Принятие управленческих решений (стр. 21 )

17.  В чем суть идеи о параллельных организациях?

18.  Что служит причиной того, что необходимые изменения откладываются?

Тема 15. Стратегические управленческие решения

Специфика стратегических управленческих решений

Этапы разработки УР в стратегическом планировании

Конкуренция и сотрудничество

Конфигуратор стратегий

Стратегические управленческие решения

Определение элементов философии развития

Анализ сегмента SWOT матрицы решений

Матрица анализа сочетаний синергии

Сегмент анализа сочетаний эталонных стратегий

Анализ показателей стратегического развития системы

Разработка альтернатив стратегического решения

Реализация философии с использованием эталонных стратегий

Проекция выделенных (приоритетных) стратегий на факторы среды

Альтернативы тактических решений

Альтернативы использования эталонных стратегий

15.1. Специфика стратегических управленческих решений в сравнении с оперативными

Стратегические управленческие решения (СУР) принимаются в случае разрешения стратегических проблем, признаком которых является отклонение контрольных параметров системы от запланированных вследствие изменений внешней среды. Такие проблемы не снимаются оперативными и тактическими решениями и требуют диагностики организации, анализа факторов внутренней и внешней среды и разработку стратегии.

Степень ответственности по перечисленным выше уровням, как и последствия решений (влияние на конечный результат) обратно пропорциональны уровню их принятия.

Чем выше уровень принятия решения, тем меньше их принимается, но при этом больше и масштаб изменений и время, затрачиваемое на его разработку, а также ответственность руководителя.

Сравнение стратегических и оперативных решений как процесса по восьми параметрам представлено в табл. 15.1. Разработка СУР чаще всего происходит в новой уникальной проблемной ситуации, не допускающей строгой формализации, поэтому, если для решения оперативных проблем могут приниматься алгоритмические и шаблонные решения, то для решения стратегических проблем чаще принимаются оригинальные решения. Кроме того, такие задачи либо не структурированы (содержат лишь качественное описание элементов проблемы; количественные зависимости между альтернативами, факторами среды и последствиями решений не определены), либо незначительно структурированы (содержат как количественные, так и преобладающие качественные зависимости между элементами проблемной ситуации).

Таблица 15.1

Сравнение процессов разработки стратегического и оперативного управленческих решений

Параметры	Процесс разработки оперативного УР	Процесс разработки стратегического УР
Информация на входе	Проблемная ситуация, эталонные альтернативы решения	Проблемная ситуация, состояние среды и организации, эталонные стратегии
Информация на выходе	Решение как модель актуальных изменений	Решение как модель достижения долгосрочных целей (стратегия)
Функция системы	Анализ проблемной ситуации и синтез модели актуальных изменений	Анализ внешней среды и синтез модели достижения целей
Субъектный состав	Все субъекты организации	Высшее и среднее звенья менеджмента
Объектный состав	Детерминанты оперативного управления: видение, миссия, стратегические цели и подцели организации; Внутренняя среда: проблемы, ресурсы организации и ограничения	Детерминанты стратегического управления: внешняя среда, цели субъектов целеполагания
Структура системы (последовательность этапов)	Анализ проблемной ситуации Þ определение ограничений и решающего правила выбора Þ генерирование альтернатив Þ выбор модели изменений Þ внесение изменений в систему (реализация решения)	Анализ проблемной ситуации, определение стратегических проблем, видения, миссии, целей Þ анализ внешней и внутренней среды Þ генерирование альтернатив Þ выбор стратегии Þ разработка детализированной модели изменений и системы контрольных показателей эффективности Þ внесение изменений в систему (реализация решения)
Общий инструментарий для двух систем	Анализ (например, анализ проблемного поля), синтез (например, модели структуры проблемного поля), дедукция (например, вынесение прогноза, основанного на закономерностях развития систем) и индукция (и наоборот, выявление и формулировка закономерностей развития организаций, с той же целью перенесения опыта в узком смысле и в широком – с целью формирования знаний организации); методы моделирования. Методы активизации творческого мышления Экспертные методы генерации и оценки альтернатив
Специальный инструментарий	· Методы формализации. · Методы генерации альтернатив: o эвристические методы; o анализ опыта организаций; o формализация знаний экспертов и построение баз экспертных знаний. · Методы оптимизации решений: o исследование операций; o аналитический метод; o статистический метод; o матричный метод.	· Методы диагностики и самодиагностики организаций. · Методы консультирования организаций и работы с консультантами по управлению организационному развитию. · Методы целеполагания. · Методы тестирования, тренинга и проведения имитационных игр. · Методы командообразования. · Специальные методы анализа (внешней и внутренней среды; проблем; целей субъектов; взаимосвязей в подсистемах организации). · Специальные методы синтеза (состояния системы, ее подсистем и надсистемы; проблемного поля; стратегической системы целей; детализированной модели актуальных изменений; системы контрольных показателей)

Типичная неструктурированная задача – разработка стратегии. Как оценивать возможный эффект от той или иной модели поведения? Допустим, определены проблемы, цели, критерии, список альтернатив. Как их оценивать? Кто может предсказать, какова будет эффективность той или иной стратегии? С той или иной достоверностью, опять таки с точностью, определяемой разбросом суждений это могут сделать только эксперты.

Стратегические решения могут быть как интуитивными (принимаются ЛПР на основе ощущения того, что они правильные, вследствие работы подсознательного процесса оценки альтернатив по доминирующим критериям, которые соответствуют личным предпочтениям), так и логическими (решения, принимаемые на основе знаний, опыта и логических суждений, здравого смысла). Идеальными с точки зрения эффективности управления решения могут быть рациональными.

Например, Антонио Менегетти (основоположник науки Онтопсихологии) считает, что никакие научные методы не могут помочь предпринимателю принять правильное решение, что предприниматель сам, основываясь на контексте проблемной ситуации должен «увидеть решение» как результат непосредственного усмотрения. Разумеется сущность человека как личности должна при этом обладать определенными характеристиками: креативность, наблюдательность, глубинное понимание законов бытия и ассоциации собственного успеха – как самоактуализацию, через обеспечение благ сообществу. «Эффективная интуиция – это способность видеть изнутри, выявляющая связующие нити между всеми факторами, ведущими к достижению результата»[104]. Но для того, чтобы «видеть», в смысле чувствовать, а чувствовать в смысле понимать сущность какого-либо явления, процесса, события, объекта и т. п. так реально, как это есть на самом деле, т. е. настолько объективно, чтобы в сознании могла актуализироваться модель требуемых изменений, требуется колоссальный опыт жизнедеятельности.

Рассмотрим процесс разработки стратегического управленческого решения на примере стратегического регионального планирования.

Далее приведены этапы разработки стратегического плана развития региона логически и процедурно взаимосвязанные с этапами разработки управленческого решения.

15.2. Этапы разработки УР в стратегическом планировании

Этапы разработки УР в региональном стратегическом планировании непосредственно связаны с этапами разработки стратегии (см. табл. 15.2).

15.3. Конкуренция и сотрудничество

Зададимся вопросом: возможно ли победить обстоятельство ограниченности ресурсов в относительно замкнутой системе посредством сотрудничества, т. е. направляя ресурсы на организацию развития, основанного на взаимодействии с конкурентами?

Согласно второму закону термодинамики[105] энтропия в абсолютно замкнутой системе может только возрастать, в то же время отрицательная энтропия в открытой системе возможна только за счет положительной во внешней среде.

Другими словами – организованность (как свойство системы содержать в себе некий порядок или иначе быть данной системой) может обеспечиваться только энергией и веществом извне системы.

Только при соблюдении указанного условия развитие может происходить бесконечно долго, вплоть до тех пор, пока не будет систематизирована масса вселенной, такая, что в оставшейся массе вселенной энтропия не будет критической, способной разрушить оставшуюся вне системы часть вселенной.

Таким образом, ответ на поставленный нами вопрос звучит так:

до тех пор, пока солнечной энергии будет хватать для того, чтобы образовывать в системе «Земля» отрицательную энтропию система может развиваться до некоторого критического предела, используя все формы разумного эффективного взаимодействия между элементами, а это означает, что обстоятельство ограниченности ресурсов вполне преодолимо и, более того, сотрудничество между конкурентами может привести к образованию уникальных сочетаний свойств ранее конкурировавших организаций и направлению высвободившихся ресурсов, ранее направляемых на конкурентную борьбу, в конструктивное русло преодоления их ограниченности.

15.4. Конфигуратор стратегий

Для построения конфигуратора стратегий необходимо определить сущность категории «стратегия» как множества атрибутов, однозначно ее характеризующих. Для этого вначале определим множество сущностей «стратегии».

Таблица 15.2

Взаимосвязь этапов разработки управленческого решения и стратегического плана развития

Этап разработки УР	Этап разработки стратегии	Результат этапа/форма представления
1. Актуализация проблемы	1. Актуализация потребности в разработке стратегии	Решение высшего менеджмента о разработке стратегического плана развития.
2. Этап сбора информации и построения модели проблемной ситуации.	2.1. Определение и детализация целей организации и системы показателей развития.	Философия развития (видение, миссия, цели). Детализированная модель системы целей и система показателей развития.
2.2. Определение текущего состояния организации.	Сильные стороны (стержневые компетенции) и слабые стороны (проблемы)[106].
2.3. Определение состояния внешней среды организации.	Возможности, угрозы, тенденции развития внешней среды.
2.4. Определение критериев оценки и ограничений.	Система критериев и ограничений.
3. Этап формирования множества моделей изменений.	3.1. Формирование коллекции эталонных альтернатив.	Множество эталонных стратегий и альтернатив решения первоочередных оперативных проблем.
3.2. Разработка оригинальных альтернатив.	Множество оригинальных стратегий и альтернатив решения первоочередных оперативных проблем.
4. Этап фильтрации и выбора.	4. Выбор стратегии развития и первоочередных мероприятий по решению главных оперативных проблем.	Концепция стратегии развития (в том числе философию развития) и перечень первоочередных мероприятий по решению главных оперативных проблем.
5. Корректировка модели изменений и разработка системы показателей.	5.1. Формирование стратегического плана развития (в том числе: корректировка политик, программ, проектов и мероприятий по их реализации, а также философии развития) 5.2. Корректировка и детализация системы показателей развития.	Стратегический план развития включающий: ·  концепцию стратегического развития; ·  первоочередные мероприятия; ·  политики программы и проекты, детализированные до мероприятий по их реализации; ·  систему показателей развития (стратегические карты).

Стратегия как явление. Стратегия как явление зародилась еще во времена доледникового периода, в то время когда различные племена вырабатывали ловкие приемы охоты, позволявшие им охотится более эффективно, с меньшими затратами сил и большими шансами на успех.

Таким образом, стратегия как явление представляет собой историю интеллектуально управляемого способа поведения системы, позволяющего достигнуть цели с определенными затратами ресурсов.

С этой позиции можно утверждать, что своей стратегии следуют все формы живых существ, обладающих интеллектом или иначе – способностью противопоставления и выбора.

Также необходимо сказать, что в данную сущность вписывается также реализуемая в конкретной системе стратегия, в тот момент, когда она уже становится прошлым.

Стратегия как процесс представляет собой интеллектуально управляемое поведение системы в настоящий момент времени, обеспечивающее ей достижение целей. В этом аспекте сущность категории «стратегия» определяется параметрами (но не является их эквивалентом) основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации, контроля, и представляет собой точку на векторе, иллюстрирующем движение системы к цели, т. е. нельзя сказать, что стратегический план на завтра, на год, равно как и уже свершившиеся в организации перемены – это «живые» процессы. Свершившиеся процессы представляют собой историю, то есть сущность стратегии как явления. Будущие процессы, т. е. запланированные, могут и не свершиться вовсе, т. е. это модель поведения, следование которой, по всей видимости, позволит достичь цели.

Стратегия как модель достижения целей представляет собой абстракцию, систему моделей будущих процессов связанных между собой различными отношениями и в первую очередь отношением подчиненности целям системы.

Качество такой модели зависит от того, в какой степени будет учтен обобщенный опыт стратегического поведения систем при ее разработке, а качество реализации от адекватности модели навыкам управляющих и соответствующим ресурсам (или обратно – от соответствия навыков управляющих и ресурсов разработанным моделям).

Разработка стратегии как модели достижения целей, основывается на исследовании стратегии как явления. Основополагающим и необходимым свойством такой модели следует считать ее переносимость на реальные условия проблемной ситуации.

В табл. 15.3 приведены атрибуты, характеризующие сущность категории «стратегия».

Таблица 15.3

Детализация сущности «стратегия» до атрибутов по трем аспектам

1. Стратегия как явление	2. Стратегия как процесс	3. Стратегия как модель достижения целей
1.1. Ключевые компетенции реализованных стратегий (на чем было основано достижение преимущества?).	2.1. Планируемость изменений (могут ли быть изменения в системе запланированными или их появление – стечение уникальных обстоятельств, воссоздать которые невозможно искусственно?).	3.1. Требуемая степень определенности проблемной ситуации (стратегия может быть реализована в любом случае и это позволит достичь требуемых целей или потребуется детальное выявление параметров проблемной ситуации?).
1.2. Абсолютный эффект (результат / затраты).	2.2. Организуемость изменений и виды их реализации (могут ли изменения быть внесены в систему? Какими методами?).	3.2. Себестоимость (какова стоимость разработки модели требуемых изменений?).
1.3. Масштаб привнесенных в систему изменений (в какой степени пришлось изменить систему, чтобы стратегия начала «работать»?).	2.3. Мотивационные механизмы (какие методы мотивации могут быть применены для ускорения процессов изменения в системе?).	3.3. Универсальность (возможно ли использовать разработанную модель применительно к другим системам или она основана на уникальных особенностях конкретной системы?)
1.4. Управляемость стратегии (можно ли было, изменяя количественные параметры ключевых факторов успеха управлять поведением системы?)	2.4. Контролируемость (Возможно ли контролировать системные процессы? По каким параметрам? Можно ли управлять изменениями в системе, на какие параметры при этом необходимо воздействовать?)	3.4. Временной аспект (каков период реализации изменений и их характер, например, цикличный или единичный?)

Для анализа множества возможных стратегий и их типизации еще по одному признаку построим шкалу стратегий по эффективности взаимодействия со средой с целью развития системы.

Для этого следует ввести следующие понятия (см. рис. 15.1):

идеальная стратегия[107] – модель поведения, обеспечивающая развитие как системы, так и ее окружения и не входящая в противоречия с ним;

рациональная стратегия – модель поведения, обеспечивающая развитие системы, как условие ее существования или смерть системы, если это обеспечивает поступательное развитие окружения;

иррациональная стратегия – модель поведения системы не обеспечивающая ее развитие и развитие окружения (так, например, стратегия свертывания системы является рациональной, если ведет к тому, что система, перестав существовать, передает оставшуюся отрицательную энтропию окружению, которое при этом будет развиваться более рационально, чем если бы развивалась система).

граница рациональности – точка на шкале рациональности стратегии, обозначающая рациональную стратегию, каждая точка вправо от которой обозначает иррациональную стратегию.

Рис. 15.1. Шкала эффективности стратегий

Таким образом, мы получаем шкалу эффективности стратегий с двумя пределами эффективности: 1) границей рациональности, при стремлении к которой стратегия вначале приближается к стабильному функционированию, а затем переходит в область иррациональных стратегий; 2) пределом максимальной эффективности соответствующим идеальной стратегии.

15.5. Стратегические управленческие решения

Стратегическое управленческое решение – это детализированная модель актуальных изменений, представляющая собой систему управленческих решений, связанных иерархически структурой управления системой и функционально – целями ее развития.

Проект может быть рассмотрен как система будущих мероприятий направленная на достижение цели, т. е. стратегическое управленческое решение. В связи с указанным, необходимо сформулировать следующие три важных тезиса:

1.  Стратегическая ориентация (ориентация на перспективу) предполагает целевое взаимодействие со средой, что является не столько отдельным качеством, сколько необходимым условием успешности проекта.

2.  Помимо указанного, необходимо ввести в контекст некий опыт стратегического поведения, эталонные (по Портеру - генерические) стратегии.

3.  Принятие решения предполагает выбор, а значит систему критериев оценки.

Три последних тезиса приводят нас к пониманию состава проблемной ситуации – в процессе разработки стратегического управленческого решения участвуют следующие компоненты, подвергаемые анализу:

ü  философия развития (видение, миссия и цели);

ü  компоненты внутренней и внешней среды (результаты SWOT-анализа);

ü  опыт стратегического управления, сформулированный в виде эталонных (генерических) стратегий;

ü  критерии оценки (показатели эффективности альтернатив).

Указанные выше категории могут быть получены с использованием методов стратегического анализа[108], а сама стратегия (в значении системы мероприятий) – в результате морфологического анализа всех элементов проблемной ситуации указанных выше[109]. Матрица морфологического анализа при этом будет выглядеть так, как это показано на рис. 15.2. (см. так же описание элементов анализа в табл. 15.4).

Элементы морфологического анализа расположены по первой строке и первому столбцу матрицы симметрично, что позволяет анализировать сочетания элементов анализа попарно.

Сущность метода морфологического анализа заключается в расчленении проблемной ситуации на элементы, их парном сопоставлении и анализе сочетаний элементов, направленном на выявление синергий, основанных на уникальных отношениях между элементами анализа.

Таблица 15.4

Описание анализируемых категорий морфологической матрицы[110]

В	- Видение системы	Ф	- Стратегия фокусирования
М	- Миссия системы	Д	- Стратегия дифференциации
Ц	- Региональные цели	И	- Стратегия лидерства по издержкам
Си	- Сильные стороны	Ц1/П1	- Цель/Показатель или группа показателей (BSC)
Сл	- Слабые стороны	Ц2/П2	- То же
Вз	- Возможности	Ц3/П3	- То же
Уг	- Угрозы	Ц4/П4	- То же

Например, сопоставление факторов внешней среды и внутренней среды приводит нас к образованию матрицы решений, направленных на взаимодействие системы с внешней средой.