Условия принятия управленческих решений | Характеристика условий |
4.7. Выберите набор инновационных проектов в пределах лимита финансирования:
Принятие многих важных решений, требующих многокритериальной оценки, осуществляется на основе анализа по методу «затраты — прибыль», при котором каждая из рассматриваемых альтернатив количественно характеризуется определенным уровнем затрат и прибыли. При этом «прибыль» — составная величина, которая образуется сложением разных видов «прибыли» с фиксированными числовыми коэффициентами. Так, например, составную «прибыль» могут образовывать потоки платежей, внутренняя норма прибыли, срок окупаемости и т. д. Поэтому одно из главных условий применения этого метода — возможность складывать различные виды «прибыли», характеризующие рассматриваемые варианты решения, что существенно упрощает проблему, сводя ее к задаче двухкритери-ального выбора.
Используя метод «затраты — прибыль», для каждой альтернативы Ап, зная значение составной прибыли Рп и требуемых затрат Сп, можно рассчитать отношение Рп/Сп характеризуют общее значение прибыли на единицу затрат. Далее, упорядочив рассматриваемые альтернативы по убыванию величины Рп/Сп получим ранжирование альтернатив по степени их предпочтительности.
Используя метод «затраты — прибыль», на основе данных, приведенных в таблице, определите наиболее предпочтительный набор инновационных проектов, их суммарные затраты и прибыль. Лимит финансирования, выделенный для реализации проектов, составляет 45 млн. руб.
Показатель | Альтернативы |
| |||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
Прибыль, условн. ед. | 26 | 18 | 23 | 27 | 20 | 16 | 30 |
Затраты, млн. руб. | 10 | 9 | 10 | 12 | 7 | 6 | 25 |
Рентабельность | |||||||
Ранг | |||||||
4.8. Что представляют собой коммуникации и почему они необходимы организациям?___________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4.9 Назовите основные виды коммуникаций: _____________________
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4.10. О чем свидетельствует большой объем неформальных коммуникаций (слухов)?_____________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4.11.Какие элементы необходимы для осуществления обмена информацией?_____________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4.12.Схематично представьте и охарактеризуйте основные этапы процесса коммуникации:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4.13. Что такое информационный шум и какие причины его вызывают?________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4.14. В чем заключается опасность фильтрации информации для руководителей организаций?________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4.15. Почему процесс коммуникации нуждается в обратной связи? ____
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4.16. Проанализируйте ситуацию:
Один из руководителей крупной некоммерческой организации так описал ситуацию выбора поставщика компьютерной техники при создании информационной системы: «Несколько известных компаний приняли участие в торгах. Но только представители КЛМ (название условное) позаботились о том, чтобы познакомиться с нами. Они тщательно проинтервьюировали весь персонал, разговаривали на нашем языке, никакого жаргона о внутреннем устройстве компьютеров и средств связи. И хотя предложенная ими цена была на 5% выше (правда, при несколько более высоком уровне гарантий), даже при нашем напряженном бюджете мы решили отдать предпочтение КЛМ.» Прокомментируйте приведенную здесь ситуацию с точки зрения процесса коммуникации. Что послужило мотивом принятия такого решения?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Тема 5. Организационное поведение
Основные дидактические единицы:
1. Групповая динамика
Формальные и неформальные группы. Характеристика неформальных групп. Хоторнские эксперименты. Факторы, влияющие на эффективность работы в группе. Самоуправление.
2. Руководство: власть, партнёрство
Руководство в организации. Формы власти и влияния: власть, основанная на принуждении и влияние через страх; власть, основанная на вознаграждении и влияние через положительное подкрепление; законная власть и влияние через традиции; власть примера и влияние с помощью харизмы; власть эксперта и влияние через разумную веру. Убеждение и участие; власть и партнерство.
3. Стили управления
Стили управления: авторитарный, демократический, либеральный. Управленческие стереотипы – сферическая модель. Имидж менеджера. Психологическая устойчивость руководителя как основа нормальной обстановки в организации.
4. Управленческое общение
Управленческое общение: формы, основные законы, шкала отношений и правила аттракции и общения. Транзакционный анализ.
5. Управление конфликтами и стрессами
Причины и виды конфликтов. Модель процесса конфликта. Управление конфликтной ситуацией. Методы управления конфликтами. Последствия конфликтов.
Организационное развитие. Управление изменениями.
6. Деловое общение
Деловое общение, его виды и формы. Деловая беседа как основная форма делового общения. Основные типы собеседников. Организация переговорного процесса. Национальные стили ведения переговоров. Организация проведения деловых совещаний. Спор, дискуссия, полемика; национальные и культурные традиции их проведения.
Основные положения раздела:
Иногда может создаться ложное впечатление, что организации — это произвольно созданные, логически обоснованные структуры, находящиеся под полным контролем опытного управляющего, или что понятие управления применимо лишь к большим коллективам. Но организация — это социальная категория и одновременно средство достижения целей, это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Толковый руководитель должен знать их и взаимодействовать с ними.
Люди вступают в неформальные группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение. Первичные характеристики неформальных организаций — это социальный контроль, сопротивление переменам, появление неформальных лидеров и слухи. Модель Хоуманса показывает, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.
В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда — наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.
Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.
Еще одним необходимым условием эффективности управления в наше время является умение работать в малых группах, таких, как различные комитеты или комиссии, созданные самими руководителями, а также умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными. Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, степень конфликтности, статус и функциональные роли членов группы. Самая эффективная группа — это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.
Эффективное руководство на любом уровне организации невозможно без осознания таких категорий как власть, влияние на других людей, лидерство.
Власть – это возможность оказывать определённое влияние на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воли. В свою очередь, влияние – это поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека. Эффективно работающий менеджер не станет злоупотреблять властью, поддерживая её баланс. Источник власти – контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного. Обычно различают три последовательно возникающих источника власти:
1.власть личности – принадлежит основателям (учредителям) компании, вкладывающим в неё свои сбережения и несущим за неё полную ответственность;
2.власть собственников – возникает после создания организации. К власти основателей добавляется власть инвесторов;
3.власть самого предприятия – возникает, когда организация начинает функционировать, и компания представляет собой организационную структуру, являющуюся источником её мощи и власти.
Основные типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенции, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.
Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.
Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.
Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.
Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности — самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.
Харизма, влияние силой примера — вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.
Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастанию сложности технологии и размера организаций.
Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача не структурирована и требует творческого подхода.
И вообще влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.
Руководителей, как правило, назначают на должности, требующие лидерства в организациях. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы людей, направляя их усилия на достижение целей организации. В менеджменте существует три основных подхода к пониманию сути лидерства: 1) с позиций личных качеств (попытка определить соотношение между наличием конкретных качеств и эффективностью руководства), 2) поведенческий подход (классифицирующий стили руководства) 3) ситуационный подход (как попытка определения способов повышения эффективности руководства за счет адаптивного стиля, ориентированного на реальность).
Стиль руководства – это совокупность приёмов поведения руководителя по отношению к подчиненным. Принято выделять следующие стили и их разновидности:
1. Авторитарный - агрессивный (все люди ленивы); агрессивно-податливый (все ленивы, кроме начальства); эгоистичный (знаю все сам); добросердечный (ленивы, но поощрять можно)
2. Демократический – совещательный (проблемы обсуждаются сообща); участвующий ((максимальное вовлечение коллектива в принятие решений)
3. Либеральный.
Общение – сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека. Управленческое общение ограничивается внутриорганизационными коммуникациями, деловое общение – внешними коммуникациями организации.
Структура общения состоит из трёх взаимосвязанных сторон:
1) коммуникативной стороны (обмене информации). Руководителю важно, чтобы подчиненные его понимали, для этого он использует суггестию (речь - самый эффективный способ внушения, суггестия). Однако он может столкнуться со встречной психологической активностью – контрсуггестией, которая может выражаться 1) в избегании (человек невнимателен, не смотрит на собеседника, использует любой предлог для прекращения разговора) 2) в делении всех на авторитетных и неавторитетных, не достойных доверия 3) непонимание самого сообщения. Для преодоления невнимательности руководитель может использовать приемы привлечения внимания: прием «нейтральной фразы», «завлечения», установления зрительного контакта, «изоляции», «навязывания ритма», акцентировки.
2) перцептивной стороны (процесса восприятия друг друга). При формировании первого впечатления возникают 3 ошибки – эффект ореола, приводящие к недооценке (переоценке) сотрудников: 1)фактор превосходства – когда переоценивается человек, стоящий выше по социальной лестнице, и наоборот 2)фактор привлекательности – когда переоценивается человек, нравящийся внешне, и наоборот 3)фактор отношения - когда позитивно оценивается человек, отвечающий симпатией. Основными механизмами познания в процессе общения являются идентификация (попытка поставить себя на место человека), эмпатия (способность к постижению эмоционального состояния другого человека в форме сопереживания), рефлексия (обратная связь). На практике человек часто объясняет поведение других людей, исходя из собственного мировоззрения. Процесс приписывания причин называется каузальной атрибуцией, причем, чем большие трудности возникают при взаимодействии. Тем серьезнее осуществляется поиск причин затруднений.
3) интерактивной (обмене не только знаниями и умениями, но и действиями), поскольку главное содержание общения – это действие. В общении, как правило, положение партнеров различно (кто-то ведущий, кто-то ведомый). Подход к анализу ситуации в зависимости от позиций, занимаемых партнёрами, развивается в русле трансакционного (транзакционного) анализа, основателем которого является Эрик Берн. Транзакция – обмен действиями, отражающий понимание человеком ситуации. Дополнительные транзакции – это взаимодействие, при котором партнеры адекватно воспринимают позицию друг друга. Они могут быть равными, когда партнеры находятся на одинаковых позициях, и неравные. В теории Берна таких позиций (состояний ЭГО) три: 1) родитель, 2) взрослый, 3) ребёнок. Основные характеристики представлены в таблице:
Пересекающиеся транзакции – взаимодействие, когда партнеры, с одной стороны, демонстрируют неадекватность понимания друг друга, а с другой, ярко проявляют свои собственные намерения и действия. Скрытые транзакции, когда то, что говорится открыто, является прикрытием для того, что подразумевается.
Менеджмент – это управление людьми, их деятельностью, взаимодействием, вниманием и интересами, ресурсами и возможностями, формированием установок и стереотипов. При этом необходимо отдавать себе отчет в том, что существуют законы управления общением.
Первый закон управленческого общения гласит, что понять – это еще не значит принять. Зачастую проблема состоит не только в достижении взаимопонимания, но и в достижении согласования позиций. Для этого требуется, чтобы сформулированное сообщение не противоречило взглядам и жизненным установкам того, кому оно адресовано; следует путём разъяснения устранить противоречия, возникающие в силу различных барьеров общения, предубеждений.
Второй закон управленческого общения заключается в том, что при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение (симпатию, привязанность, дружбу, доверие), и наоборот. Для того, чтобы сделать общение эффективным необходимо быть для него положительным собеседником, который вызывает больше положительных эмоций, чем отрицательных, т. е. соблюдать правила аттракции. Аттракция – это привлекательность, влечение одного человека к другому, сопровождающееся положительными эмоциями. Большой интерес представляют рекомендации Д. Карнеги, основанные на потребности человека в самоуважении, уважении со стороны собеседника, сформулированные им в книге «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей».
Нарушения в управленческом общении часто ведут к внутриорганизационным конфликтам. Проблема управления конфликтами является настолько насущной, что в США в Институте Джона Мейсона, анпример, осуществляется подготовка студентов по специальности «Менеджер по конфликтам».
Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которе могут быть конкретными лицами или группами. Конфликты, способствующие принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, являются конструктивными. А препядствующие эффективному взаимодействию и принятию решений деструктивными. Конфликтогены – это слова, действия или бездействие, которые могут привести к конфликту. Существует закономерность эскалации конфликтогенов –когда на конфликтоген в ответ поступает еще более сильный конфликтоген. Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.
Участники конфликта придерживаются следующих стилей поведения: 1) стиль конкуренции - желание удовлетворить в первую очередь свои интересы (такой стиль является приемлемым, когда необходимо принять решение быстро и достаточно власти и полномочий);
2)стиль уклонения – желание уклонится от разрешения проблемы (например, когда она не важна, или необходимо выиграть время);
3) стиль приспособления – содействие без отстаивания собственных интересов (когда например, необходимо сохранить мир и добрые отношения)
4)стиль сотрудничества – совместный поиск разрешения конфликта, поиск новых альтернатив (когда его решение важно для обеих сторон)
5) стиль компромисса – отступление обеих сторон в своих интересах (например, когда обе стороны имеют взаимоисключающие интересы, но наделены одинаковой властью, или когда можно получить хоть что-то или потерять всё)
Конфликт легче предупредить, чем устранить. Хорошим средством предупреждения конфликта является умение слушать собеседника.
Если руководитель или работник перегружены заданиями, а времени для их выполнения не хватает, или руководство дает подчиненным несогласованные задания, или, напротив, сотрудник является невостребованным возникает состояние психической напряжённости, типичная стрессовая ситуация. Интенсивность стрессов зависит от индивидуальных особенностей работников, а также от интенсивности и продолжительности воздействия факторов стресса – стрессоров. Стрессоры можно смягчать, включая методы профилактической и постстрессовой самоорганизации поведения.
Помимо внутриорганизационного управленческого общения выделяется деловое общение, охватывающее внешние контакты организации с партерами по бизнесу, поставщиками и покупателями, конкурентами, государственными органами. Деловое общение реализуется в различных формах: деловой беседе, деловых переговорах, совещаниях, публичных выступлениях. Под деловой беседой понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению. Главная цель деловой беседы – убедить партёра принять конкретные предложения.
Функции беседы:
1) взаимное общение работников из одной сферы
2) совместный поиск, выдвижение, оперативная разработка рабочих идей и замыслов
3) контроль, координирование уже начатых деловых мероприятий
4) поддержание деловых контактов
5) стимулирование деловой активности.
Этапы деловой беседы:
1) начало
2) информирование партнёров
3) аргументирование выдвигаемых положений
4) принятие решений
5) завершение беседы.
Проведение деловой беседы требует от менеджера высокой психологической культуры, а также постоянного изучения и учета эмоциональной стороны деловых отношений. Важно уметь формировать аттракцию, используя следующие приёмы:
1) прием «имя собственное»
2) приём «зеркало отношений»
3) использование комплиментов
4) прием «терпеливый слушатель»
5) приём «личная жизнь».
Инициатива проведения переговоров всегда принадлежит той стороне, которая психологически лучше готова к ним. Практика ведения переговоров показывает, какое большое влияние на их ход оказывает психологическая атмосфера. Для того чтобы психологическая атмосфера была действительно благоприятной, необходимо знать и выполнять следующие правила.
Правило 1. Не говорите громко или тихо, торопливо или медленно. Громкая речь может вызвать у вашего партнера впечатление, что вы навязываете ему свое мнение. Слишком тихая или невнятная речь также мешает ходу переговоров: ваш партнер вынужден задавать встречные вопросы, чтобы убедиться в том, что он услышал все правильно. Торопливое изложение мысли создает впечатление, что вы хотите уговорить собеседника побыстрее, не давая ему возможности разобраться в сути дела. И наоборот, слишком медленная речь подтолкнет к выводу, что вы тянете время.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 |
