Планирование ресурсов и составление бюджета (стр. 1 )

Планирование ресурсов и составление бюджета

Литература: 2

Социальное проектирование в деятельности организаций и учреждений социальной сферы (определение) 2

Планирование ресурсов и составление бюджета.. 2

Что такое смета, бюджет, финансовый план?. 3

Бюджеты могут быть разных видов: 3

«Модульный подход» к написанию программы... 3

«Модульный подход» к написанию программы. Пример. 4

Управление и планирование ресурсов.. 4

Подходы к составлению бюджета.. 5

Об управлении финансами.. 6

О планировании ресурсов по программе (проекту) 6

Оценка стоимости проекта.. 6

Стоимость проекта.. 7

Календарный план реализации программы (проекта) 7

Классификация затрат.. 8

Советы по составлению бюджета программы (проекта) 8

Общий бюджет программы... 9

Пример. Смета затрат по программе.. 10

Расчет объема и качества привлеченных ресурсов по статьям расхода (Детализация сметы ЗАТРАТ по статьям) 11

Пример. Расчет объема трудозатрат.. 11

Расчет заработной платы.. 12

Фонд оплаты труда специалистов, привлеченных к реализации Программы.. 13

Оценка труда добровольцев в денежном выражении. 13

Пример. Оплата труда привлеченных специалистов.. 13

Стоимостная оценка неквалифицированного волонтерского труда.. 14

Затраты на арендуемое/собственное помещение организации, используемое в программе.. 14

Пример. Затраты на использование помещения.. 14

Затраты на оплату аренды помещений (иных организаций), используемых в программе.. 16

Пример. Затраты на оплату аренды помещений (иных организаций), используемых в программе.. 16

Затраты на приобретение оборудования со сроком эксплуатации до 1 года и стоимостью не более 20 тыс. руб. за единицу оборудования.. 16

Пример. Затраты на приобретение оборудования со сроком эксплуатации до 1 года и стоимостью не более 20 тыс. руб. за единицу оборудования.. 17

Затраты на аренду дорогостоящего оборудования на время выполнения Программы... 17

Пример. Затраты на аренду дорогостоящего оборудования.. 18

Текущие затраты (услуги связи, Интернет, оплата расходных материалов и канцтоваров, малоценного оборудования и инвентаря) 19

Пример. Текущие затраты... 20

Затраты на оплату транспортных расходов.. 20

Пример. Затраты на оплату транспортных расходов.. 20

Затраты на оплату услуг сторонних организаций.. 20

Оценка эксперта.. 21

Критерии оценки бюджета.. 22

Примеры оценки экспертов.. 23

Рекомендации по отчету.. 24

Перечень первичных бухгалтерских документов, подтверждающих расходование бюджетных средств организации в рамках программы.. 24

Реестр расходов по бюджетным средствам.. 27

Контроль над бюджетом... 28

Расчет эффективности.. 28

ДАЛЬНЕЙШЕЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ.. 29

Критерии оценки раздела "Дальнейшее финансирование". 29

Литература:

, Доцент, к. с.н., РГСУ, Эксперт-тренер, университет Джонса Хопкинса, Институт политических исследований, США, Эксперт Международного фонда INTAS

Правовые и организационные аспекты управления НКО. Методические материалы. – М.: Московский Дом общественных организаций, ГЭИТИ, 2011. Экономические аспекты деятельности НКО. Методические материалы. – М.: Московский Дом общественных организаций, ГЭИТИ, 2008.

Методические материалы «РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОТЧЕТУ для организаций, победителей конкурсного отбора на получение субсидий (грантов) общественными и иными негосударственными некоммерческими организациями для осуществления социально значимых программ, мероприятий и общественно-гражданских инициатив в городе Москве»

Социальное проектирование в деятельности организаций и учреждений социальной сферы (определение)

Планирование ресурсов и составление бюджета

Планирование деятельности НКО (как всей, так и отдельных программ или проектов) завершается составлением сбалансированного бюджета: после определения целей, задач и методов работы приходит время выявить наличие ресурсов и потребность в них.

Мы определили:

·  миссию программы (проекта)

·  цели и задачи программы (проекта)

·  описали деятельность по программе (проекту) - механизм выполнения программы (проекта)

·  приступили к формированию календарного плана реализации программы (проекта)

А это означает, что нужно подсчитать в деталях и в целом, сколько будет стоить то, что должно быть сделано, и оценить, является ли задуманная программа выполнимой с финансовой точки зрения или же требуется внести в нее изменения. Выбрать оптимальный вариант деятельности помогает бюджет. Именно в момент формирования календарного плана реализации программы (проекта) (либо при планировании деятельности организации в целом) необходимо приступить к планированию ресурсов и составлению бюджета.

Что такое смета, бюджет, финансовый план?

Смета показывает направление расходования средств.

Бюджет состоит из доходной и расходной части, которая при сравнении дает результирующий показатель – дефицит или экономию

Финансовый план – полноценный документ, помимо собственно бюджета, включающий календарный план, описание финансовой ситуации организации, цели финансовой стратегии, способы привлечения средств, методы анализа и т. д.

Бюджеты могут быть разных видов:

1) Бюджеты проектов, составляемые в заявках на финансирование, и бюджеты договорных работ, то есть выполняемых по договорам с другими организациями. Чаще всего они охватывают отдельные программы или проекты и составляются на сроки их реализации.

2) Сводный бюджет, показывающий доходы и расходы по всем направлениям деятельности, включая административное обслуживание. (К административным относятся расходы по обеспечению функционирования всей организации, например: аренда помещения, оплата коммунальных расходов и связи, зарплата основного – занятого обслуживанием всей НКО – персонала, какие-то минимальные офисные затраты и прочее, – их еще называют поддерживающими расходами). Составляется сводный бюджет на большой период, например, на полгода или год.

3) Бюджет денежных потоков напрямую связан со сводным бюджетом и показывает, сколько, когда, на какие виды работ должно поступать и тратиться средств за весь планируемый период.

4) Бюджет основных средств составляется в том случае, если планируются крупные расходы, которые направлены на удовлетворение нужд всей организации, но не относятся к административным расходам и не входят в бюджеты отдельных проектов. К ним можно отнести расходы на приобретение транспорта, дорогого оборудования, помещения под офис, мебели и пр. Планирование крупных расходов осуществляется обычно на большой период, например, на год.

«Модульный подход» к написанию программы

Важный момент при проектировании: поскольку ни одна программа (проект) не застрахованы от урезания бюджета (для Б(М)У – это сокращение субсидирования, или изменения сроков субсидирования, а для НКО – уменьшение планируемых финансовых поступлений и т. п.) то важным становится так называемый «модульный подход» к написанию программы. Тогда, в случае сокращения финансирования, будет проще выбрать наиболее важные модули программы и минимизирует работу по адаптации программы к новым условиям финансирования.

№ п/п	Название модуля программы	Конкретные цели
1	Информационный	Цель – создание положительного имиджа некоммерческих организаций, оказывающих качественные социальные услуги
2	Обучающий
3
и т. д.

«Модульный подход» к написанию программы. Пример

Управление и планирование ресурсов

Управление ресурсами – одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета, и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических:

Материально-технические ресурсы – это сырье, материалы, комплектующие, энергетические ресурсы, технологические ресурсы и т. д.

Трудовые ресурсы – это те, кто непосредственно осуществляет работу с материально-техническими ресурсами.

Задача управления ресурсами состоит в обеспечении их оптимального использования для достижения конечной цели – формирования результата проекта с запланированными показателями.

Грамотное и обоснованное планирование способствует принятию правильных финансовых решений, позволяющих организации уверенно распоряжаться своими средствами, не испытывать недостатка в ресурсах и эффективно их использовать, в сроки выполнять намеченное.

При планировании также разрабатывается механизм поиска и привлечения финансовых ресурсов: определяется, где и какие средства искать, откуда, когда и на что они могут поступить. Это первые шаги, сам поиск имеет целью конкретное наполнение бюджета, чем лучше заниматься отделу фандрайзинга или хотя бы специально назначенному человеку (по крайней мере, хотелось бы, чтобы это было так).

Бюджет проекта состоит в основном из расходов, потому что доход (например, субсидии) определен и представляет собой сумму расходов. Такой бюджет в хронологическом порядке разбивается на этапы в соответствии с календарным планом работ. Он проще сводного, даже если включает в себя средства из дополнительных источников финансирования или собственные средства НКО, но при его составлении большое значение имеют требования донора. Например, в «проектный» бюджет включаются только те расходы, на которые согласен донор.

При составлении сводного бюджета вначале планируются расходы – по месяцам, кварталам, на год, причем отдельно по каждому проекту, программе, на административные нужды (которые могут и не отражаться в бюджетах проектов). Затем составляется доходная часть бюджета, тоже по каждому из действующих и намечаемых проектов, после чего планируемые расходы и доходы по отдельным направлениям деятельности сводятся воедино, суммируются и сравниваются. При этом надо знать и включать в бюджет потребности в средствах на административное обслуживание. Таким образом, выявляется либо экономия, когда суммарные доходы превышают расходы, либо дефицит бюджета. В последнем случае планирование возвращается к своим начальным шагам, и планы корректируются.

«Проектные» и сводный бюджеты могут сильно отличаться, и задача финансового планирования в том и заключается, чтобы из мелких бюджетов по проектам составить бюджет всей НКО: не механически объединить их, но вписать в деятельность организации – как они между собой соприкасаются, что когда закупается, когда поступают средства, производятся затраты и выплаты. Именно поэтому параллельно сводному бюджету разрабатывается бюджет денежных потоков – это один из основных моментов финансового планирования. Если заранее не согласовать денежные потоки по срокам и по количеству, то поступление средств может не совпасть с графиком расходов, что в определенный момент может привести к срыву работ из-за отсутствия денег, хотя, в общем – «на бумаге» – их хватает на все.

При планировании сводного бюджета важно определить оптимальное соотношение между потребностями организации и возможностями их обеспечения. В зависимости от возможностей, разрабатывается либо наполненный бюджет, позволяющий осуществить все проекты и программы, либо минимальный, когда деятельность организации вынужденно сокращается до появления требуемых средств в полном объеме. Исходя из этого, НКО строит свою фандрайзинговую политику.

Подходы к составлению бюджета

При бюджетном планировании НКО может выбирать тот подход, который для нее удобнее в данный момент.

1) Если организация рассчитывает только на вполне определенные поступления и надежд на дополнительный фандрайзинг не питает, то расходы планируются исходя из ожидаемых и имеющихся средств с учетом приоритетов в направлениях деятельности, то есть бюджет составляется на основе доходов.

2) Сначала определяется, какие программы должны быть реализованы и каковы будут расходы на их выполнение, выясняется дефицит ресурсов, затем планируется поиск недостающих средств.

В этом случае бюджет составляется на основе расходов. Этот подход свойственен развитым и устойчивым организациям и требует ответственного отношения к планированию и фандрайзингу.

Существует и комбинированный подход, сочетающий в себе оба указанных:

·  часть бюджета планируется на основе ожидаемых доходов

·  часть – исходя из расходов, на покрытие которых потом ищутся средства

·  в современных условиях, когда НКО, как правило, выполняет несколько проектов, комбинированный способ более удобен, и вот почему.

В любой организации всегда существует набор административных расходов, необходимых для поддержания ее деятельности. Вначале удобней составлять именно эту часть бюджета, используя второй подход – на основе расходов.

А при разработке будущих программ и проектов имеет смысл использовать первый подход – учитывать возможные доходы (например, гранты на проекты, целевое финансирование какой-либо программы, ожидаемые пожертвования), исходя из которых и планировать свою деятельность.

Кроме того, деньги на выполнение проектов и программ появляются в НКО, как правило, нерегулярно, и не в каждую заявку на финансирование можно заложить административные расходы, а если и возможно, то далеко не в полном объеме. Но если загодя знать свой дефицит по этим расходам, то можно по частям закладывать их в заявки на финансирование разных проектов, то есть заранее думать о том, каким образом наполнять бюджет по необходимым административным расходам.

Об управлении финансами

В среде НКО встречаются два подхода к управлению финансовыми средствами.

·  В одном случае все поступления идут в общий котел, ими распоряжается руководство организации.

·  В другом – средства каждого проекта обеспечивают все расходы по его выполнению, а на общие для всех административные расходы по согласованию между руководителями проектов и НКО в «проектные» бюджеты закладываются определенные отчисления.

Главное заключается в том, что при любом подходе отчетность по каждому проекту должна вестись отдельно, поэтому расходы не могут объединяться просто по статьям. Вот доходы – другое дело, здесь возможны оба варианта, и зависит это от того, как устроена организация, как она функционирует, какие отношения в коллективе.

О планировании ресурсов по программе (проекту)

Планирование ресурсов по программе (проекту) является основой:

·  определения во времени потребностей в ресурсах

·  определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам

·  планирования поставок ресурсов

·  распределения уже закупленных (имеющихся) ресурсов по работам

Оценка стоимости проекта

Бюджет проекта состоит в основном из расходов, потому что доход (например, грант) определен и представляет собой сумму расходов. Такой бюджет в хронологическом порядке разбивается на этапы в соответствии с календарным планом работ. Он проще сводного, даже если включает в себя средства из дополнительных источников финансирования или собственные средства НКО, но при его составлении большое значение имеют требования донора. Например, в «проектный» бюджет включаются только те расходы, на которые согласен донор.

Чтобы оценить стоимость программы (проекта), требуется знать стоимость составляющих программы (проект) ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ.

Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.

Стоимость проекта

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

·  оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

·  приспособления, устройства и производственные мощности;

·  рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

·  расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

·  материалы;

·  обучение, семинары, конференции;

·  субконтракты;

·  перевозки и т. д.

Календарный план реализации программы (проекта)

Цель – создание положительного имиджа некоммерческих организаций, оказывающих качественные социальные услуги
1-я задача – создание, наполнение и продвижение интернет-портала социальных услуг
№ п/п	Наименование мероприятий	Сроки реализации с__ по__	Трудовые и материальные ресурсы в натуральной форме, в том числе труд добровольцев	Сумма затрат на мероприятия (тыс. руб.)
1	Формирование штата, аренда помещения, закупка техники и расходных материалов, организационная работа; ТЗ на разработку интернет-портала; задания организациям-исполнителям.	январь-февраль	Специалисты организации, задействованные в реализации Программы	Фонд оплаты труда	Повторяющиеся затраты
Специалисты, привлеченные к реализации Программы	Фонд оплаты труда	Повторяющиеся затраты
Добровольцы	Оценка труда добровольцев в денежном выражении
Арендуемое/собственное помещение организации, используемое в программе	Затраты	Повторяющиеся затраты
Закупка оборудования/аренда	стоимость	Единовременные затраты
Расходные материалы	стоимость
Аванс соисполнителям проекта по заключенным договорам	Аванс(20 % от суммы)	Переменные затраты
2	Создание тестовой версии интернет-портала	март	Специалисты, привлеченные к реализации Программы	Фонд оплаты труда	Повторяющиеся затраты
Добровольцы	Оценка труда добровольцев в денежном выражении
Арендуемое/собственное помещение организации, используемое в программе	Затраты	Повторяющиеся затраты
Оплата по факту соисполнителям проекта по заключенным договорам	Оплата(30%)	Переменные затраты
3	Первичное наполнение интернет-портала	апрель	Оплата по факту соисполнителям проекта по заключенным договорам	Оплата(50%)	Переменные затраты
4	Информационная акция проекта. Анонсирование мероприятий по проекту в СМИ, на информационных ресурсах партнеров проекта.	Май-июнь	Специалисты организации, задействованные в реализации Программы	Фонд оплаты труда	Повторяющиеся затраты
Специалисты, привлеченные к реализации Программы	Фонд оплаты труда	Повторяющиеся затраты
Добровольцы	Оценка труда добровольцев в денежном выражении
Арендуемое/собственное помещение организации, используемое в программе	Затраты	Повторяющиеся затраты
Закупка оборудования/аренда	стоимость	Единовременные затраты
Расходные материалы	стоимость	Переменные затраты
5	Наполнение интернет-портала	Июль-декабрь	НКО-соисполнитель	Оценка работы соисполнителя в денежном выражении
Модуль оценки стоимости	Сумма затрат

В перечень мероприятий можно внести и деятельность партнеров (соисполнителей) программы (проекта)