Стоимость полного варианта работы 1700 руб (стр. 3 )

Следуя данной логике, важно еще раз подчеркнуть, что источником динамических способностей управленческой команды являются персонифицированные знания. Однако сами по себе знания не могут стать конкурентным преимуществом. Для этого, по Тису, необходимо «интегрирование [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]в свою очередь служат базой для эффективного управления компанией.

Таким образом, источником способностей и преимуществ управленческих команд являются:

- знания, которыми располагают участники команды, умения накапливать и изменять их подобно другим активам;

- компетенции, выступающие организационными процессами совместной деятельности, лежащими в основе совместного принятия управленческих решений, генерирования новых идей, целей стратегического развития, контроля качества своей деятельности и т. д.

Именно на их базе у команды появляются умения распознавать и осваивать новые возможности как способности «изменяться, уметь рассчитывать ответные действия и инвестиции, а также умело и эффективно осуществлять внедрение нового механизма функционирования»[24].

Этому способствует значительная неопределенность и неявная природа представлений и идей о технологических и коммерческих возможностях в условиях динамических изменений внешней среды.

Более того, в этих условиях просто передача существующего «явного знания» уже не может обеспечить конкурентное преимущество, а нужно осмысление [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]и «четче» начинает осознавать новые пути развития и движения компании.

Следовательно, управленческая команда должна пониматься не только как [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]активы в целях получения экономической выгоды.

Отсюда и источниками преимущества управленческих команд, на взгляд автора, является не только наличие у них определенных компетенций, но и способности к изменению порядка своих действий и своих же компетенций. Исходя из этого, можно предположить, что в команде должен быть разработан и соблюдаться [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], сложится автоматически. В то же время на вопрос, что мешает эффективной работе команд, 47,2% участников опроса указали на проблему взаимодействия, интеграции. При этом было отмечено, что обособленность, подчеркнутая самостоятельность, независимость участников команд нередко разрушают единство топ-менеджмента, что мешает выработке и принятию в первую очередь стратегических планов развития и функционирования предприятий.

Таким образом, при решении задачи построения командной деятельности важно иметь в виду, что наряду с качествами, характеризующими человека с профессиональной стороны, важны и качества, раскрывающие его способности к коммуникации и взаимодействию.

Существует несколько подходов, следование которым может обеспечивать коммуникацию между участниками управленческих команд. Одним из наиболее [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], необходимых для формирования эффективных команд с точки зрения реализации ими задач управления организацией.

Во-первых, принцип формирования управленческих команд на основе ролевого подхода нацеливает на использование менеджера в команде в двух его ипостасях, с [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]в исполнении функциональных и командных ролей всеми членами команды»[25].

В-третьих, эффективность команды во многом зависит от того, как члены команды определят и усвоят свои сильные и слабые стороны при исполнении ролей и в интересах команды настроятся на использование сильных и на нейтрализацию слабых сторон, как при исполнении функциональных, так и командных ролей.

В-четвертых, важно подчеркнуть, что для эффективной команды вовсе не требуется, чтобы все ее члены были похожи друг на друга по своим качествам, компетентности, взглядам и мотивации. В результате своего исследования тот же Р. Белбин приходит к заключению о решающем значении наличия в команде хотя бы одного [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]принятие решений группы.

Однако, по мнению автора, сами по себе роли, очерчивая круг предпочтительных личностных поведенческих моментов, не обеспечивают непосредственно механизма взаимодействия участников команд. Существенным шагом в понимании процесса совместной работы участников команд, по нашему мнению, стала теория «взаимодополнения» И. Адизеса. Выделяя четыре роли: (Е) – предпринимателя, (i) – интегратора, (А) – администратора и (Р) – производителя.

И. Адизес предложил и аргументировал концепцию взаимодополняющих ролей. Подчеркивая данный аспект, И. Адизес отмечает: «Мне хотелось бы особо подчеркнуть слово взаимодополняющая... Команда сильна и жизнеспособна, если ее члены представляют разные стили, но действуют заодно»[26].

При этом важно выделить одну из ключевых идей И. Адизеса – о важности различных ролей или, по его терминологии, «стилей» для команды. «Говоря про «команду», состоящую из людей с разными стилями, я не имею в виду, что нужно [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]командой.

Для получения результата «взаимодополнения», как И. Адизес, так и ряд других исследователей подчеркивают важность процессов взаимодействия между участниками команд. В частности, И. Адизес отмечает необходимость введения ряда «жизненных правил» проведения собраний команды. К ним он относит наличие лидера, обеспечивающего порядок собрания, дух взаимного доверия и уважения и т. д.

В связи с этим важно выделить исследования , который установил, что наиболее эффективные команды сами вырабатывают правила совместной работы, выступающие как регуляторы процессов взаимодействия. К ним он относит следующие нормы/правила командной деятельности:

- каждый стремится быть откровенным и честным;

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]Таким образом, можно констатировать, что непосредственно совместную работу команды можно описать определенным набором процессов, в ходе которых осуществляется коммуникация их участников.

В связи с этим в задачу исследования входило выяснение того, насколько процессы взаимодействия участников команды и их целевая направленность являются важными для совместной работы менеджеров в командах и, главное, какие препятствия можно выделить в обеспечении совместной деятельности команды менеджеров. Итоги такого исследования представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Основные барьеры в деятельности управленческих команд (в %)

Основные барьеры	В целом по выборке	В компаниях где нет команд	В компаниях где есть команды
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]

Из приведенной таблицы видно, что по мнению тех, кто работает в командах, наибольшим препятствием к созданию команд является отсутствие системы обучения менеджеров формировать между собой взаимодействие и сотрудничество (79,2%). Важно подчеркнуть, что там, где нет команд, там потребность во взаимодействии и сотрудничестве почти в три раза ниже.

Участники команд указали, что сдерживающим фактором является и слишком высокий уровень независимости менеджеров, которые более намерены ориентироваться на себя, чем на своих коллег (37%).

Кроме того, почти 47% опрошенных из числа указавших, что работают в составе команд, выделили отсутствие эффективной системы мотивации для командной работы.

Таким образом, можно констатировать, что именно процессы взаимодействия являются важнейшей основой работы менеджеров в команде. Для уточнения понимания процессов взаимодействия и самого принципа взаимодействия важным представляется выделить некоторые отличия его от принципа «взаимодополнения». Представляется, что последний несколько уже первого, поскольку ориентирован на взаимодополнение слабых сторон. [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]реактивное, но и процессы взаимодействия в ходе дискуссий, обсуждений целей и результатов работы, мозговых атак по поводу определения приоритетов развития компании и способах их достижения и т. д. Этот же тип взаимодействия является проактивным и направлен на снижение неопределенности будущего, определение стратегических целей развития бизнеса и путей их достижения.

С точки же зрения знаний, можно утверждать, что источником преимуществ команды является не только и не столько лучшая координация и согласованность действий участников команды, это работа с известным, кодифицированным знанием, сколько создание механизмов преобразования [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]разделяется не структурно на субъект и объект управления (кто-то кем-то управляет), а на процессные этапы коллективного анализа и синтеза, сбора и обработки информации, постановки проблем и их решения, выработки правил внутриколлективной деятельности, их использования и так далее.

Само понятие «управления» в его традиционном виде как способность совладать с людьми, обогащается новым содержанием, связанным с активным их вовлечением в процесс коллективного управления самими собой в собственных же интересах. Однако важно заметить, что самоуправление, развитое в команде, не означает устранения от управления командой ее руководителя. Его роль как «архитектора» построения команды и координатора ее последующей деятельности не может быть устранена.

Следует отметить, что в команде происходит установление демократического стиля управления и отказ от авторитарного, который, определяя признаки отличия эффективной и неэффективной управленческой команды, отнес к характеристике последней как раз наличие авторитарного управления.

Таким образом, в управленческой команде действует механизм самоуправления, а не управления сверху, следование которому и позволяет достичь команде синергетического эффекта за счет согласованности и взаимодействия его участников.

Выделение данного принципа меняет систему поиска и подбора участников команд. Как правило, подбор менеджеров происходит по формальным правилам, в число которых входят образование, опыт работы и т. д. Однако в последние годы все более активно стал использоваться конкретный отбор под управленческую команду.

Несмотря на наличие различных практик подбора управленческих команд, чаще всего их членами становятся благодаря тем функциям, которые они выполняют. В ходе исследования не было установлено ни одного факта создания управленческой команды приказом. Практика показывает, что команда [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]по их желанию, что ведет к развитию инициативы, творчества, креативного мышления;

- принцип обмена знаниями, информацией. Кооперация знаний ведет не только к обмену, но и созданию нового знания (ноу-хау), обучению участников команды новым умениям, умению распознавать и осваивать новые возможности, складывающиеся как внутри, так и во вне компании;

- принцип ролевого вхождения в команду. Следование данному принципу обеспечивает взаимодополнение и уравновешивание стилевого поведения участников команд;

- принцип горизонтального структурирования построения команды, где отсутствует жесткая иерархия власти и подчинения;

- принцип добровольного вхождения в команду. В его основе – включение в процессы взаимодействия, т. е. обмена знаниями и опытом по желанию личности, а не по приказу.

2.5 Место и роль в формировании и развитии управленческих команд ценностей, разделяемых их участниками

Выше уже отмечалось, что успех управленческой команды зависит не только от знаний и опыта, которыми располагают ее участники; процессов, обеспечивающих их взаимодействие, но и ценностей, разделяемых членами команд.

Выскажу гипотезу о том, что ценности, на которые ориентируются участники команд, существенным образом влияют на то, в состоянии ли команда делать большее, нежели менеджеры, не объединенные в команды.

Под ценностями а [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]целей фактически делают стратегию декларацией, не поддержанную ее исполнителями.

Одним из способов эмпирического изучения трудовых ценностей является исследование высказываний людей о том, что для них важно, значимо в работе.

По итогам опроса, проведенного автором, были получены результаты, отраженные в таблице 2.4. Кроме того, для сравнения в таблицу введены данные исследования B. C. Магун[27] по ценностям российских работников на 2006 год.

Таблица 2.4

Трудовые ценности респондентов

Ценности	Частота упоминаний, в %
Исследования (все работники)	Руководители	Руководители других компаний	Руководители и, работающие в УК
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО	ВЕРСИЯ]	[ВЫРЕЗАНО ДЕМО

Во-первых, на первом месте среди ценностей стоят «возможность чего-то достичь», «хороший заработок» и «интересная работа». Данные ценности незначительно отстают по частоте упоминания от общероссийского исследования всех работников. Однако некоторая разница наблюдается. Так, в целом по [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]несколько понизились. Кроме того, поскольку опрашивались руководители компаний, у которых заработок отличается от рядовых работников, то и ценность «хороший заработок», хотя и занимает высокое место, но меньше, чем у всех работников по выборке B. C. Магуна.

Во-вторых. Можно утверждать, что работа в команде формирует ценность «интересная работа». В целом по выборке данную ценность отметили 69% респондентов. Более того, среди руководителей, создавших команды, таких уже 83%.

В-третьих. В полученных нами данных очень низка ценность «надежное место работы». Так, если по общей выборке всех работающих таковых было 80%, то в нашем исследовании только 38%. По нашему мнению, данному факту можно дать несколько объяснений. Поскольку в нашем исследовании опрос проводился только среди руководителей и менеджеров компаний, да еще и в период экономического [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]о том, что команду не считают «теплым местечком» в силу высоких требований к ее участникам. Отсюда и ориентация на ценности «достижения» характерна в силу того, что члены команды заведомо пришли на «бойкое», трудное место, где надо успешно решать проблемы, следовательно, трудиться с полной отдачей. Поэтому и ценность «хорошего заработка» для них является естественной.

Фокус-группа также показала, что участие в команде рассматривается ее членами как способ добиться чего-либо, быть причастными к интересной работе не в ущерб своему заработку, а в надежде получить за это вознаграждение в дальнейшей перспективе, а не сейчас и немедленно.

Отсюда можно сделать важный вывод – работа в управленческой команде в большей степени [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]соответствующих мер по развитию отрасли данная ценность может занять довольно высокое место в иерархии ценностей менеджмента.

В-пятых. Важно также выделить взаимосвязи ценностей «достижение» и «ответственная работа». И одно и второе значение получили наименьшие баллы в компаниях партнерах (по 14% отметивших их). Это, по нашему мнению, свидетельствует о том, что они не являются сколько-нибудь значимыми для опоры на них при формировании управленческих команд у партнеров.

Как в общероссийском исследовании, так и в исследовании автора, довольно низкая ориентация людей на ценность «инициативы». Только около четверти респондентов ориентируются на нее в своей деятельности. Однако ответ на вопрос, что подтолкнуло бы Вас войти в команду, если бы такое предложение последовало, показывает, что ценность инициативы остается довольно высокой, [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]и характеризуют лиц, объединенных в команду.

В целом же основными ценностными ориентирами, важными для формирования команд, являются «хороший заработок», «интересная работа», «возможность чего-то достичь».

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

Рис. 2.4. Количество респондентов, указавших ценностные ориентиры, побудившие бы их к работе командой (в %).

Для компаний-партнеров, характерна заниженная ориентация на ценность «чего-то достичь» (в три раза меньше чем в ), «ответственная работа», «уважение широкого круга людей». Зато для них в два раза выше ценность «возможность проявить инициативу» в случае попадания в управленческую команду.

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]каждый из участников команды не только воспринимает чужие ценности и потребности, то есть потребности своих коллег, но и своими действиями способствует их удовлетворению. А для того, чтобы это произошло, участники команд предъявляют высокие требования к таким личным качествам, как ответственность, доверие, открытость, командный дух, без которых трудно рассчитывать на формирование единых ценностных ориентиров. Кроме того, можно утверждать, что совмещение ценностей в команде обеспечивает их участникам вознаграждение не только в виде денег, но и в форме духовного вознаграждения (приятный климат общения, ощущение важности работы, признательность коллег и т. д.).

В нашем исследовании такие ценности, как «интересная работа», «возможность чего-то достичь», «проявить инициативу» как раз и являются основой для взаимодействия в составе команды. Более того, по нашему мнению, они же лежат и в основе развития доверия между людьми, которое, как уже отмечалось, также способствует развитию взаимоотношений участников [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]команды. Источник ключевых способностей управленческой команды лежит в следующих основных подходах к организации ее деятельности:

-подбор команды осуществляется из числа наиболее профессиональных менеджеров на основе принципов добровольности, приверженности определенным ролям, горизонтальных отношений между ее участниками;

-деятельность команды осуществляется на базе процессов взаимодействия участников команд в целях повышения эффективности управления компанией посредством ведения дискуссий, обсуждений целей и результатов работы, мозговых атак, ретритов, совместного принятия управленческих решений и как результат – формирование командного знания (по поводу разработки и производства продукции, оценки результатов работы, работы с [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]) знаний в процессах взаимодействия в общекомандные, превращения команды в обучающуюся структуру;

-опора на разделяемые участниками команд ценности. Представляя общие убеждения партнеров, то есть то, какое поведение, цели и политика считаются [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]между участниками команд. В нашем исследовании такие ценности, как «интересная работа», «возможность чего-то достичь», «проявить инициативу» как раз и являются основой для взаимодействия в составе команды. Более того, по нашему мнению, они же лежат и в основе развития доверия между людьми, которое, как уже отмечалось, также способствует развитию взаимоотношений участников команд.

Во-вторых. Роль источников, [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]нности, разделяемые ее участниками и являющиеся основой ее культуры.

В-третьих. Подбор высокопрофессиональных участников команды, достижение между ними продуктивного взаимодействия и согласование ценностных ориентиров, однако, сами по себе не создают конкурентное преимущество командам, а являются связующими элементами, которые поддерживают внутри нее процессы изучения рынка, поиска на нем новых возможностей, выявления угроз и рисков, принятия решений по выбору стратегии создания новых продуктов и, наконец, комбинирования активов компании, то есть создание и сборку материальных и нематериальных активов.

Таким образом, для повышения эффективности деятельности управленческой команды важно не только изменить способности ее участников посредством принятия новых членов или развития профессионального мастерства старых, но и менять процессы взаимодействия между людьми и их ценностные ориентиры.

Глава 3. Построение эффективной системы формирования управленческого кадрового резерва в рамках реализации общей стратегии развития предприятия

3.1 Анализ групповой динамики

Групповая динамика – это дисциплина, исследующая положительные и отрицательные силы, которые действуют в данной группе (1939 г., Курт Левин)
Групповая динамика – это совокупность динамических процессов, которые одновременно происходят в группе в определенную единицу времени.[28]

Динамический подход К. Левина представляет собой достаточно надежное и универсальное средство ее решения.

С точки зрения К. Левина, "основной инструмент анализа групповой жизни — это представление группы и ее окружения о качестве “социального поля”. Социальные [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]отражает интенсивность одного “свойства”. Фазовое пространство не претендует на роль картины поля, состоящего из групп, индивидов и их экологического окружения, но концентрируется на одном или нескольких факторах. Оно представляет (посредством графиков или уравнений) количественные отношения между этими несколькими свойствами, переменными, аспектами поля или какого-либо события в нем".

Если применить такой способ редукции к проблеме движения группы в пространстве "интеграция — дифференциация", легко заметить, что наиболее значимыми в данном контексте переменными будут групповая сплоченность и групповое напряжение.

Под групповой сплоченностью (интеграцией) понимается один из базовых процессов групповой динамики, характеризующий степень приверженности к группе ее членов. Она является результирующей действия сил, которые влияют на членов группы, побуждая их оставаться в группе и любой ценой сохранять ее.

Динамической характеристикой, противоположной групповой сплоченности, является групповое напряжение.

Групповое напряжение (дифференциация) понимается как следствие противоречия между [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]каждого индивида, что является следствием подсознательных влечений, потребностей и опытом предыдущего развития личности.

Практически в каждой группе на всех этапах ее жизненного цикла, действуют факторы, усиливающие как сплоченность, так и напряжение.

Основными факторами, "подпитывающими" групповую сплоченность, являются следующие: удовлетворение личных потребностей участников как актуальных, так и потенциальных; симпатия между членами группы; стремление к [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]; наличие внешнего давления или угрозы; наличие в группе девианта; определенная и одобряемая структура неформальной власти в группе, ее кооперация и совместимость с официальной властной иерархией (внутри и вовне группы).

С другой стороны[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]распределения неформальных властных полномочий в группе; конкуренцию между сложившейся структурой неформальной власти в группе и официальной властной иерархией (внутри и вовне группы).

Легко заметить, что, хотя факторы, усиливающие групповую сплоченность и групповое напряжение, не находятся в прямой и непосредственной взаимосвязи, усиление одних приводит к снижению влияния других и наоборот. При этом, решая задачу повышения групповой сплоченности, практический социальный психолог обязан принимать во внимание, что наличие группового напряжения — это необходимое условие динамики развития группы. Полное доминирование факторов сплоченности неизбежно приводит к стагнации. При критически низком уровне напряженности участники "могут создать из группы своеобразный оазис, противопоставляемый внешней окружающей действительности".

"Сплоченность [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]группа будет существовать как формальное и недееспособное сообщество. Классическим примером такого рода были многие из "первичных комсомольских ячеек" в советских школах и институтах, собиравшиеся раз в год для очередных перевыборов "актива". Для полноценного развития и эффективного решения содержательных проблем баланс сплоченности и напряжения в группе необходимо поддерживать на достаточно высоком уровне.

Кроме того, соотношение "интеграция — дифференциация" само по себе является хотя и во многом определяющим, но явно недостаточным критерием для оценки уровня группового развития. Действительно обоснованный вывод такого рода можно сделать, введя еще как минимум одну переменную, например, "просоциальность-асоциальность".

С точки зрения теории групповой динамики, развитие группы представляет собой последовательность ряда универсальных стадий, характеризующихся сконцентрированностью на определенных динамических процессах. В современной социальной психологии обычно выделяется пять таких стадий: формирование, смятение и конфликт, принятие ответственности и заключение соглашения, достижения и свершения, завершение.