Принятие управленческих решений (стр. 23 )

3.  Предложенная матрица позволяет выделить приоритеты решения проблем, соизмеряя их с требуемыми ресурсами в их количественном и качественном выражении. При этом под ресурсами (Ресурс1 - РесурсN) понимаются не только материальные, людские и иные виды ресурсов организации, но и стержневые компетенции, то есть сильные стороны системы.

Таблица 15.6

Матрица ресурсы-проблемы

Проблемы в порядке убывания их значимости Ресурсы, в порядке уменьшения их стратегической значимости	Проблема1	Проблема2	…ПроблемаN
Ресурс1	В какой степени ресурс1 пригоден для решения проблемы1, в каком объеме он будет израсходован?	То же (ресурс1, проблема2)	То же (ресурс1, проблема3)
Ресурс2	То же (ресурс2, проблема1)	То же (ресурс2, проблема2)	То же (ресурс2, проблема3)
… РесурсN	То же (ресурсN, проблема1)	То же (ресурсN, проблема2)	То же (ресурсN, проблемаN)

15.8. Матрица анализа сочетаний синергии

Подобно тому, как подвергают анализу сочетания элементов матрицы SWOT, таким же образом могут быть подвергнуты анализу уже сочетания синергии, что позволит использовать уникальные синергические отношения между однородными сущностями еще более эффективно. Матрица анализа сочетаний синергии с образованием синергии второго уровня представлена табл. 15.7.

Рассмотрим такой сегмент анализа как сочетание эталонных стратегий. Эталон – есть некое мерило, образец для сравнения. Говоря об эталонных стратегиях, следует понимать, что имеется в виду в данном случае под эталоном. То есть говорить, что (по некоторым признакам соответствия проблемных ситуаций) какая-либо ранее успешно реализованная стратегия может быть реализована успешно в аналогичных условиях вряд ли возможно. Однако некоторое обобщение опыта в части типологии моделей поведения, например, по признаку множества стержневых компетенций на которой базируется каждая реализованная стратегия вполне возможно.

Если рассматривать стратегию как модель достижения цели, то необходимо учитывать, что ускорение развития человечества приходится на тот период, когда люди научились использовать огонь (несколько миллионов лет назад). Уже тогда существовали некоторые эталонные модели поведения, которые «наследовались» от поколения к поколению и представляли собой передающееся знание. Даже при том факте, что масштаб деятельности человека в те времена был мал относительно теперешнего, главные признаки стратегии все же присутствовали:

1)  целенаправленность деятельности;

2)  ориентация деятельности на победу над конкурентами.

Другими словами - цели состоят не только в том, чтобы достичь требуемых результатов, но сделать это лучше конкурентов.

Когда мы говорим - «эталон», то сразу возникает вопрос о принадлежности этого эталона к группе схожих, что порождается потребностью в систематизации эталонов по какому-либо признаку, с целью осуществления в дальнейшем целенаправленного выбора нужного эталона из их множества. Так мы переходим к проблеме типологизации стратегий. Типология строится по признаку или группе признаков, то есть множества стратегий, отнесенные к разным типам по какому-либо признаку, не пересекаются, в то время как множества стратегий, отнесенные к разным типам по разным признакам, могут пересекаться в некоторой части.

Стоит отметить, что с позиции осуществления выбора нас интересуют именно пересечения множеств типовых стратегий.

Типизация любой стратегии (отнесение ее к какому-либо типу) может быть осуществлена по любому из перечисленных в табл. 15.7 признаков.

Чаще всего можно встретиться с типологией по признаку 1.1. (см. табл. 15.7) – это означает, что целесообразней для дальнейшего использования определить на каких уникальных свойствах системы, ее окружения или свойствах сочетаний указанных свойств было основано ее развитие.

Выявление типовых стержневых компетенций успешных в прошлом стратегий позволяет использовать опыт их реализации применительно к новой проблемной ситуации.

Таблица 15.7

Матрица анализа сочетаний синергии

	Результаты анализа синергии сочетаний
сильных сторон	слабых сторон	возможностей	угроз
Результаты анализа синергии сочетаний	сильных сторон	1. Анализ синергии второго уровня (сильные стороны)	5. Как организация может избавиться от синергии слабых сторон с использованием синергии сильных?	6. Как можно задействовать синергии сильных сторон организация для того, чтобы использовать синергии возможностей среды?	7. Как можно задействовать синергии сильных сторон организация для того, чтобы нейтрализовать, свести к минимуму синергии угроз среды?
слабых сторон		2. Анализ синергии второго уровня (слабые стороны)	8. Как можно использовать синергии возможностей среды для избежания образования отрицательных синергии слабых сторон организации?	9. Как использовать синергии обострившихся в организации противоречия для нейтрализации синергии угроз?
возможностей			3. Анализ синергии второго уровня (возможности)	10. Каким образом можно (опосредованно) воздействовать на среду так, чтобы «замкнуть» синергии возможностей среды на синергии ее угроз?
угроз				4. Анализ синергии второго уровня (угрозы)

Разработка новой стратегии системы или корректировка существующей стратегии необходима в случае критического отклонения параметров системы от заданных, вследствие обострения противоречий во взаимодействии системы с внешней средой. Сказанное позволяет говорить о том, что в такой ситуации требуются изменения, т. е. необходимо что-то изменить так, чтобы деструктивный характер обостренных противоречий изменился на конструктивный.

15.9. Анализ показателей стратегического развития системы

Система показателей развития – это комплексная количественная модель, характеризующая состояние системы и позволяющая судить об относительном уровне ее развития. Поэтому такая модель должна быть построена на основе общих показателей, используемых для характеристики развития аналогичных систем. Такая система показателей должна представлять собой конфигуратор[113] состояния системы по выделенным аспектам видения, что позволит судить о степени достижения стратегических целей и, соответственно, целевой эффективности.

Наличие связей между показателями развития системы и возможность определения стратегической значимости каждого показателя позволяет говорить о сбалансированности такой системы, а это, в свою очередь, позволяет говорить о применимости концепции стратегических карт[114] в процессе моделирования системы показателей стратегического развития.

В соответствии с приведенным выше примером аспектов развития системы могут быть разработаны восемь стратегических карт:

ü  кадры;

ü  финансы;

ü  технологии;

ü  инновации;

ü  организация;

ü  маркетинг;

ü  качество;

ü  информация.

Исключительно важно, чтобы при разработке показателей и их детализации до требуемого уровня учитывались не только показатели функционирования системы, но и показатели ее взаимодействия с внешней средой. При этом каждый объект среды вообще и надсистемы в частности необходимо рассматривать именно с позиции указанных восьми аспектов.

Не менее важно определить корреляционные зависимости между показателями, что позволит малыми приращениями достигать большего эффекта. Так, например, может существовать корреляция между уровнем удовлетворенности выполняемой работой и производительностью труда, количеством и стоимостью инноваций и финансовыми результатами. Анализ подобных связей необходим для того, чтобы понять – работает ли стратегия и насколько эффективно, а также выявить точки приложения усилий, направленных на большее развитие меньшими приращениями во вложениях.

Разработанная система показателей может служить «мерилом» при определении эффективности альтернатив и принятии решений о составе стратегии как системы политик, программ, проектов и мероприятий, т. е. использоваться как система критериев оценки альтернатив различного уровня иерархии.

15.10. Разработка альтернатив стратегического решения

Как было сказано ранее, анализ сочетаний факторов внешней и внутренней среды в большей степени ориентирован на разработку альтернатив ведомого развития системы, когда в матрице решений разрабатывается некий функционал, направленный на организацию «нового» взаимодействия со средой. То есть вначале, анализируя внешнюю и внутреннюю среды мы рассматриваем их вне существующих связей, и, затем формируем мероприятия, направленные на формирование новых (целевых) связей, которые будут определять функциональность системы, направленную на выполнение ею своей миссии.

Однако такой подход, если и учитывает тенденции развития окружения, все же не лишен существенного недостатка: он не предполагает «полет мысли» и креативное изменение, направленное как на изменение самой системы, так и на изменение ее окружения (формирование рынка нового товара или услуги, совершенствование механизма общественного устройства и т. п.). Ситуация может быть исправлена введением в контекст анализа элементов философии развития, что обеспечит процесс требуемой направленностью. При этом матрица может приобретать трехмерную и более размерность, когда философия становится дополнительным измерением, а количество остальных измерений определяется количеством остальных элементов анализа (факторов среды, существующим опытом стратегического управления и системой критериев оценки). Упрощенно данная модель развернутая на плоскости представлена в табл. 15.8.

15.11. Реализация философии с использованием эталонных стратегий

За время своего существования теория стратегического управления обогащалась новыми обобщениями положительного опыта стратегического поведения организаций. В табл. 15.9 представлена модель морфологического анализа применимости эталонных стратегий для реализации философии развития по горизонтальной оси которой расположены три генерические стратегии (по М. Портеру): фокусирования, дифференциации и лидерства по издержкам. Приведенными стратегиями не ограничивается все многообразие эталонных стратегий, которое достаточно подробно описано многими авторами[115] - нам на данном этапе важно понять, как работает механизм выбора альтернатив реализации философии. Каждая из приведенных стратегий может быть применена для реализации философии в некоторых случаях. Лишь реализация одновременно нескольких стратегий может позволить организации сформировать ряд конкурентных преимуществ.

Более того, ряд стратегических альтернатив разработанных на втором, третьем и пятом этапах разработки (рассмотренных выше) может заключать в себе элементы существующих эталонных стратегий.

В таком случае важно определить, какие генерические стратегии соответствуют уже разработанным альтернативам и определить приоритетность следования либо какой-то из эталонных стратегий либо их сочетанию. Приоритетными будут считаться те мероприятия, из уже разработанных, которые будут в большей степени направлены на реализацию предпочтительной стратегии или сочетания стратегий.

15.12. Проекция выделенных (приоритетных) стратегий на факторы среды

Проекция выделенных (приоритетных) стратегий на факторы среды (сегмент 7 матрицы) позволяет оценить применимость факторов внутренней и внешней среды для реализации приоритетных стратегий (см. табл. 15.10). При этом в результате итерации «анализ проекции факторов среды на философию развития» (сегмент 5 матрицы), затем «анализ применимости эталонных стратегий» (сегмент 6 матрицы) и затем «анализ проекции выбранных эталонных стратегий на факторы среды» (сегмент 7 матрицы) уточняется система стратегических мероприятий, разработанная при анализе сегмента 5 матрицы.

Таблица 15.8

Реализация философии с использованием факторов внутренней и внешней среды

	Результаты SWOT – анализа
Сильные	Слабые	Возможности	Угрозы
Элементы философии развития	Видение (образ не существующего желаемого состояния системы)	Как могут быть использованы выявленные сильные стороны системы для воплощения в реальность «Видения»?	Какие меры необходимо предпринять для того, чтобы решить проблемы системы из тех, которые не позволяют реализовать «Видения», препятствуют его воплощению?	Как можно использовать выявленные возможности среды для воплощения «Видения» в реальность?	Как избежать тех угроз, из их общего числа, которые могут воспрепятствовать воплощению «Видения»?
Миссия (предназначение):   для себя для среды	Как могут быть использованы выявленные сильные стороны системы для выполнения миссии?	Какие меры необходимо предпринять для того, чтобы решить проблемы системы из тех, которые представляют угрозу выполнения миссии?	Как можно использовать выявленные возможности среды для выполнения миссии?	Как избежать тех угроз, из их общего числа, которые могут воспрепятствовать выполнению миссии
Цели (детализация состояния системы по восьми аспектам ее развития)	Как могут быть использованы выявленные сильные стороны системы для достижения целей системы?	Какие меры необходимо предпринять для того, чтобы решить проблемы системы из тех, которые представляют угрозу достижения ее целей?	Как можно использовать выявленные возможности среды для достижения целей?	Как избежать тех угроз, из их общего числа, которые могут воспрепятствовать достижению целей?

Таблица 15.9

Реализация философии с использованием эталонных (генерических) стратегий

	Эталонные стратегии
Фокусирования	Дифференциации	Лидерства по издержкам
Элементы философии развития	Видение (субъективные представления об успехе)	Можно ли воплотить «Видение» в реальность, сосредоточив усилия на выполнении наиболее привлекательной для системы функции или некоторого их множества? Какие это функции?	Может ли система выполнять целый ряд функций и тем самым воплотить «Видение» в реальность? Какие именно функции будут выполняться? Каков их диапазон?	Можно ли, оптимизировав выполнение функций системы и тем самым, снизив издержки функционирования воплотить «Видение» в реальность? В чем будет заключаться оптимизация? Что еще не оптимизировано и представляет собой ресурс развития?
Миссия (амбициозное заявление о намерениях)	Будет ли выполняться миссия системы, если сосредоточит усилия на выполнении некоторого ограниченного множества функций (одной функции)?	Можно ли реализовать миссию системы, реализуя ряд функций в широком диапазоне?	Позволит ли оптимизация функционирования системы выполнить ее миссию?
Цели (объективные модели субъективных представлений об успехе, отражающие реализованные намерения)	Будут ли достигнуты цели системы, если она будет следовать стратегии фокусирования, модели поведения, которая предполагает концентрацию усилий на выполнении ограниченного числа функций?	Может ли система достичь поставленных целей если будет выполнять ряд функций в широком диапазоне?	Можно ли оптимизировав функционирование системы достичь поставленных целей?

Таблица 15.10

Оценка целесообразности выбора эталонных стратегий и применимости факторов среды для их реализации

	Эталонные стратегии
Фокусирования	Дифференциации	Лидерства по издержкам
Результаты SWOT-анализа	Сильные стороны	Какие сильные стороны организации могут быть использованы для реализации стратегии фокусирования и каким образом? Какие мероприятия необходимо организовать для этого?	Может ли система выполнять целый ряд функций (выпускать широкий ассортимент продукции, оказывать множество услуг) и каким образом? Какие сильные стороны могут быть для этого использованы?	Если организация планирует лидировать по издержкам, то какие сильные стороны могут для этого использоваться?
Слабые стороны	От каких слабых сторон необходимо избавиться и как для того, чтобы реализация стратегии фокусирования оказалась возможной?	Какие проблемы могут помешать организации дифференцировать выпускаемый продукт или оказываемую услугу? Что необходимо делать для уменьшения их влияния?	Могут ли возникнуть осложнения при реализации стратегии лидерства по издержкам и почему? Что необходимо предпринять для снижения влияния проблем?
Возмож-ности	Можно ли использовать выявленные возможности внешней среды для того, чтобы реализовать стратегию фокусирования? Позволяет ли среда следовать выбранной стратегии?	Какие возможности среды могут быть использованы для реализации стратегии дифференцирования и каким образом?	Какие возможности среды можно использовать для оптимизации процессов переработки ресурсов? Как это может быть реализовано?
Угрозы	Существуют ли угрозы следования стратегии фокусирования? Как их избежать?	Какие угрозы среды могут помешать реализации намеченной стратегии, как этого избежать?	Какие угрозы среды могут помешать реализации стратегии лидерства по издержкам? Какие тенденции говорят о нецелесообразности выбора данной стратегии?

15.13. Альтернативы тактических решений и использования эталонных стратегий