Стоимость полного варианта работы 1700 руб (стр. 2 )

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

создано 19 сентября 2004 года и функционирует на основе Федерального закона от 01.01.2001 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Основными уставными направлениями деятельности компании является:

- оптовая торговля товарами народного потребления.

- оптовая торговля автозапчастями.

- оптовая торговля автохимией.

Далее [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ] ( г. г.).

На основе результатов вертикального анализа баланса можно сделать следующие выводы:

-  структура активов баланса компании демонстрирует тенденцию к повышению [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]удельный вес увеличился до 89,39 %;

-  структура пассивов компании меняется в сторону преобладания заемных средств, то [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]2009 году снизился до 53,67%, а в 2010 году был равен 41,34%;

-  в структуре активов наибольшим удельным весом характеризуются статьи «Основные средства», «Запасы» и «Дебиторская задолженность», последняя в компании представлена лишь краткосрочными обязательствами;

-  в структуре пассивов наиболее существенными являются статьи «Нераспределенная прибыль» и «Кредиторская задолженность»;

-  в 2010 году существенно место (17,2%) в структуре пассивов заняли краткосрочные кредиты и займы;

-  [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]и займы» (+ 17,2%) и «Кредиторская задолженность» (+11,4%).

В целом, на основе [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]имущества и ростом финансирования краткосрочной задолженности в структуре капитала. При этом особую озабоченность вызывает увеличение доли заемных средств в структуре капитала.

Полученные относительные показатели финансовой устойчивости в целом подтверждают данные анализа ее абсолютных показателей: состояние в [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]задолженности и финансовой напряженности.

Положительным моментом является высокое значение коэффициентов обеспеченности собственными оборотными средствами и маневренности, увеличение коэффициента соотношения мобильных и иммобилизованных средства, а также реального имущества, что связано с существенным приростом суммы запасов за анализируемый период.

Однако в [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]году снизилась в результате привлечения большой суммы заемного капитала, однако в целом состояние предприятия нельзя назвать критическим.

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], обеспечивающие его стабильную производственно-коммерческую деятельность в исследуемом и предстоящем периоде.

Отметим, что деловая активность за отчетный период ухудшилась, поскольку все рассчитанные показатели за исключением оборачиваемости [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]между притоком и оттоком оборотного капитала): чем она выше, тем выше потребность организации в оборотных средствах.

Отрасль товаров [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]категория потребителей поделена, идет жесткая борьба за марку.

Стратегией на данном этапе функционирования является стратегия «усиление рыночной позиции».

Мероприятия предложенные для реализации стратегии – усиление рыночной позиции.

•  Расширение штата сотрудников группы «Дистрибьюция»;

•  Обучение сотрудников, проводимое предприятием для обучения клиентов.

Необходимость расширять штат сотрудников группы «дистрибьюция», для большего захвата рынка. С этой целью предполагается сформировать управленческую команду.

2.2 Индивидуально-личностные источники способностей управленческих команд

В первой главе отмечалось, что для формирования управленческой команды важное [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]говоря, был сделан вывод, что участники управленческих команд должны обладать определенным набором личных качеств, которые позволяют им создавать команды управленцев, превосходящих в своей деятельности не объединенный в подобные формирования менеджеров.

В ходе опроса, проведенного в мае 2011 г. приняли участие около 50 менеджеров, [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]репрезентативной выборки.

Для выяснения и ранжирования значимости данных характеристик нами было выбрано несколько качеств, по которым и был проведен опрос респондентов. Полученные данные представлены на рисунке 2.3.

Так, на вопрос «Если бы Вы работали командой, какие качества коллег, работающих рядом, были бы для Вас важными, поскольку от них зависит достижение успеха», 78% опрошенных ответили, что таким качеством является ответственность.

Важно при этом подчеркнуть, что там, где респонденты отмечали наличие управленческой команды, действующей на высшем уровне, там качество «ответственность» востребовано 95% из них. Следовательно, руководители и менеджеры хорошо понимают важность ответственности каждого из участников команд, даже не работая в них.

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

Рис. 2.3. Число (в% к выборке) респондентов, отдавших предпочтения определенным качествам участников команд.

Первое же место среди предложенных в анкете качеств прочно занимает «профессионализм», который отметили 83% опрошенных.

Среди тех же из них, кто реально работает в управленческих командах, это качество выделили 98%.

Таким образом, можно заключить, что у респондентов не вызывает сомнений тезис о том, что управленческая команда востребует как профессиональные знания и умения, так и ответственность.

Третьим [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]и т. д.), хотя и важны для командной деятельности, но не являются определяющими в процессах обмена знаниями. Высокая востребованность респондентами доверия говорит о том, что в команде ее участники рассчитывают на то, что их коллеги будут достойны передаче им знаний, идей, умозаключений, что это в конечном итоге повлияет не только на результат работы в целом команды, но и положительно скажется на том, кто этими знаниями поделился.

Отсюда в командообразовании краеугольным камнем, способствующим взаимодействию между людьми по поводу управления компанией, является доверие между ними. Иначе говоря, именно доверие способствует взаимодействию, координации усилий участников команд, развитию их взаимоотношений.

Четвертым по значению качеством, характерным для лиц, составляющим управленческую команду, является умение сотрудничать с коллегами. На это качество указали 64% респондентов.

Пятое место заняло качество «высокая работоспособность», которое выделили около 40% опрошенных. Для всех остальных качеств предпочтения респондентов не поднимались выше 15%, в том числе и по такому, как интерес к новинкам.

По мнению автора[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]» отношения к управленческим командам до рубежа глобализации и экономики знаний.

На этапе, предшествующему экономике знаний, руководители компаний, а именно от них зависит формирование команд, относились к своему ближайшему окружению так же, как и любому другому ресурсу.

Причем в общем [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]потенциала компаний было подчинено необходимости обслуживания материально-технических и финансовых ресурсов.

Поскольку непосредственно менеджеры в этих условиях выступали сами ресурсом, то и ориентация была более всего связана не с их развитием, а с восполнением необходимых качеств за счет новых людей, носителей таких качеств.

Отсюда и возникающие управленческие команды часто меняли свой персональный состав, что фактически нарушало основу командной работы, оттого и понятие команды носило формальный характер.

Все изменилось с момента, как уже отмечалось выше, с наступлением эры глобализации и экономики знаний, являющихся благоприятной средой для развития управленческих команд.

Данный переход имел, по мнению автора, определяющее значение для обращения к управленческим командам. Он детерминирован:

- во-первых, тем, что в первую очередь знания, а не только материальные и финансовые ресурсы, и их практическое применение лежат сегодня в основе экономического процветания компаний;

- во-вторых, поворотом к проблеме поиска и генерирования новых знаний, управления самими знаниями как элемента конкурентного преимущества.

Таким образом, можно заключить, что ресурсом управленческой команды теперь становится не только профессионализм как опыт и квалификация, а знания и [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]может ожидать в лучшем случае эффект отдачи от масштаба, когда под возникшую проблему принимается новый, специализирующийся на ней, менеджер.

Таким образом, практика использования знаний и сама их природа дает возможность разграничить компании, использующие управленческие команды.

В доглобализационной экономике компании ориентировались на привлечение знаний [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]. Поэтому уход такого человека лишал компанию и того конкурентного преимущества, которое получала компания от применения данных персонифицированных знаний.

В глобализационной же экономике, да еще и экономике знаний, ведущим, центральным активом являются знания и интеллектуальные ресурсы. Именно они в виде [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]новых, сложных для трансферта знаний, размещение и совершенствование их, обучение им. В этих условиях менеджеры вынуждены объединять знания с целью генерирования новых знаний, встраивания их в компанию.

В этой связи следует подчеркнуть тот факт, что отечественные респонденты очень низко [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]что оно должно войти в набор важных для команды качеств ее участников.

Представляется, что многолетнее пренебрежение проблемами внедрения новаций фактически на всех уровнях управления народным хозяйством сыграло в этом свою отрицательную роль.

Тем не менее, ряд руководителей компаний, понимая важность знаний как ресурса успешного управления компаниями, активно вкладывают средства в развитие своего менеджмента.

Кроме того, было установлено, что в лучших компаниях их управленческие [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]дня, позволяющей раскрепостить инновационный потенциал членов команд, вовлечь в поиск новых идей по поводу организации совместной работы.

Важнейшим источником превращения управленческих команд в самообучаемые стали регулярные анализы ими итогов мониторинга оценки своей деятельности. Так, на регулярный анализ членами [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], знаниями, идеями позволил обеспечить высокий уровень инновационного развития компании, превратить ее в высококонкурентное предприятие.

Вместе с тем в стране отсутствует какая-либо выраженная политика в области подготовки [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]-школами, в том числе такими известными, как бизнес-школа АНХ при Правительстве РФ, «Мирбис», в обязательном порядке читается курс по формированию управленческих команд.

Представляется в связи с этим, что вузам, обеспечивающим подготовку специалистов, а в будущем бакалавров и магистров, в обязательном порядке необходимо ввести курс по изучению проблем формирования и обеспечения эффективности деятельности управленческих команд.

Таким образом, источником ключевых способностей команд является их потенциал создания, [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]достижения на их основе конкурентного преимущества компаний.

Управленческая команда, таким образом, является хранилищем знаний, встроенных в систему управления компанией. Отсюда база знаний команды включает самый [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]тогда, когда знания и компетенции команды не только являются трудно имитируемыми, но и эффективно используемыми и перестраиваемыми.

Кроме того, [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]их достижения. Такой тип взаимодействия является проактивным и направлен на снижение неопределенности будущего, определение стратегических целей развития бизнеса и путей их достижения.

С точки зрения знаний можно утверждать, что источником ключевых [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]информации в новые, некодифицированные и неявные общекомандные знания.

Отсюда суть управленческой команды состоит в ее потенциале объединения знаний, их создании, передачи, интеграции и эксплуатации как активов.

2.3 Управленческие команды как фактор совершенствования стратегического управления на предприятии

Опираясь на понимание стратегии компании как «комбинации методов конкуренции и организации бизнеса, направленных на удовлетворение клиентов и [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]разработчиком, идеологом и организатором ее исполнения.

В связи с этим автор предпринял попытку выделить ряд стратегий, которые используются управленческими командами лучших предприятий отрасли.

По мнению автора, анализ того, какие стратегии приняты и реализуются успешными командами, поможет выделить существенные отличия команд и особенности их деятельности, превращающие их в высококонкурентные формирования.

Стратегические ориентации менеджмента по управлению компаниями

В ходе проведенного автором исследования была предпринята попытка выделить тенденции, которые бы свидетельствовали о потенциальных намерениях менеджмента ориентироваться на ту или иную стратегию (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2

№ п/п	Содержание стратегии	Предприятия партнеры
1.	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
2.	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
3.	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
4.	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

Таким образом, по результатам исследования можно заключить, что менеджмент российских компаний, ориентируется на три стратегии:

1-я стратегия – реактивная, [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]лидерства (по М. Портеру);

2-я стратегия [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]своего влияния в уже занятой нише. Данная стратегия по М. Портеру может быть отнесена также к стратегии лидерства, а также фокусирования на каком-либо сегменте рынка. По мнению же Дафта, такую стратегию еще можно назвать глобальной[20];

3-я стратегия – проактивная, [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]. По М. Портеру, ее можно отнести к стратегии дифференциации, основанной на предложении новых, с уникальными свойствами, товаров.

Следует отметить, что обследованные компании чаще всего опираются на сочетание различных стратегий, иногда не вписывающихся в жесткие рамки предложенных классификаций стратегий.

Анализ результатов исследования показывает, что управленческие команды [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]сегодня не в состоянии конкурировать в первую очередь с китайским производителем. В нишах же, где высокие специфические требования рынка, российское производство данными требованиями может быть защищено от экспансии китайских производителей.

Отечественный потребитель, как отмечают некоторые исследователи потребительского рынка, «желает за меньшие деньги получить товар не худшего качества»[21]. И далее: «для отечественных компаний возможный путь развития... – специализация на определенном продукте. Узкий ассортимент требует [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]персоналом смежных специальностей. На 8% были сокращены расходы электроэнергии. Были закрыты неэффективные и приносящие убыток три торговых дома, взамен которых команда сконцентрировала свое внимание на систематической работе с заказчиками, оптовыми компаниями по закупке готовой продукции. Работа с потребителями позволила четко планировать загрузку имеющихся мощностей, закупку сырья, переналадку оборудования под соответствующие требования к продукции и ее качеству. Это снизило на 18% запасы готовой продукции на складе и одновременно уменьшило примерно на ту же величину сумму оборотных средств на приобретение хлопка, поскольку уменьшился срок его хранения на складе фирмы.

Основными направлениями деятельности слаженной управленческой команды фирмы являются:

-четкое выстраивание стратегии производства и развития фирмы в зависимости от рыночных потребностей:

-постоянное изучение рыночной конъюнктуры, цен на сырье и готовую продукцию;

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]Тем не менее, данная стратегия в определенной степени может стать глобальной, наступательной стратегией, предотвращающей экспансию, в первую очередь, китайских производителей на российский рынок.

Развитию данной стратегии способствовали и последствия мирового кризиса, приведшие к сокращению в первую очередь дешевого импорта из Азии более чем на треть, а также и дорогого. Данный факт, начали активно использовать управленческие команды компаний, постоянно отслеживающие конъюнктуру рынка.

Анализируя деятельность управленческой команды компании, можно прийти к следующим выводам, характеризующим инновационную деятельность ее управленческой команды:

-создание инновационных продуктов;

- развитие партнерских и кооперационных связей как с западными, так и юго-восточными компаниями;

- создание мощной и современной логистики;

- формирование собственной торгово-сбытовой сети, что позволяет получить конкурентное преимущество за счет прямых контактов с потребителями в отличие от даже мощных западных компаний, работающих только с дилерами.

Третью группу стратегий — проактивных (стратегии дифференциации по М. Портеру), по мнению автора, используют управленческие команды компаний, создающие на основе технологических ноу-хау новые уникальные продукты, в том числе для мирового рынка. Ее сторонниками среди менеджеров предприятий являются 19,2% опрошенных.

Данную стратегию разработали и реализуют управленческие команды компаний, [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]на превращение конкурентов, в первую очередь, из Юго - Восточной Азии, в подрядчиков заказов российских предприятий, разработка труднокопируемых продуктов и т. д.

Анализируя деятельность компании, автор приходит к выводу, что ее отличительной особенностью является способность формировать управленческую команду, выступающую ключевым фактором в создании нового, специализированного знания для ведения конкурентной борьбы в области производства продукции, удовлетворяющей всевозрастающие запросы потребителей.

Однако остается открытым вопрос о формах и методах деятельности, обеспечивающих преимущества управленческих команд. Исследование данной проблемы показало, что им присущи некоторые отличия от традиционного менеджмента за счет следующих элементов.

Во-первых, управленческие команды опираются на свои возможности обеспечивать высокий уровень совместного осмысления рыночной ситуации и наложения полученных в результате этого идей на контуры реального управления компанией. В этих целях команды, систематически обсуждая [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]. В частности, используются модели ранжирования стратегических и тактических задач компании, модели выстраивания «сценариев будущего» и т. д. Это позволяет командам вначале обсудить некие ориентиры будущего, а затем уже на их базе в совокупности с информацией о конъюнктуре рынков принимать решения по конкретным направлениям деятельности, связанным с производством, финансами, работой с персоналом. Преимуществом данного подхода является то, что в процессе поиска и обсуждения ориентиров и целей команда сопоставляет самую разнообразную и широкую информацию (о перспективах изменения рыночной ситуации; о конкурентах, их сильных и слабых сторонах; об опасностях, которые могут возникнуть в будущем; о потенциальных инвесторах и рынке инвестиций; о состоянии собственной компании. Все это в комплексе дает возможность команде четко определять ориентиры в деятельности компании, переходить от них к формированию реальной стратегии действий, определять производственные, маркетинговые, инновационные и иные факторы воздействия на компанию.

Важной особенностью деятельности лучших управленческих команд состоит в следующем:

-их не сдерживает старая стратегия компаний и сопутствующие ей [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]ценностных ориентиров.

Из сказанного можно сделать следующий вывод. Управленческую команду следует рассматривать как особый, редкий, во многом неповторимый ресурс, всегда нацеленный на расширение горизонта предвидения, и на этой основе оперативное принятие мер по наращиванию и использованию своих возможностей.

2.4 Взаимодействие участников команд как ключевой фактор развития их способностей и преимуществ

В предыдущем параграфе отмечалось, что управленческую команду отличает объединенное знание команды. Однако некодифицированное, неявное персонифицированное знание передается медленно, с большими затратами. Отсюда проблема создания объединенного знания может быть решена лишь в ходе непосредственной межличностной коммуникации. Только в этих условиях на базе имеющихся знаний могут быть сформулированы новые управленческие идеи и пути их решения. Более того, ошибки при интерпретации знаний в ходе их передачи могут быть немедленно исправлены в процессе обратной связи.

В связи с этим встает вопрос, каким образом в управленческой команде возникает [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде[22]. Д. Дж. Тис отмечает также, что динамические способности фирмы – это ее потенциал распознания новых возможностей и реконфигурации знаний как активов, компетенции и комплементарных активов и технологий для достижения устойчивого конкурентного преимущества[23].