИЕ— поведе­ние какого-либо человека, которое из­меняет отношение и чувства к нему других людей.

ВНЕШНЯЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ — это функция объема до­ступной информации в отношении фактора окружающей среды и относи­тельной уверенности в точности этой информации.

ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ— потребно­сти, имеющие психосоциальную приро­ду, такие как оценка, привязанность и власть.

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ— согласно двухфакторной теории Герцберга — это факторы, лежащие в среде, окружаю­щей сферу деятельности человека. Их отсутствие может вызвать неудовлетво­ренность, но не может активно мотиви­ровать поведение.

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕ­НИЕ ТРУДА — разделение работы в организация на составляющие компоненты.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ — передача задач и прав получателю, ко­торый принимает на себя ответствен­ность за них.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ РУКОВОДИ­ТЕЛЬ— руководитель, который старается не на­вязывать свою волю подчиненным и исходит из предпосылки, что люди мотивированы потребностями высшего уровня. Сам он мотивирует своих подчи­ненных, создавая климат, где люди мо­тивируют себя сами.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ОРГА­НИЗАЦИЯ— организационная структура, в рамках которой право при­нимать решения распределяется вплоть до нижестоящих управленческих струк­тур.

ДВУХФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ ГЕРЦБЕРГА модель, согласно которой вся мотивация распадается на две боль­шие категории: гигиенические факторы и мотивы.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИ­ОННАЯ СТРУКТУРА— тип органи­зационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными. Ос­новными типами структур с отделения­ми являются региональные и про­дуктовые структуры, а также структу­ры, ориентированные на покупателя.

ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ КОНФ­ЛИКТ— конфликт, который приводит к уменьшению степени удовлетворен­ности работой, ослаблению сотрудничества между группами, снижению эффективности деятельности организа­ции.

ЕДИНОНАЧАЛИЕ— принцип построения организации, согласно которому подчи­ненный должен принимать полномочия только от одного начальника и быть от­ветственным только перед ним.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕ­НИЕ - выбор, путь к которому ведет через кон­кретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтер­натив в этом случае, как правило, огра­ничено.

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА— организаци­онная структура, характеризуемая многоуровневым управлением и нез­начительным объемом управления на каждом уровне.

ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАСЛОУ — подразделение всех потреб­ностей людей на пять групп, осуществ­ленное Абрахамом Маслоу. Им описаны следующие группы потребностей: физи­ологические, безопасности, социальные, уважения и самовыражения.

КАНАЛ СВЯЗИ (CHANNEL) примени­тельно к обмену информацией — сред­ство передачи информации: письменной, устной, формальной, не­формальной, пригодной для электрон­ных средств связи.

КЛАССИЧЕСКАЯ ШКОЛА УПРАВ­ЛЕНИЯ — подход к управле­нию, сложившийся на раннем этапе и основанный на идентификации общих принципов для их рационального ис­пользования в организации. Теоретики классической школы полагали, что мож­но отыскать лучшую систему организа­ции путем определения основных функций данного бизнеса.

КОММУНИКАЦИЯ— обмен инфор­мацией и смыслом информации между двумя и более людьми.

КОНТРОЛЬ— про­цесс, обеспечивающий достижение орга­низацией поставленных целей.

КОНФЛИКТ— несогла­сие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы бы­ли приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое.

КОСВЕННЫЕ ФАКТОРЫ ОКРУЖА­ЮЩЕЙ СРЕДЫ — факторы окружа­ющей среды, которые могут не оказы­вать немедленного и непосредственного воздействия на деятельность организа­ции, но тем не менее влияют на ее дея­тельность.

КРИТЕРИИ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕ­НИЯ— нормы, с которыми можно соотнести альтерна­тивные варианты решения.

ЛИДЕР ОРГАНИЗАЦИИ— человек, эффективно осуществляющий фор­мальное и неформальное руководство и лидерство.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — полномочия, которые передаются от начальника непосредст­венно подчиненному и далее другим подчиненным.

МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - тип адаптивной структуры, в которой члены сформированной группы несут ответст­венность за свою деятельность и перед руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ СТИЛЬ РЕШЕ­НИЯ КОНФЛИКТОВ— пятизвенная класси­фикация подходов к разрешению конф­ликтов: недопущение конфликтных ситуаций, сглаживание конфликтов, ис­кусственное форсирование, использование компромиссов, решение сути конф­ликтной проблемы.

МИССИЯ— в планирова­нии основная общая цель или задача ор­ганизации.

МОТИВАТОРЫ— в двухфакторной теории Герцберга это — факторы мотивации, которые в отличие от гигиенических факторов, проистека­ют из сущности самой работы.

МОТИВАЦИЯ (MOTIVATING) — про­цесс стимулирования самого себя и дру­гих на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

МОТИВАЦИЯ ПО ПРИНЦИПУ КНУ­ТА И ПРЯНИКА (CARROT — AND STICK-MOTIVATION) — намеренное и интенсивное использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников, сходное с легендарным ме­тодом, заставлявшим двигаться осла.

НАПРЯЖЕНИЕ (STRESS) — ситуация в управлении, характеризуемая повы­шенной психологической или физиоло­гической напряженностью.

НЕЗАВИСИМЫЙ СПРОС (INDE­PENDENT DEMAND) — тип спроса, который не зависит от намерений орга­низации производить другие изделия.

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕ­ШЕНИЕ (DECISION, NONPRO-GRAMMED) — выбор, который приходится делать в новой или неопре­деленной ситуации, или в ситуации с неизвестными факторами воздействия. НЕОБХОДИМОСТЬ КООРДИНАЦИИ (NEED FOR COORDINATION) — си­туация, возникающая при вертикаль­ном и горизонтальном разделении труда. Без соответствующей координа­ции люди не смогут работать вместе.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ (UNCERTAINTY, ENVI­RONMENTAL) — функция количества информации по конкретному фактору внешней среды и относительной уверен­ности в точности такой информации.

ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ ПО ВЕР­ТИКАЛИ (COMMUNICATION, VERTICAL)—движение информации с уровня на уровень в пределах организа­ции.

ОБМЕН НЕВЕРБАЛЬНОЙ ИНФОР­МАЦИЕЙ (COMMUNICATION, NONVERBAL) — обмен содержащими информацию знаками без использова­ния слов.

ОБРАЗ КОРПОРАЦИИ (CORPORA­TE IMAGE) — впечатление, которое организация оказывает на сотрудников, клиентов и общественность в целом.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ (FEEDBACK) — реакция на сообщение, которая помога­ет отправителю, источнику информа­ции определить, воспринята ли отправленная им информация.

ОБУЧЕНИЕ НОРМАМ ЭТИКИ (ETHICS TRAINING) — процесс фор­мирования в среде рядовых работников и руководителей представления об эти­ке ведения дела.

ОБЪЕМ РАБОТЫ (JOB SCOPE) — ко­личество различных операций, выпол­няемых одним рабочим, и частота их повторения.

ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ (SPAN OF MANAGEMENT) — число людей, нахо­дящихся в непосредственном подчине­нии руководителя.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ (COMPULSORY CONSULTATION) - форма административных полномочий, при которой линейные руководители ОБЯЗАНЫ обсуждать соответствую­щие вопросы с персоналом, прежде чемпредпринять действия или представить предложение высшему руководству.

ОКРУЖЕНИЕ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙ­СТВИЯ (DIRECT-ACTION ENVI­RONMENT) —внешняя среда, факторы которой непосредственно воздействуют на организацию, а сама организация не­посредственно воздействует на эти фак­торы.

ОПЕРАЦИОННАЯ СИСТЕМА (OPERATING SYSTEM) — общая сис­тема производственной функции орга­низации, состоящая из трех подсистем: перерабатывающей подсистемы, подси­стемы обеспечения и планово-контроль­ной подсистемы.

ОПРОС ЭКСПЕРТОВ (JURY OF OPINION ) — метод прогнозирования, при котором мнения экспертов в разных областях сводятся воедино и усредняют­ся.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (STRUCTURE, ORGANIZATIONAL) — логические соотношения уровней уп­равления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПОКУПА­ТЕЛЯ (CUSTOMER DEPARTMEN-TATION) — тип организационной структуры, где отделения формируются в соответствии с основными группами покупателей.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ТИПА КОНГЛОМЕРАТА (CONGLO­MERATE ORGANIZATION)—один из видов адаптивной структуры, использу­емый очень крупными предпринима­тельскими организациями, действу­ющими в различных областях. Конгло­мераты в целом не имеют единой струк­туры организации; в отдельных частях используют структуры различных ти­пов.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО (LEADERSHIP, ORGANIZATIONAL) — способность оказывать влияние на от­дельных людей и группы в их деятельно­сти для достижения целей организации.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ (DECISION, ORGANIZATIONAL) — выбор, который совершает предприни­матель для выполнения обязательств, связанных с положением организации для того, чтобы достичь стоящих перед организацией целей.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ДАРВИ­НИЗМ (ORGANIZATIONAL DAR­WINISM) — концепция, согласно которой организация, чтобы выжить, должна приспосабливаться к изменени­ям внешней среды.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УСПЕХ (SUCCESS, ORGANIZATIONAL) — достижение поставленной цели.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА (PROJECT ORGANI­ZATION) —временная структура, обра­зуемая для выполнения конкретной, точно определенной цели.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОЛЬНОЙ ФОРМЫ (FREE-FORM ORGANI­ZATION) — организация, состоящая из ряда различных структур в противопо­ложность последовательной, (логиче­ски) устоявшейся структуре.

ОРГАНИЗАЦИЯ ФОРМАЛЬНАЯ (ORGANIZATION, FORMAL) — груп­па людей, деятельность которых созна­тельно координируется для достижения общей цели или целей.

ОТБОРОЧНЫЙ ЦЕНТР (ASSESS­MENT CENTER) — испытательное за­ведение, в котором способности к выполнению трудовых навыков оцени­вают методами моделирования.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ (RESPONSIBILITY) — обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение.

ОТЛИЧИТЕЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТ­НОСТЬ (DISTINCTIVE COMPE­TENCE) — задача или процесс, реализуемые организацией гораздо луч­ше, чем ее конкурентами.

ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (PERFORMANCE APPRAISAL) — формальная процедура оценки работы сотрудника в основном путем сбора ин­формации о выполнении поставленных задач.

ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ (PRIMARY NEEDS) — психологиче­ские, обычно врожденные потребности, такие, например, как потребность само­сохранения.

ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ ПО ГО­РИЗОНТАЛИ (COMMUNICATION, HORIZONTAL) — движение информа­ции из одного подразделения в другое в пределах организации.

ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ СВЕР­ХУ ВНИЗ (COMMUNICATION, DOWNWARD) — движение информа­ции с верхних уровней организации на нижние.

ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ СНИЗУ ВВЕРХ (COMMUNICATION,

UPWARD) — движение информации с нижних уровней организации на верх­ние.

ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩАЯ ПОДСИ­СТЕМА (CONVERSION SUBSYS­TEM) — подразделение в организации, которое выполняет производственную работу, непосредственно связанную с превращением поступающих ресурсов в выходную продукцию.

ПЕРЕСТРОЙКА РАБОТЫ (WORK REDESIGN) — в прогрессивных орга­низациях — это процесс переформули­рования целей и задач путем расшире­ния должностных инструкций и функ­циональных обязанностей для обеспече­ния больших внутренних вознагра­ждений.