Учебно-методические материалы по учебной дисциплине «Инноватика» (стр. 3 )

Внутренняя среда обновления	Внешняя среда
Стабильная	Нестабильная макроэкономическая среда, стабильный спрос, умеренная конкуренция	Стабильная макроэкономическая среда, изменчивая рыночная среда, активная конкуренция	Высокая неопределенность, риск и изменчивость среды
Модернизация	Умеренно наступательная	Сфокусированная стратегия дифференциации	Следование за лидером	Защитная от внешних угроз
Частичное обновление технологий, модерни-зация оборудования, обновление продукции	Наступательная стратегия широкой дифференциации	Стратегия широкой диверсификации	Сфокусированная стратегия дифференциации	Следование за лидером
Системное обновление производства на основе кластеров новшеств	Наступательная, лидирующая	Укрепление позиций, лидирующая	Ситуационная, лидирующая	Умеренно насту-пательная стратегия дифференциации
Внедрение радикальных технологических реш-ений и реконструкция производства	Атакующая, лидирующая	Умеренно наступательная, лидирующая	Укрепление позиций, лидирующая	Новаторская, ситуационная

Собственные НИОКР
	Обновление производства
	Организаци-онное про-ектирование		Разработка техно-логий и НИОКР венчурными и проектными компаниями
	Переобуче-ние и пере-квалификация персонала
	Конкурсный отбор персона-ла со стороны

 

Рис. 27. Варианты обновления фирмы

Миссия фирмы	Цели фирмы	Анализ внеш-ней среды	Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон

 

Реализация стратегии	Выбор стратегии	Изучение стратегических альтернатив
Тактика	Концепция фирмы
Рост или сокращение
Оценка стратегии	Управление и планирование, реализация и контроль реали-зации стратеги-ческого плана
Бюджет
Оценка структуры

 

Рис. 28. Система стратегического инновационного

менеджмента

 

Ресурсы	Новшество
Контроль	Контроль

 

Рис. 29. Общая схема оперативного инновационного

менеджмента

Таблица 8.

Структура затрат на НИОКР, в % по этапам

Этапы	Затраты к итогу
1.  Исследование научного задела по проблеме, анализ имеющихся данных фундаментальных исследований	3,0
2.  Проработка идеи инновации	1,1
3.  Лабораторные экспериментальные исследования	13,1
4.  Проектно-конструкторская разработка новшества	16,7
5.  Документальное и организационно-техническое обеспечение выпуска опытного образца нововведения	66,1
Итого:	100,00

 

Рис. 31. Интегральный показатель технического

уровня новшества

 

Х А Х Б Х В

2

 

Y Y Y

Рис. 32. Основные методы перехода на выпуск новой

продукции (материалов, изделий):

Х – объем выпуска, Y – время; А – последовательный, Б – параллельный, В – параллельно-последовательный методы; 1 – старая продукция, 2 – новая продукция

Таблица 9.

Политика замены элементов технологической системы в инновационном менеджменте

Стратегия научно-технического развития	Политика замены активных элементов	Политика в отношении старых элементов
Стратегия опережения потребностей	Запускать в производство и начинать поставки предприятию-потребителю сразу же после опытной обработки	Прекратить производство и поставки одновременно с поставкой на производство нового элемента
Стратегия эквивалентности потребностей и продукции	Иметь портфель проектов новых элементов. Запускать в производство с опережением изменения потребностей на 2 этапа управления (по прогнозу потребностей)	Прекратить производство на основе подтверждения прогноза слабыми сигналами об изменении спроса. Поддерживать готовность к возобновлению производства до затухания спроса.
Стратегия эквивалентности потребностей и возможностей	Вести непрерывную опытную отработку перспективных элементов. Поддерживать высокую готовность к постановке на производство с опережением на один этап управления (по слабым сигналам об изменении спроса)	Прекратить производство при затухании спроса.
Стратегия догона	То же. Запуск в производство осуществляется по затуханию спроса.	По возможности продолжать производство и поставки в оптимальной пропорции с новым элементом

Таблица 10.

Основные направления возможностей роста фирмы

Направления возможностей роста по его уровням
Интенсивный	Интеграционный	Диверсификационный
1.  Более глубокое внедрение со старым товаром на старый рынок	1.  Регрессивная интеграция путем ужесточения политики с поставщиками	1.  Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными своими товарами
2.  Расширение границ рынка со старым товаром	2.  Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров	2.  Горизонтальная диверсификация путем пополнения своего ассортимента новыми товарами
3.  Совершенствование товара для старых рынков	3.  Горизонтальная интеграция путем ужесточения политики с конкурентами	3.  Конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых товаров

Сетевые методы и структуры

Планирование и управление процессом создания любой системы (в т. ч. инновационной) обеспечивается графоаналитическим методом. Для этого строится сетевой график (рис. 33), показывающий комплекс работ по выполнению конкретного задания. На нем определяется последовательность работ и взаимосвязь между ними. При этом событие изображается квадратом, а работа (затраты труда и времени) – стрелкой, причем реальная – сплошной линией, а фиктивная – пунктирной. Стрелка указывает на логическую связь между событиями, а также на зависимость начала выполнения работы от результатов предшествующей ей другой работы.

Событие – это фиксированный момент времени, соответствующей окончанию предыдущей и началу последующей работы.

 

4,0

2,5

3,5

3,5

3,5

3,5

3,5

Рис. 33. Фрагмент использования графического метода для планирования и управления комплексом работ по маркетингу инновационного продукта

Например, на рис. 33. события означают:

1 – маркетинговые исследования, 2 – анализ соответствия нормативно-методологических документов фирмы ее концепции маркетинга, 3 – сегментация потенциальных рынков по позиционированию товаров фирмы, 4 – исследование конкурентоспособности товаров основных конкурентов, 5 – проект предложений по реализации концепций для отдельных служб фирмы, 6 – проект нормативов конкурентоспособности товаров фирмы, 7 – утверждение внутрифирменных нормативов конкурентоспособности и предложений по реализации концепции маркетинга.

Работы: 1-2 – анализ соответствия нормативно-методических документов фирмы ее концепции маркетинга; 1-3 – сегментация потенциальных рынков продолжительностью 4,5 месяца; 1-4 – исследование конкурентоспособности товаров основных конкурентов продолжительностью 3,5 месяца; 2-5 – разработка проекта предложений по реализации в службах фирмы концепции маркетинга (3,0 мес.); 3-6 – позиционирование товаров фирмы (2,5 мес.); 4-6 – разработка проекта нормативов конкурентоспособности товаров фирмы (4,0 мес.); 5-7 – согласование проекта предложений по реализации маркетинга (3,0 мес.); 6-7 – согласование проекта нормативов конкурентоспособности товаров фирмы и фирмы в целом (2,5 мес.).

Данные сетевого графика используются для анализа и приведены в табл. 10.

Таблица 10.

Систематизация данных по анализу сетевого графика

Путь	Продолжитель-ность, мес.	резерв	Напря-жен-ность	Примечания
мес.	%
1-4-6-7	3,5+4,0+2,5=10,0	0	-	1	Наиболее продолжительный (критический) путь. Здесь срыв любого события ведет к срыву всего комплекса работ
1-3-6-7	4,5+2,5+2,5=9,5	0,5	5	0,95	Резерв и напряженность оценивается по отноше-нию к критическому пути
1-2-5-7	2,5+3,0+3,0=8,5	1,5	15	0,85	Допустимы задержки событий 2 и 5 в сумме не более чем на 1,5 месяца

Вывод: сетевая модель позволяет наглядно устанавливать взаимосвязи событий и оптимизировать комплекс работ.

Таблица 11.

Типы структур организаций

Тип структуры	Особенности структуры	Упрощенная схема структуры
1	2	3
1.  Линейная	Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подразделениям (1, 2, 3 и т. д.), выполняющим управленческие функции.	2.3   2.2   2.1   2   Р   Руководитель 1   3     Условные обозначения (примеры): a.  заготовительное и обслуживающее производство (цех); b.  обрабатывающее производство; c.  сборочно-сбытовое производство.
2.  Функцио-нальная	Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями (А, Б, В и т. д.). Работы выполняются производственными подразделениями (1, 2, 3) по каждой функции.	Р   А   Б   В   1   2   3     А – планово-производственный отдел; Б – технический отдел; В – финансовый отдел.
3.  Линейно-функцио-нальная	Планирование работ осуществляют функциональные подразделения (А, Б, В), а выполняют работы - производственные подразделения (1, 2, 3). Все подчиняются руководителю.	1   Б   В   Р   2   3   А
4.  Матричная (штабная)	В линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам (I, II, III и т. д.), которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали.	a.  генеральный конструктор, например, по легковым автомобилям фирмы; b.  то же по грузовым автомобилям; c.  то же по холодильникам.
5.  Дивизио-нальная	Этот тип структуры приемлем для многономенклатурных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом (АК, БК, ВК и т. д.)	Р   АК – заместитель генерального директора концерна по маркетингу; БК – то же по НИОКР; ВК – то же по технологиям и т. д. I

Таблица 12.

Управление организационно-технологическим уровнем производства (критерии и виды их реализации)