Организация и планирование производства (стр. 6 )

– принцип эффективности управления;

– принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов.

6.5. Методы управления предприятием

Для управления столь сложной системой, какой является предп­риятие, используются разнообразные методы. При этом под методом управления понимается совокупность приемов воздействия на организационную систему, обеспечивающих це­ленаправленное изменение ее состояния и действий ее элемен­тов. Поскольку в организационной системе приходится управ­лять действиями людей, методы управления предназначены для прямого воздействия на мотивацию людей, либо прямо предпи­сывая им выполнять необходимые действия, либо побуждая их косвенно желать действовать именно так, как этого требуют перспективные задачи или конкретная ситуация.

Для эффективного управления предприятием используют пять основных методов.

1. Организационные методы. Они должны обеспечивать «уп­реждающее» управление предприятием. Прежде чем предприя­тие начнет осуществлять свою деятельность, должна быть спро­ектирована его организационная структура, определены связи между структурными подразделениями, их функции, права, ответственность и численность, разработаны должностные обязанности и инструкции, в которых оговорены правила поведения персонала в тех или иных ситуациях. Таким образом, организационные методы, предшествуя самой деятельности предприятия, создают для нее необходимые усло­вия, а следовательно, являются пассивными.

Среди организационных методов по степени общности и уровню действия выделяются три разновидности: регламентиро­вание, нормирование и инструктирование.

С помощью регламентирования проектируют эффективную структуру предприятия, определяют взаимодействие ее подразде­лений. Регламентация заключается в разработке положений о структурных подразделениях, определении их функций, прав, от­ветственности, установлении связи между собой. Без этого не­возможно обеспечить четкое и долговременное взаимодействие и функционирование составных частей организационной системы без вмешательства руководителя. Кроме того, что очень важно, благодаря этому исключается дублирование функций и работ, а также повышается ответственность каждого работника.

С помощью нормирования управляют численностью подразде­лений, объемом их работ и расходом материальных средств. Для этого используются нормы численности, нормы управляемости и нормативы соотношений. Применение норм численности позво­ляет установить оптимальную численность работников функцио­нальных подразделений и служб предприятия, а также управлен­ческого персонала. С помощью норм управляемости определяют рациональную численность работников подразделений и количе­ство подчиненных, приходящихся на одного руководителя раз­ного уровня. Исходя из нормативов соотношений устанавливают количественные пропорции между различными категориями и должностными группами, необходимые для качественного вы­полнения определенного объема работ.

Инструктирование предназначено для четкого разделения труда между работниками. Каждый руководитель, специалист или служащий должен иметь должностные обязанности, в кото­рых определены его функции, подчиненность, права, обязаннос­ти и персональная ответственность.

Таким образом, организационные методы предназначены для того, чтобы заранее четко определить функции, количество ра­ботников, их должностные обязанности и меру ответственности. Однако это не значит, что положения, обязанности и числен­ность работников разрабатываются и устанавливаются на весь период функционирования предприятия. Предприятие – это ди­намичная система, и для эффективного функционирования его все происходящие изменения должны находить отражение и в положениях, и в инструкциях, и в нормах.

2. Экономические методы. Они занимают ведущее положение сре­ди методов управления. Под экономическими методами понима­ется совокупность средств и инструментов экономического характера, целенаправленно воздействующих на успешное функ­ционирование и развитие предприятия, а также на высокую мотивацию его коллектива. В качестве таких средств и инстру­ментов используются коммерческий расчет, ценообразование, материальное поощрение за результаты труда, анализ хозяй­ственной деятельности, планирование и т. д.

Коммерческий расчет является методом хозяйствования, син­тезирующим в себе как функции управления, так и экономичес­кие рычаги, обеспечивающие соизмерение затрат и результатов и обеспечение высокой рентабельности производства продукции или оказания услуг. В рамках коммерческого расчета используют­ся такие рычаги получения устойчивой прибыли, как рационали­зация себестоимости продукции, распределение капиталовложе­ний, финансирование и использование кредитов. Управление из­держками производства направлено на снижение затрат за счет совершенствования технологии производства, разработки и внедрения новой техники, повышения качества продукции, улучшения материально-технического обеспечения и форм хо­зяйственных связей между предприятиями, повышения произво­дительности труда, экономии на транспортных, экспедиторских, административных и других накладных расходах.

Управление в области финансирования и кредитования приз­вано определить источники получения финансовых средств и их эффективное использование для получения максимальной при­были.

С помощью цен и механизма ценообразования, в котором отра­жены все стороны экономической работы предприятия, оптими­зируются объем производимой продукции, издержки производ­ства, численность работников и уровень использования произво­дственных мощностей. Так как в рыночной экономике уровень цен определяется в условиях конкуренции, предприятию, для то­го чтобы успешно работать на рынке, нужно обеспечить такие из­держки производства, чтобы цена реализации продукции позво­ляла получать прибыль.

Материальное поощрение, которое находит реальное воплоще­ние в установлении форм и методов оплаты труда, систем надба­вок и премирования, является действенным методом управле­ния, стимулирующим коллектив к высокопроизводительному труду. Предоставление предприятиям права самостоятельно при­нимать те или иные формы и системы оплаты труда, контракт­ную систему найма работников позволяет использовать их целе­направленно и адресно для эффективного воздействия как на первичные коллективы, так и на конкретных работников.

Анализ хозяйственной деятельности помогает выявить глу­бинные процессы, происходящие в экономике производства, вскрыть намечающиеся негативные и позитивные тенденции в его развитии. Благодаря этому своевременно можно принимать управленческие решения для развития позитивных тенденций.

3. Правовые методы. Они призваны оказывать регулирующее воз­действие на отношения в процессе управления предприятием и его подразделениями. Эти нормы выражаются в различных нор­мативных и законодательных актах, положениях, инструкциях и т. д., исходящих непосредственно от органов государственного управления. Правовые методы не только имеют самостоятельное значение, но и реализуются в любых других методах управления, поскольку все они должны быть правомерными, осуществляться на основе законов нашей страны и не противоречить им. Речь прежде всего идет о соблюдении Трудового кодекса и хозяйствен­ного права, которое обеспечивается существующей в стране систе­мой контроля за соблюдением законности при исполнении любых актов управления со стороны вышестоящих органов управления и проку-рорского надзора.

Руководитель любого уровня должен знать действующие за­коны и строго следовать им в своей деятельности.

4. Распорядительные методы. Они представляют собой наиболее оперативный и динамичный способ управленческой деятельнос­ти и органически дополняют организационные методы, так как обеспечивают оперативное решение задач, которые в силу своей статики не решают организационные методы. С их по­мощью обеспечивается оперативное перераспределение сил и средств, решение эпизодических задач, а также корректируется ход производственного процесса. Эти методы реализуются через приказы, директивы, приказания и постановления различного уровня.

Важнейшим распорядительным методом является контроль исполнения. После издания приказа или распоряжения контроль его исполнения является объективной необходимостью, так как он обеспечивает обратную связь и создает условия для своевре­менной коррекции процессов с помощью других распорядитель­ных методов.

5. Социально-психологические методы. Они предполагают исполь­зование знания психологии человека и его поведения в социаль­ной среде, какой является трудовой коллектив. С помощью этих методов формируются первичные кол­лективы. Подбор осуществляется с учетом ролевых функций каждого его члена, их совместимости, что позволяет создать бла­гоприятный морально-психологический климат, целенаправлен­но мотивировать их производительность труда и творческую ак­тивность. Социально-психологические методы направлены на создание условий для развития производственной демократии, благоприятной обстановки в коллективе, в которой человек чувствует себя комфортно. Созданию таких условий спо­собствуют стиль руководства, понимание непосредственным ру­ководителем социально-психологических процессов, происходя­щих в коллективе, знание потребностей, интересов людей и уме­ние на них воздействовать, контактировать с различными соци­ально-демографическими группами в коллективе (молодежь, женщины, люди предпенсионного возраста и т. д.), поддержка инициативы и предприимчивости своих работников, стремление найти новые формы организации производства, повысить каче­ство продукции. В свою очередь руководитель постоянно должен ощущать поддержку своих работников. Коллектив должен рабо­тать в атмосфере социальной защищенности и взаимоуважения.

6.6. Структура органов управления

Структура системы управления производством – важнейшая организационная характеристика строения системы управления производством, представляющая совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчинении и обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Организационная структура управления должна быть адекватной структуре объекта управления и соответствовать масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Иерархическая структура управления предприятия, специа­лизирующегося на производстве сложных и трудоемких видов продукции, приведена на рис. 8.

В принципе, вся теория организационных структур управления основана на теории организации систем, основоположником которой в России является русский ученый .

Различают следующие пять организационных структур управления предприятиями.

Линейная структура управления представляет собой иерархическую систему линейных руко­водителей, каждый из которых осуществляет единоличное управление подчиненными ему руководителями нижестоящей ступени, выполняя все функции управления, каждый руководитель по всем вопросам подчинен лишь одному стоящему над ним руководителю. Осуществляется взаимодействие по вертикали между руководителем и подчиненным. Аппарат управления в этом случае отсутствует.

Директор

Юрисконсульт

Главный бухгалтер

 

Рис. 8. Структура органов управления предприятием

 

Таким образом, линейное управление – непосредственное взаимодействие между руководителем и исполнителем. Используется на малых предприятиях с простейшей технологией производства и на уровне бригады крупных предприятий. Именно при линейной структуре управления наиболее эффективен путь постоянных проверок и указаний.

Линейно-штабная структура управления представляет собой иерархическую систему линейных руководителей, при каждой из которых имеется аппарат (штаб) управления, состоящий из отделов, специализирующихся на выполнении отдельных функций управления. Линейный руководитель рассматривает и утверждает подготовленные штабом рекомендации, предложения и проекты к принятию решений.

При этом линейно-штабное управление используется на средних по масштабу предприятиях, в управлении цехами и отделами – на крупных предприятиях.

Функциональная структура управления – структура управления с отсутствием линейных иерархических связей, каждый руководитель функционально (по ограниченному числу функций) подчинен штабам (функциональным отделам), стоящим по иерархии выше него. Функциональное управление применяется на крупных предприятиях.

Матричная структура управления характеризуется созданием особых координирующих звеньев – руководителей программ, получающих права воздействовать на всех других участников программы и функциональных руководителей.

Матричное управление по содержанию отличается от функционального лишь объектами управления и предполагает не только вертикально-иерархическое управление, но и горизонтальное (отсюда и название – матрица). При этой структуре на предприятии назначается лицо или головное подразделение, ответственное, например, за освоение нового изделия (его распоряжения по горизонтали становятся обязательными на уровне приказов директора). Например, на ракетном предприятии назначается главный конструктор по вновь разрабатываемой ракете.

Смешанный вид управления – иногда это простое сочетание перечисленных четырех форм или их синтез, именно этот тип управления используется в крупных корпорациях. Что же касается управленческой технологии, реализуемой на базе информационных систем, связанной с внедрением современных ЭВМ (управление на базе искусственного интеллекта), то эта технология пока не вышла из поля теоретических разработок.

Нельзя обойти молчанием такой феномен, как неформальная структура управления. Впервые на существование "неформальной структуры организации" указал Э. Мэйо, который обратил внимание на такие явления, как условия труда и психологический климат в коллективе. Неформальная структура возникает на базе личных взаимоотношений работников и может серьезно повлиять на процессы управления. Как частный случай можно отметить, что в компании «Дженерал Моторс» высшим менеджерам настоятельно рекомендуют обедать в общественной столовой фирмы, так как общение ведет к более тесному сплочению команды, помогает лучше знать друг друга и может натолкнуть на плодотворные идеи.

6.7. Информационное обеспечение в управлении

Крылатая фраза «Кто владеет информацией, тот управляет миром» приобрела еще большую актуальность на современном этапе совершенствования управления на производственном предприятии.

Какую бы подсистему управления на предприятии мы не взяли, без информации не обойтись. Для принятия стратегии управления нужна информация об ориентации определенных групп покупателя на ту или иную продукцию. Кроме того, важно знание конъюнктуры рынка, конкурентов, цен изделий и услуг, которые могут предложить конкуренты. При запуске изделий необходима информация об отклонениях экономических показателей от плановых и т. д. При продаже изделий необходимо иметь данные от дилеров по продаже изделий в разных регионах и своевременно принимать решения по рекламе или о поступлении на рынок нового товара.

Другими словами, управление предприятием требует переработки большого объема различной оперативной и достоверной информации, т. e. предприятию необходима информационная система обеспечения управления.

По источникам поступления информацию делят на внешнюю и внутреннюю. Внешняя содержит данные о конкурентах, законодательных и подзаконных актах, сообщения о выданных плановых заданиях (при государственном заказе), уровне инфляции, налогах и др.

Внутренняя информация освещает всю производственную и экономическую деятельность предприятия, его подразделений.

При этом в практике информационного обеспечения различают понятия «данные» и «информация».

Данные – идеи, факты, сведения о состоянии объекта, представленные в формализованном виде, позволяющие передавать или обрабатывать их с целью получения необходимой информации. Они в одинаковой степени фиксируют состояние больших систем и их элементарных частей.

Информация – это, во-первых, сведения, обладающие элементами новизны для их получателя и требующие принятия с его стороны решения; во-вторых, данные, являющиеся основой управления, выступающие как совокупность символов, отражающих те или иные свойства определенных объектов. Таким образом, информация – это знания, полученные в результате процесса обработки данных.

Экономические сведения в системе информационного обеспе­чения управления предприятия делятся на условно-постоянные (константы, сохраняющие одно и то же значение в процессе их изучения: нормы и нормативы, характеристики материалов и др.) и переменные, которые в процессе их изучения принимают различные значения, например, количество отправленных для реализации изделий.

Информационные системы бывают простыми и сложными. Сложные системы классифицируются по степени их механизации и авто­матизации. В этом плане диапазон достаточно велик: от тех, где цикл преобразования информации производится человеком, применяющим на отдельных этапах простые механизированные устройства, до следящих систем, обеспечивающих автоматизированный контроль и управление (для переработки информации о технологических процессах).

Контрольные вопросы по теме 6:

1.  Что такое управление?

2.  Что является объектом и субъектом управления?

3.  Назовите функциональные подсистемы управления предприятием.

4.  Перечислите цели и задачи управления предприятием.

5.  Назовите основные принципы управления предприятием.

6.  Что такое принцип управления?

7.  Что такое метод управления?

8.  Какие существуют методы управления предприятием?

9.  Что такое информация?

10.  В чем заключается информационное обеспечение в управлении?

Тема 7. Методы разработки и принятия управленческих решений

Вопросы:

7.1. Сущность и виды управленческих решений.

7.2. Методы принятия управленческих решений.

7.3. Процесс подготовки и принятия управленческих решений.

7.4. Реализация решений и контроль за их выполнением.

7.1. Сущность и виды управленческих решений

В процессе управления производственной системой руководители различных уровней и рангов в соответствии со своими функциями, обязанностями и правами сталкиваются с необходимостью выбора из большого числа возможных вариантов действий наилучшего. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет дальнейший ход процесса управления. Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, выраженное каким-либо способом (устно или письменно) субъектом управления в пределах его компетенции. Оно относится к творческому процессу, так как включает элементы неопределенности и риска, предполагает наличие осознанного выбора оптимального варианта. Принятие управленческого решения базируется на знании объективных закономерностей функционирования управляемого объекта и управляющей системы с учетом условий и особенностей конкретной ситуации, в которой принимаются решения. Так как эффективность управления во многом обусловлена качеством решений, последние должны отвечать определенным требованиям. Основ­ные из них – обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность. Очень важным условием положительного воздействия управленческого решения на работу объекта управления является его соответствие и согласованность с общими целями и задачами.

Следует отметить одну особенность процесса принятия управленческих решений. Во многом оно зависит от полноты информации о состоянии обстановки на конкретном объекте управления. Именно содержание информации диктует условия принятия управленческих решений, которые вырабатываются в условиях либо определенности, либо неопределенности и риска.

Как правило, решения принимаются, когда возникает проблемная ситуация. Проблемной называют ситуацию, характеризующуюся таким различием между необходимым (желаемым) и существующим состоянием управляемой системы, которое препятствует ее развитию или нормальному функционированию.

Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в условиях предприятия, управленческие решения отличаются многообразием форм. Их классификация позволяет систематизировать характеризующие их производственные ситуации, информацию, а также процедуры, связанные с ее обработкой. Все решения, при­нимаемые на предприятии, по срокам действия, масштабу и характеру целей подразделяются на стратегические, принимаемые на высшем уровне управления и относящиеся к перспективам развития предприятия, формированию его товарной и ценовой политики, распределению финансовых ресурсов, взаимодействию с рынками средств производства и ценных бумаг, валютными рынками, конкурентами и т. д.; и тактические, принимаемые на среднем уровне управления и относящиеся к выработке методов и средств достижения поставленных вышестоящим уровнем целей. Например, составление оперативных планов производства, подбора и расстановки кадров, распределение премии и т. д. Такие решения утверждаются на вышестоящем уровне и только после этого становятся обязательными к исполнению. Если в процессе их реализации возникает необходимость в корректировке, то об этом информируют вышестоящего руководителя, который может принять собственное решение, обязательное для выполнения. Если решением одной проблемы занимаются несколько функциональных подразделе­ний, например производственный отдел и отдел труда и заработной платы, то принятие согласованных решений достигается путем индивидуального взаимодействия руководителей этих подразделений, как правило, по согласованию с общим вышестоя­щим руководителем, который отвечает за работу этих служб.

7.2. Методы принятия управленческих решений

По способу принятия и форме подготовки управленческие решения делятся на:

1. Единоличные, принимаемые руководителями различного уровня в рамках своих прав, ответственности и компетентности. Такие решения не требуют больших затрат времени и не обязательно согласовываются с вышестоящими руководителями. Для них характерен значительный риск ошибок, так как их качество и эффективность воздействия всецело зависят от компетентности и опыта руководителя.

2. Коллективные, подготавливаемые группой специалистов на совещании, конференции, путем «мозговой атаки» и др. Такие решения требуют больших затрат времени из-за необходимости сбора группы соответствующих специалистов, согласования и анализа различных предложений, однако имеют ряд преимуществ по сравнению с единоличными. Это, прежде всего, более полное информационное обеспечение процесса принятия решения вследствие привлечения специалистов, обладающих информацией и знаниями различных аспектов рассматриваемой проблемы. Коллегиальность решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы коллектива специалистов (взаимная корректировка предлагаемых вариантов решения, разностороннее рассмотрение проблемы, многовариантность предлагаемых ре­шений). Коллективные решения не снимают ответственности за окончательное решение, которое принимает руководитель. На качество управленческих решений большое влияние ока­зывают методы их принятия. Они имеют свою классификацию:

– метод, основанный на профессиональных знаниях, накоп­ленном опыте, интуиции, что позволяет обоснованно выбрать и принять правильное решение;

– метод, основанный на научно-практическом подходе, бази­рую-щемся на анализе большого количества информации с ис­пользованием электронно-вычислительной техники;

– экономи­ко-математические методы;

– метод, основанный на личном опыте и знаниях.

Выбор метода зависит не только от деловых качеств руково­дителя, но и от развития системы информационного обеспече­ния системы управления на различных уровнях. Объем инфор­мации, которую необходимо проанализировать при подготовке решений, чрезвычайно велик, поэтому наличие автоматизиро­ванной системы управления становится необходимым условием создания эффективной системы управления.

7.3. Процесс подготовки и принятия управленческих решений

Выработка и принятие управленческих решений – это твор­ческий процесс, который, однако, должен выполняться в опреде­ленной последовательности и состоять из этапов и операций, имеющих между собой прямые и обратные связи. Самая простая, «идеальная» схема принятия решения состоит из четырех этапов:

1)  выявление, формулировка и обоснование проблемы;

2)  сбор и анализ информации для принятия решения;

3)  разработка и формулировка возможных решений;

4)  выбор, обоснование и формулировка принятого решения.

Согласно этой схеме, процесс принятия решения представля­ет собой последовательное движение от одного этапа к другому: после выявления и четкой формулировки проблемы к сбору и анализу необходимой для руководителя информации, затем к разработке возможных вариантов решений и окончательному выбо­ру оптимального решения, которое и принимается. Объем собираемой и анализируемой информации, количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов решения зависят от сложности проблемы, ее значимости для успешной работы предприятия. При этом основным ограничителем является вре­мя, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой возможных вариантов проводится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, что были подготовлены и оценены в запланированный период.

На этапе выявления, формулировки и обоснования проблемы осуществляются диагностика проблемной ситуации, требующей ре­шения, и ее формулировка. От четкости формулировки пробле­мы зависит правильное определение целей и задач. При этом важно отметить, что формулирует проблему и ставит задачу при­нятия решения руководитель, который отвечает за работу объек­та управления, в отношении которого принимается решение, а находить и принимать решение может не только он, но и другие работники или соответствующие структуры аппарата управле­ния. Например, постановку задачи принятия решения о размерах премирования мастеров, выработку и принятие решения осуще­ствляет начальник цеха. А задачу об изменении премиальной системы в том же цехе ставит директор предприятия, находит решение отдел труда и заработной платы, а окончательное решение об ее утверждении и внедрении принимают директор и профсоюзный комитет.

На этапе сбора и анализа информации для принятия решения осуществляются сбор и анализ дополнительной информации, которая требуется для всесторонне обоснованного решения.

Характер такой информации определяется спецификой проблемы, своеобразием ситуации и ее сложностью. Для сбора информации могут использоваться различные методы: информационные мас­сивы функциональных подразделений, опрос экспертов и беседы со специалистами, изучение документов, личные наблюдения и опыт и др. Для анализа полученной информации также могут быть использованы различные методы. Так, формализованная информация может подвергаться логико-математической обра­ботке с использованием математических методов и ЭВМ, что по­вышает точность диагноза состояния управляемой системы и способствует принятию обоснованного решения. Качественная или неформализуемая информация может изучаться с помощью логического инструментария: сравнения, аналогий, анализа, синтеза, обобщения, индукции, дедукции и др.

На этапе разработки возможных вариантов ре­шений формулируются альтернативные решения, возможные в данной ситуации. Определенные наметки вариантов решений появляются еще на стадии оценки ситуации и анализа информа­ции. Но окончательное их содержание и формулировка оформ­ляются после детального анализа информации. Трудности, с ко­торыми приходится сталкиваться субъекту управления на этой стадии, заключаются в определении количества альтернатив и критериев их отбора. От того, насколько обоснованно они выбра­ны, зависит качество управленческих решений.

Наиболее полно система критериев оценки решений разрабо­тана для структурированных проблем, позволяющих применить экономико-математические методы. С их помощью определяют­ся лучшие решения уже на стадии сравнительного анализа, на­пример, выбор оптимального варианта технологического про­цесса, объектов инвестирования и т. д. Нередко в качестве крите­рия выступает фактор времени, например период окупаемости капитальных вложений. Его расчет и является критерием выбора оптимального варианта.

Однако если учитывать, что предприятие является сложной социально-экономической системой и управлять приходится де­ятельностью людей, то формальные методы не всегда могут быть эффективными. Нужно еще и человеческое мышление, основан­ное на опыте, интуиции и знании возможного внешнего воздей­ствия на проблему.

На этапе выбора, обоснования и формулировки принятого реше­ния наступает момент определения лучшего варианта решения. Для этого подробно рассматривается каждый вариант, учитываются все внутренние и внешние факторы обстановки и сделан­ные технико-экономические расчеты. В практике управления часто возникает проблема выбора оптимального варианта реше­ния слабо структурированных проблем, не позволяющих приме­нять математический аппарат. В этом случае для выбора используют систему взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются важные критерии, необходимость выполнения которых обязательна. В результате предложен-ные варианты решений разделяются на со­ответствующие и не соответствующие этим критериям. На вто­ром этапе анализируются варианты, соответствующие основным критериям, на предмет их соответствия остальным критериям, а на третьем из выбранных после второго этапа решений оставля­ют одно, которое и принимается.

Решающее слово при выборе окончательного варианта при­надлежит руководителю. Его роль состоит не в том, чтобы во всех случаях выбирать в чистом виде один из предлагаемых вариантов, полностью отбрасывая остальные. Он должен уметь синтезиро­вать из разных вариантов решений одно, наиболее целесообраз­ное, руководствуясь общими целями деятельности управляемой системы. Из этого следует, что высшая компетентность руково­дителя состоит в понимании границ собственных возможностей, в том числе, в знании обстановки, в представлениях о происходя­щих событиях и последствиях принимаемых решений.

Принятое решение в большинстве случаев закрепляется в письменной форме в виде приказов, распоряжений, указаний и др. Основные требования к таким документам: краткость изложения, адресность, четкость и ясность формулировок.

7.4. Реализация решений и контроль за их выполнением

Организация выполнения принятого решения является важнейшим этапом процесса управления. Решение должно быть доведе­но до исполнителей, которым необходимо передать четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами должен выполнять действия, связанные с этим решением. Сама организация реализации управленческого решения может быть расчленена в пространстве и во времени по объектам (исполнителям), по этапам и задачам. А это предполагает создание гибкой системы реализации решений с таким расчетом, чтобы в конкретный момент и в определенном месте иметь возможность сосредоточить основные силы. Согласованность действий всех участников реализации решений достигается на основе сбалансированности их прав и обязанностей, которые в свою очередь достигаются в результате иерархичного построения организационной структуры управления.

Задача вышестоящего субъекта управления – обеспечить исполнителей всем необходимым для реализации решения, стимулировать их работу и, если потребуется, оперативно вносить изменения.

В реализации решения важную роль играет контроль за ходом его выполнения. Его цель состоит в своевременном выявлении не только отклонений от заданной программы и их предупреждении, но и недостатков самого решения, требующих корректировки. Процесс контроля состоит в сопоставлении значений контро­лируемых параметров с предусмотренными решением значениями. Это позволяет выявить не только величину отклонения, но и причины, вызывающие его. В ходе контроля может возникнуть необходимость внести в принятое решение коррективы, предварительно разобравшись в природе выявленных причин, чтобы еще больше не осложнить ситуацию. Корректировка решения не обязательно связана с ошибкой при его принятии или с возникновением нештатной ситуации. В ходе реализации решения мо­гут открыться новые, непредвиденные возможности по улучшению результатов, что требует их учета и соответствующей корректировки решения.

Однако корректировка реализуемых решений не всегда жела­тельна, так как сопряжена с психологическими трудностями (может поставить под сомнение компетенцию руководителя), а также может привести к сбоям в работе аппарата управления. Поэтому всякое изменение уже реализуемых решений должно быть всесторонне изучено и в первую очередь с учетом фактора времени.

Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Это обстоятельство должно стать важным принципом управления. Подведение итогов – это не только проверка эффективности принятого решения, но и анализ работы соответствующих исполнителей, занятых его реализацией, обобщение опыта и основание для принятия решения о поощрении исполнителей.

Подводить итоги можно в разной форме: на совещаниях, собраниях, в письменной форме в виде распоряжения и др. Независимо от формы подведения итогов должны быть проанализиро­ваны этапы подготовки, принятия и реализации решения, даны оценки работы исполнителей и определены вновь возникшие проблемы.

Контрольные вопросы по теме 7:

1. Дайте определение управленческого решения.

2. Что представляет собой эффективность управления?

3. Каким определенным требованиям должно отвечать управленческое решение?

4. На какие способы делится механизм принятия управленческого решения?

5. По каким формам различают управленческие решения?

6. Какой метод управленческого решения основан на профессиональных знаниях?

7. Из каких этапов состоит процесс принятия решения?

8. Как происходит реализация управленческого решения?

9. Что является завершающим этапом реализации решения?

Тема 8. Методы управления персоналом, рациональная организация труда

Вопросы: