Задание на контрольную работу по дисциплине «Менеджмент» для студентов-бакалавров 2 курса заочного отделения, обучающихся по направлению 080100 «Экономика» (стр. 4 )

3.10. Ответьте письменно на следующие вопросы:

1.Что представляет собой делегирование полномочий? _____________

__________________________________________________________________

2. Какова взаимозависимость между полномочиями и ответственностью?____________________________________________________________________________________________________________________

3. Чем полномочия отличаются от власти? ________________________

__________________________________________________________________

4. Охарактеризуйте виды полномочий:

Линейные полномочия	Штабные (административные) полномочия

5. Дайте краткую характеристику штабным аппаратам Вашей организации (ЛПУ):

1)_________________________________________________________________________________________________

2)_________________________________________________________________________________________________

3)_________________________________________________________________________________________________

3.11. Представьте в виде схем организационную структуру и структуру управления Вашей организации (ЛПУ):

1) Организационная структура

2) Структура управления

Вынесите в приложение Устав, Положения о структурных подразделениях и должностные инструкции руководителей структурных подразделений.

3.12. Определите к каким организационным структурам относятся перечисленные достоинства и недостатки:

1.

Наименование организационной структуры	Достоинства	Недостатки
	Четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего начальства	Отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня
	Освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации	Необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными подразделениями, так и с высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций
	Освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных сотрудников, уменьшение потребности в экономистах	Усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.

2.

Наименование организационной структуры	Достоинства	Недостатки
	Более глубокая, чем в линей­ной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка выс­ших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штаб­ных подразделений правами функционального руководства; воз­можность привлечения внешних консультантов и экспертов.	Недостаточно четкое распреде­ление ответственности в связи с тем, что лица, готовящие реше­ние, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной цен­трализации управления; многие недостатки аналогичны недостат­кам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.
	Качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.	Тенденция к чрезмерной цент­рализации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

3.

Наименование организационной структуры	Достоинства	Недостатки
	Такая структура способна обес­печить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориаль­но удаленными друг от друга подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реак­цию на изменения в окружении предприятия по сравнению с ли­нейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами по­лучения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.	Большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур от­делений со штабами компании; основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаи­модействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.
	Сокращение уп­равленческого аппарата и повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; со­здание условий для самосовершенствования; возможность приме­нения эффективных методов планирования и управления; сокра­щение потребности в специалистах широкого профиля.	Усложнение вза­имодействия сложность в координации работ отдельных бригад; по­требность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

3.13. Охарактеризуйте содержательные теории мотивации:

Наименование теории	Характеристика основных постулатов	Практическое значение

3.14. Охарактеризуйте процессуальные теории мотивации:

Наименование теории	Характеристика основных постулатов	Практическое значение

3.15. Охарактеризуйте систему методов менеджмента:

Методы менеджмента	Характеристика методов менеджмента	Примеры

3.16. Объясните, что такое самоменеджмент, выполнив два задания:

1). Часто после рабочего дня менеджер констатирует: "Я целый день напряженно работал, однако многое из того, что я намечал сделать, осталось невыполненным!". Обычно при этом ссылаются на следующие основные причины:

♦ плохо подготовленные совещания, собрания;

♦ телефон;

♦ отсутствие делегирования ответственности;

♦ отсутствие выбора приоритетов;

♦ тактика отсрочек;

♦ неумение говорить "нет";

♦ неумение доводить дело до конца;

♦ помехи со стороны других;

♦ слишком большой объем чтения.

Приведите ответы на следующие вопросы:

1. Какие еще причины, по вашему мнению; мешают вам выполнять все намеченное?_______________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Что необходимо сделать, чтобы вы ежедневно могли реализовывать свои планы без перенапряжения?________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2) Менеджеру часто приходится работать с большим напря­жением. Многие руководители перегружены от того, что слишком велик объем работы, которую им необходимо сделать. Но не только перегруженность работой удерживает многих руководителей по 60 — а то и больше — часов в неделю у своих рабочих мест. Часто причина в неправильном распределении времени. В такой ситуации необходимо научиться управлять своим временем, что фактически является управлением собой.

В чем же кроется в конечном' итоге причина перегруженности и неэффективного использования времени?

Основной причиной в большинстве случаев оказывается не­обходимость выполнять одновременно разные дела и производить различные действия. Три другие причины зачастую усугубляют уже имеющуюся перегруженность:

- малая степень делегирования ответственности;

- неверно избранные приоритеты;

- слишком большая погруженность в повседневные хлопоты.

В деле рационализации использования рабочего времени менеджера большую роль может сыграть использование следую­щих принципов:

• принцип американского ученого Парето, согласно кото­рому концентрация усилий менеджера на жизненно важных делах практически полностью определяет конеч­ный результат;

• принцип бывшего президента США Эйзенхауэра: опреде­ление приоритетов на основе важности и срочности. Эйзенхауэр, подразделяя задачи по их важности и срочности, пришел к так называемым задачам А, В, С (см. схему).

А-задачи: очень важные и срочные, исполнять которые следует немедленно;

В-задачи: важные, но несрочные; следует определить, в какие сроки выполнить;

С-задачи: менее важные, но срочные, решение которых следует делегировать подчиненным.

В А Ж Н О С Т Ь	В-задачи определить сроки	А-задачи немедленно ИСПОЛНЯТЬ
	С-задачи делегировать

СРОЧНОСТЬ

Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должны отвлекать внимание руководителя, стол которого и так завален бумагами. Иногда это требует определенного, риска, но такие дела следует сразу отправлять в корзину для бумаг.

Самая большая опасность для менеджера заключается в том, что он дает себя увлечь срочностью задач и тратит свое время на выполнение С-задач в то время, как В-задачи (а иногда даже А-задачи) остаются невыполненными. Отсюда основательный анализ стоящих перед менеджером задач является хорошей базой для определения действительных приоритетов.

Следует подготовить ответы на следующие вопросы:

1. Какие действия, по вашему мнению, менеджер может предпринять, чтобы более рационально использовать свое рабочее время?____________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Согласны ли вы с целесообразностью применения в рос­сийской практике принципов Парето и Эйзенхауэра и почему?___________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3.17. Представьте схематично алгоритм действий менеджера во время проведения контроля:

3. 18. Проанализируйте психологические аспекты контроля: ________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Тема 4. Количественный и ситуативный подходы в менеджменте

Основные дидактические единицы:

1. Управленческие решения

Организационные решения. Типы решений и требования к ним. Этапы рационального решения проблем. Методика принятия решений. Моделирование. Прогнозирование.

2. Организационные коммуникации

Процесс коммуникаций и эффективность управления. Элементы и этапы процесса коммуникации. Межличностные коммуникации. Организационные коммуникации. Преграды в коммуникациях. Условия эффективного общения.

Основные положения раздела:

Принятие решений, так же как и обмен информацией, — со­ставная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятель­ности. Принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни по следующим критериям:

•Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребно­стей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

•Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает на­правление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно по­влиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отра­зиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие ком­пании может существенно повысить уровень безработицы.

•Разделение труда. Если в частной жизни человек, прини­мая решение, как правило, сам его и выполняет, то в органи­зации существует определенное разделение труда: одни работ­ники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.

•Профессионализм. В частной жизни каждый человек са­мостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — го­раздо более сложный, ответственный и формализованный про­цесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не ка­ждый сотрудник организации, а только обладающий опреде­ленными профессиональными знаниями и навыками наделяет­ся полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Т. о., управленческое решение — это выбор альтернативы, осущест­вленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огром­ное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. В зависимости от классификационных признаков выделяют:

•по степени повторяемости проблемы. В зависимости от по­вторяемости проблемы, требующей решения, все управленче­ские решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда не­обходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

•по значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

•по сфере воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях органи­зации. В этом случае решение можно считать локальным. Ре­шение, однако, может приниматься и с целью повлиять на ра­боту организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

•по длительность реализации. Реализация решения может по­требовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок — решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долго­срочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

•по прогнозируемым последствиям. Большинство управленче­ских решений в процессе их реализации так или иначе подда­ется корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т. е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необра­тимы.

•по характеру использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой рас­полагает менеджер, управленческие решения могут быть детер­минированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопреде­ленности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

Детерминированные решения принимаются в условиях опре­деленности, когда руководитель располагает практически пол­ной и достоверной информацией в отношении решаемой про­блемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может быть выбор в каче­стве инструмента инвестирования свободной наличности 20%-ных облигаций федерального займа с постоянным купон­ным доходом (ОФЗ-ПД). Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрез­вычайных обстоятельств, из-за которых правительство РФ не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 20% годовых на вложенные средства. Подобным обра­зом, принимая решение о запуске в производство определен­ного изделия, руководитель может точно определить (по край­ней мере на ближайшую перспективу) уровень издержек произ­водства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений явля­ются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в ус­ловиях риска или неопределенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся та­кие, результаты которых не являются определенными, но веро­ятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изме­няется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математи­ческими методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определенных возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рас­считанная на основе информации, позволяющей сделать стати­стически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает доста­точной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помога­ет опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятно­сти является субъективной.

В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска как важнейший фактор принятия решений.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопреде­ленность характерна и для некоторых решений, которые при­ходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может ис­пользовать две основные возможности:

1)попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее но­визну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую веро­ятность возможных результатов;

2)когда не хватает времени и/или средств на сбор дополни­тельной информации, при принятии решений приходится по­лагаться на прошлый опыт и интуицию.

♦ по методу разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т. е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение — это результат выполнения заранее определенной последовательно­сти действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования можно исходить из норматива, требующего определенного соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом.