При заполнении каждого критерия (где производится попарное сравнение каждого показателя), получаются следующие результаты выбора:
Альтернативы | Критерии | Глобальные приоритеты | ||||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | ||
Численное значение вектора приоритета | ||||||||
0.251291 | 0.251291 | 0.163992 | 0.166285 | 0.025158 | 0.047932 | 0.094052 | ||
СЭД 1 | 0.666667 | 0.666667 | 0.500000 | 0.500000 | 0.666667 | 0.666667 | 0.666667 | 0.611620 |
СЭД 2 | 0.333333 | 0.333333 | 0.500000 | 0.500000 | 0.333333 | 0.333333 | 0.333333 | 0.388380 |
Итак, примененный для выбора единственного решения для автоматизации документооборота холдинга метод анализа иерархий позволяет произвести сравнительный анализ практически одинаковых на первый взгляд информационных систем и выбрать оптимальное решение.
Таким образом, можно говорить, что широкий спектр информации, полученный в результате изучения нормативной и законодательной базы, научных исследований и прикладных работ в области делопроизводства и архивного дела, информационных технологий, управления проектами, а также анализа текущей деятельности холдинговых компаний, изучения и анализа процессов обработки документов, вопросов построения ИТ-архитектуры, позволяет сформулировать корректные требования к корпоративной СЭД, снизить риск выбора неподходящей системы, а также минимизировать ряд других рисков, которые могут возникнуть на этапе внедрения.
Стоит отметить важность выбора наиболее подходящих в каждом конкретном случае фундаментальных методов оценки потенциальной корпоративной СЭД, которые позволят получить с минимальными ресурсными затратами необходимый результат. Из научных методов, рекомендованных к применению при выборе СЭД учеными-документоведами и экспертами в области автоматизации документооборота, можно выделить такие методы, как разработка весовых коэффициентов (баллов), ранжирование, компаративный метод, метод перекрестных оценок, а также тестирование СЭД.
В качестве метода, позволяющего осуществить выбор единственно подходящей для автоматизации документооборота холдинга информационной системы, стоит рекомендовать метод анализа иерархий который наиболее точно позволяет сравнить две и более похожих по функциональным и техническим характеристикам СЭД и определить ту, которая в наибольшей степени соответствует требованиям конкретной компании.
Поскольку при выборе СЭД существует необходимость провесдения детальной оценки функциональной части, пользовательского интерфейса, удобства настроек и поддержки системы, мы считаем, что в проектной группе должны принимать активное участие предметные специалисты, отвечающие за документационное обеспечение управления в холдинге. Участие предметных специалистов не только позволить организовать эффективную методическую работу при внедрении СЭД, но и позволит на этапе выбора информационной системы проанализировать и оценить перспективы ее использования.
3. Порядок и проблемы внедрения системы электронного документооборота в холдинге
3.1. Основные этапы проекта внедрения СЭД в холдинге и применяемые при реализации проекта методы
Процесс внедрения СЭД в различных компаниях сегодня исследован довольно подробно и описывается в публикациях и научных работах многих ученых-документоведов[277] и экспертов[278], занимающихся прикладными вопросами. Вместе с тем необходимо отметить факт, что вопрос внедрения СЭД в холдингах мало исследован в силу закрытости их структур, сложности и длительности внедряемых проектов.
Ученый-документовед в своих научных работах всесторонне рассматривает вопрос методологии внедрения корпоративной СЭД. В частности, она отмечает: «С позиции формальных требований основные стадии внедрения автоматизированных систем определены в ГОСТ [279], а также ГОСТ Р ИСО/МЭК » [280].
Рассматривая требования ГОСТ 34.601-90, необходимо отметить, что относительно вопроса внедрения корпоративной СЭД в условиях территориально распределенного холдинга считаем возможным применение таких описанных в стандарте этапов, как «разработка заданий на проектирование в смежных частях проекта объекта автоматизации», «разработка рабочей документации на систему», «разработка или адаптация программ», а также «подготовка объекта автоматизации к вводу АС[281] в действие».
Говоря о «разработке заданий на проектирование в смежных частях проекта объекта автоматизации», стоит отметить возможность выполнения данного шага при реализации концепции комплексного управления корпоративными информационными ресурсами[282], а также необходимости глубокой интеграции внедряемой корпоративной СЭД с другими системами и программными продуктами, применяемыми для автоматизации управленческих процессов холдинговой компании.
Рассматривая другие перечисленные выше этапы, необходимо согласиться с их практической применимостью во всех проектах внедрения СЭД в условиях холдинговых компаний.
ГОСТ Р ИСО/МЭК , пришедший на смену предыдущему ГОСТ Р ИСО/МЭК в 2012 году, «устанавливает общую структуру процессов жизненного цикла программных средств, … определяет процессы, виды деятельности и задачи, которые используются при приобретении программного продукта или услуги, а также при поставке, разработке, применении по назначению, сопровождении и прекращении применения программных продуктов»[283].
Стандарт рассматривает ряд таких взаимосвязанных процессов в контексте системы, как «процессы соглашения», «процессы организационного обеспечения проекта», «процессы проекта», «технические процессы», и так далее. Считаем, что применение стандарта в комплексе с другими нормативными документами, рассматривающими вопросы внедрения систем, позволит четко структурировать реализацию проекта внедрения СЭД в территориально распределенном холдинге, учесть все возможные риски и достичь необходимого качественного итога проекта.
Изучение широко представленного в публичных средствах информации практического опыта реализации проектов внедрения СЭД в компаниях, позволяет говорить о применении общих подходов в этом вопросе. Так, и в книге «Управление документами на основе международного стандарта ИСО », основываясь на переводном стандарте, выделяют этап внедрения в качестве отдельного и говорят о необходимости системного подхода к проведению данного этапа, «с использованием проектного планирования и методологий, подходящих для данной ситуации, а также с целью интеграции работы системы управления документами с управленческими процессами и связанными системами»[284]. Четкое планирование этапа внедрения на практике помогает не только реализовать поставленные задачи в определенный срок, но и в значительной степени снизить многочисленные риски.
Некоторые эксперты в области электронного документооборота отмечают обязательность применения при реализации проекта принципа централизации, который выражается в издании распорядительного документа, где уточняются участники проектной команды, утверждается план проекта, содержащий сроки и исполнителей, а также в осуществлении централизованного контроля за ходом выполнения проекта[285]. Необходимо отметить, что такой подход полностью соответствует общей практике реализации крупных проектов и применим в компаниях холдингового типа.
Говоря о внедрении корпоративной СЭД, справедливо отмечает, что «… в современных условиях вряд ли возможно сразу внедрить многофункциональную автоматизированную систему для крупной организации. Более целесообразным представляется ее вариант поэтапного развития»[286]. Вместе с тем, ученый предлагает определенную последовательность реализации проекта внедрения корпоративной СЭД в крупной компании, которая позволяет оптимизировать процессы, разработать и внедрить необходимые нормативные документы, провести унификацию документооборота, обучение сотрудников, и так далее. На завершающем этапе проекта предлагает перейти к полномасштабному использованию функциональных возможностей системы.
Рассматривая последовательный подход к реализации этапов проекта, ученый обращает внимание на то, что «сходные принципы выделения основных этапов внедрения системы управления электронными документами применяются и за рубежом» [287].
Многие исследователи и специалисты, занимающиеся прикладными вопросами внедрения СЭД, отмечают обязательность включения в план реализации проекта такого этапа, как «пилотный проект»[288]. Так, , рассматривая общие подходы к выбору и внедрению системы автоматизации документооборота, отмечает следующие обязательные этапы внедрения:
- пилотный проект;
- аудит внедренной СЭД на предмет соответствия требованиям;
- внедрение и реализация СЭД в полном объеме[289].
Вместе с тем, в книге «Системы электронного документооборота: анализ и выбор» пишет: «Договором не всегда предусматривается выполнение пилотного проекта, но в любом случае сначала выполняется какой-то небольшой этап. Пилотный проект подразумевает полную автоматизацию контура документооборота компании, либо автоматизацию выбранного подразделения. Результат – акт о завершении пилотного проекта (или первого этапа)»[290].
Основываясь на мнении экспертов в области автоматизации документооборота, а также на личном практическом опыте, мы предлагаем сделать акцент на особом значении, которое имеет реализация «пилотного проекта» в территориально распределенном холдинге, поскольку такой подход позволяет на практике оценить реальные возможности внедряемого решения, выявить слабые места и внести необходимые корректировки, провести необходимые работы по интеграции, сделав важный вклад в создание единого корпоративного информационно пространства, в реализацию концепции комплексного управления информационными ресурсами.
На практике в холдингах в качестве «пилотного проекта», как правило, проводится внедрение СЭД в одном или двух территориально удаленных обществах (выбирается управляющая компания и одно-два дочерних предприятия), что позволяет не только проверить возможность и качество удаленной работы пользователей, но и произвести полноценную настройку электронного взаимодействия участников процессов обработки документов (производится настройка корпоративного документопотока).
Рассматривая «пилотный проект» в качестве необходимого шага реализации всего проекта, необходимо отметить, что при его планировании, как правило, учитывается необходимость выполнения следующих операций:
- уточнение требований к реализации СЭД;
- заключение договора с поставщиком программного продукта с указанием «пилотного проекта» в качестве обязательного этапа, а также определения обществ и подразделений холдинга, которые будут задействованы в реализации этой части проекта с целью настройки обмена документами между обществами холдинга;
- определение процессов, которые будут автоматизированы в рамках «пилотного проекта»;
- участие в реализации «пилотного проекта», включая работы по организации обучения пользователей, формированию внутренней нормативной документации по работе в СЭД, настройке внедряемой системы;
- приемочные испытания и ввод системы в опытную эксплуатацию;
- подготовку документов, зафиксировавших факт реализации «пилотного проекта».
Кроме того, в рамках «пилотного проекта» может выполняться работа по переносу (миграции) данных из ранее используемых в деятельности холдинга систем в новую. Рассматривая вопрос перемещения массива информации в новую СЭД, в своих публикациях пишет: «В конце 1990-х гг. как раз подобный подход был массовым: одиночки-разработчики / группы разработчиков в рамках отделов автоматизации создавали системы электронного документооборота по заказу как предприятий, так и государственных структур. Однако уже через несколько лет вырисовалась четкая проблематика такого подхода: во-первых, с уходом специалиста-разработчика из компании проект фактически умирал, так как со временем, не развиваясь, переставал соответствовать требованиям изменяющегося бизнеса компании. С другой стороны, когда через несколько лет наконец-то вставал вопрос о внедрении профессиональной, а не самописной системы, возникала проблема миграции данных: документы за несколько лет работы системы нужно было перегрузить в новую СЭД, что представлялось возможным лишь в 10–15% случаев[291]». Однако практика показывает, что далеко не все компании принимают решение о миграции данных, поскольку реализация механизма переноса идентична разработке нового модуля, что требует значительных временных и финансовых затрат.
Изучая материалы исследований по внедрению СЭД в организациях, необходимо подчеркнуть роль управленческого решения в реализации как «пилотного проекта», так и полномасштабного внедрения корпоративной СЭД. Подчеркивая сложность и длительность процесса внедрения, рекомендует не «откладывать процесс перехода на новые принципы управления под предлогом того, что организация не готова к внедрению всего спектра ECM-технологий»[292].
Говоря о сложных моментах на этапе внедрения корпоративной СЭД, обращает внимание на вероятность «попытки вернуться к прежним способам работы… Таким образом, на стадиях внедрения и освоения КСЭД может быть период одновременного сосуществования новой и старой технологий»[293]. Необходимость параллельного использования новой корпоративной системы наряду с ранее применяемыми программами и технологиями, безусловно, создает дополнительные трудности в реализации проекта, но вместе с тем является реальной необходимостью, особенно в крупных территориально распределенных компаниях и холдингах при реализации «пилотного проекта».
Проводя глубокий анализ проблематики внедрения СЭД, рассматривает ее в связке с вопросами управления нововведениями в сфере автоматизации документооборота. В частности, она говорит о том, что «важно принимать во внимание особенности КСЭД, именно как управленческого нововведения (масштаб применения в организации, связь с системой менеджмента и элементами внутренней среды организации)»[294].
Рассматривая причины и возможные последствия недостаточной проработки вопроса принятия персоналом вводимых изменений, ученый справедливо отмечает: «Проблемы внедрения новых технологий не сводятся только к так называемому «психологическому барьеру» и охватывают сферу интересов работников (экономических, социальных). … С этой точки зрения важно, чтобы работники осознали, что их выгоды от внедрения КСЭД и невыгоды от неприятия нововведения превышают выгоду от сохранения прежнего порядка работы»[295]. Наряду с разъяснительными и обучающими мероприятиями ученый в некоторых ситуациях рекомендует применять мотивацию персонала, и даже санкции. В частности, пишет: «если сотрудники не хотят работать по-новому – использовать систему мотивации персонала, стимулов и, при необходимости, санкций, разъяснять преимущества и перспективы новой технологии» [296].
Вопросы управления преобразованиями при внедрении СЭД также рассматривает в своих публикациях , который не только обращает внимание на необходимость проведения мониторинга на предмет готовности персонала компании к изменениям, но и говорит о возможности получения итоговой комплексной оценки, которая «позволит выявить наличие узких мест, на которые следует обратить внимание при управлении проектом»[297].
Всестороннее изучение подходов к реализации проекта внедрения СЭД в компаниях позволяет выделить аспекты, связанные и влияющие на корпоративную культуру компании, поскольку требования к работе с документами в информационной системе в какой-то момент становятся правилом, распространяющимся на большую часть персонала таких компаний, как холдинги. Именно поэтому, как отмечает, , «… важна общая готовность руководства организации к внедрению системы, в том числе принимать своевременные решения по проекту, выделять необходимые ресурсы, оптимизировать существующие процессы работы»[298].
Изучение мнения ученых-документов и специалистов-практиков, касающегося вопросов внедрения СЭД в организациях, позволяет акцентировать внимание на необходимости гибкого управления изменениями в целях минимизации рисков, четкого выполнения заранее спланированной этапности проекта. Безусловно, важным моментом в проведении такой работы является не только подготовка и адаптация внедряемой информационной системы к условиям конкретной компании, но и своевременное и полномасштабное обучение персонала.
Необходимо отметить, что в современных условиях вместе с предложением программных продуктов для автоматизации процессов обработки документов многие компании-поставщики предлагают услуги не только по обучению персонала, задействованных в работе с СЭД, но и по обучению специалистов, чья работа связана с поддержкой новой информационной системы, с ее настройками, и даже возможной модификацией.
Так, компания «ИнтерТраст» предлагает обучающие курсы для разных групп пользователей, включая разработчиков и администраторов информационной системы[299]. Аналогичное обучение предлагают провести для пользователей своих программных продуктов и другие компании, включая компанию ЭОС[300], «Логика бизнеса. 2.0»[301], и так далее.
Такой подход позволяет не только подготовить персонал к работе с новыми высокотехнологичными программными продуктами, но и снизить стоимость поддержки внедряемого решения, решить вопрос дальнейшего его развития. Вместе с тем некоторые исследователи, в частности, , предупреждают, что решение самостоятельно развивать систему может иметь отрицательные моменты, в частности, необходимость содержать значительный штат разработчиков. Так, исследователь отмечает: «… для создания и поддержания информационной документоориентированной системы на предприятии нужен не один разработчик, а 5–10 человек, которые, не занимаясь эксплуатацией, будут только создавать новые модули»[302].
Действительно, на практике известны такие случаи, когда руководство холдингов принимало решение разрабатывать, либо модифицировать СЭД силами собственного персонала, что потребовало, в свою очередь, значительных ресурсных затрат и содержания больших подразделений, занимающихся разработкой и тестированием нового функционала, созданием нормативных документов, отражающих произведенную модификацию процессов и информационных систем.
Рассматривая процесс реализации проекта внедрения СЭД в организации, многие ученые и исследователи обращают внимание на обязательность разработки на определенном этапе необходимых внутренних нормативных документов, направленных на описание оптимизированных процессов с учетом применения средств автоматизации. Так, говорит о том, что «эффективное использование корпоративной технологии документооборота основывается на ее закреплении в регламентирующих документах, существовании «писанных правил» работы сотрудников. При этом важно заметить, что чем более масштабные и многофункциональные системы автоматизации документооборота внедряются, тем более пристального внимания требуют к себе вопросы нормативно-методического обеспечения»[303].
Говоря о сложности пробного внедрения СЭД (реализации «пилотного проекта»), многие ученые сходятся во мнении, что такие этапы необходимо проводить с участием сотрудников подразделения, отвечающего за организацию делопроизводства в компании, а также привлекать наиболее подготовленный персонал. также рекомендует «внедрять новую технологию в первую очередь в подразделениях, где наиболее очевидны насущная необходимость и эффект внедрения»[304].
Как показывает практика, кроме перечисленных выше работ, на этапе внедрения СЭД производится подготовка инфраструктуры и инсталляция системы. Роль подразделения, отвечающего за организацию делопроизводства в организации, на этой стадии проекта – контролирующая[305]. На этой стадии производится установка и настройка оборудования, подключение пользователей.
Неоспоримо важной является роль сотрудников подразделения документационного обеспечения управления в оказании методической помощи персоналу компании, задействованному в реализации проекта, как на стадии «пилотного проекта», так и при полномасштабном внедрении проекта, поскольку от знания предметной области, уровня подготовки сотрудников во многом зависит восприятие ими новой системы, готовность работать и принимать участие во внедрении новых технологий.
В качестве завершающей стадии «пилотного проекта» внедрения СЭД в организации многие исследователи и эксперты предлагают проведение аудита внедренной системы электронного документооборота. Например, в своей книге «Системы электронного документооборота: анализ и выбор» пишет: «Обследование после реализации пилотного проекта является необъемлемой частью процедуры внедрения и использования СЭД. На этом этапе оценивается эффективность работы системы, выявляются недостатки и необходимые доработки, определяются направления дальнейшего развития системы» [306]. Кроме того, «такой подход позволит убедиться, что все настройки в информационной системе выполнены правильно, все задействованные в процессе системы работают без сбоев, процесс выполняется согласно разработанной процедуре»[307]. Говоря о значимости такого обследования при внедрении корпоративной СЭД в территориально распределенном холдинге, необходимо подчеркнуть полную зависимость полномасштабной реализации программного продукта от итога «пилотного проекта».
Выделяя «внедрение и реализацию системы документооборота в полном объеме»[308] в отдельный этап, показывает не только значимость предыдущих стадий проведенной работы, но и полную готовность компании к переходу на новые технологии в работе с документами.
Вместе с тем, как отмечает , «жизненный цикл КСЭД как управленческого нововведения является достаточно длительным, и сейчас реализуется только его начальная фаза»[309]. Говоря о подходе к реализации проекта внедрения СЭД с позиции менеджмента, ученый отмечает: «Безусловно, результаты внедрения КСЭД и связанных с этим модифицирующих нововведений должны фиксироваться, т. е. должно осуществляться «управление по результатам», что «… вполне соответствует задаче поэтапного внедрения КСЭД и технологий электронного документооборота»[310]. Основываясь на личном практическом опыте, в качестве документа, в котором фиксируется факт перехода к эксплуатации системы, можно назвать «Акт ввода информационной системы в опытную эксплуатацию», где могут быть указаны не только используемые в работе модули СЭД, но и количество автоматизированных рабочих мест, а также их территориальная распределенность и ключевой функционал, выполняемый различными группами пользователей.
Вместе с тем необходимо акцентировать внимание на том, что в процессе внедрения СЭД в такой сложной с организационной и управленческой точки зрения компании как холдинг, «должна вестись работа по совершенствованию технологии документооборота, т. е. применяться модифицирующие нововведения[311]. Основанием для коррекции, модификации технологии могут служить как изменение организационной структуры или процессов отдельных обществ или холдинга в целом, так и уточнение области автоматизации, появление новых программно-технических возможностей, и так далее.
Таким образом, при реализации проекта внедрения корпоративной СЭД в условиях территориально распределенных холдингов нами рекомендуется комплексное применение методологии проектного управления, основанной на положениях национальных стандартов, и заключающейся в поэтапной реализации проекта и оформления необходимой документации, а также в обязательном включении в качестве пробного этапа «пилотной» реализации на базе выбранных территориально распределенных подразделениях или обществах холдинга.
Мы считаем, что за счет выполнения «пилотного этапа» создается уникальная возможность не только проверить на практике точность осуществленного выбора системы для автоматизации документооборота холдинга, но и апробировать возможности новой СЭД в части организации обмена документами и информацией на корпоративном уровне, в том числе в условиях интеграции нескольких программных продуктов. Благодаря такому подходу, в случае выявления каких-либо сбоев и несоответствий в СЭД ранее установленным требованиям, появляется возможность своевременно произвести настройку или доработку информационной системы, тем самым снизив риск увеличения финансовых затрат при реализации проекта.
Кроме того, стоит отметить оправданность временного параллельного использования нескольких информационных систем для обработки документов холдинга в некоторых случаях, например, при внедрении новой СЭД вместо ранее используемого в холдинге менее технологичного и функционального программного продукта. Такой подход позволяет одновременно решать вопрос по реализации проекта и поддержке существующих процессов.
Также стоит подчеркнуть потребность в своевременности подготовки нормативных документов, описывающих выполнение автоматизированных процессов. В зависимости от уровня подготовленности персонала холдинга, а также от возможностей компании-поставщика, работы по модификации локальной нормативной базы и приведению ее в соответствие автоматизированным процессам могут проводиться либо силами специалистов холдинга, либо с привлечением специалистов поставщика программного продукта. Своевременность разработки локальных нормативных актов снижает риск срыва сроков реализации проектов, а также минимизирует риск несвоевременной подготовки персонала.
Наряду с проведением работ по модификации локальных нормативных актов повышению уровня подготовленности персонала холдингов способствует организация проведении полномасштабного обучения как предметных специалистов, чьим основным функционалом является работа с документами компании, так и иных пользователей корпоративной СЭД, включая разработчиков программных продуктов и администраторов. Благодаря специальным программам подготовки кадров, которые предлагают компании-поставщики решений, у организаций есть возможность осуществлять профессиональную подготовку персонала в рамках реализации проектов в специализированных учебных центрах, что, в свою очередь не только повышает вероятность успеха реализации проектов, но и в значительной степени снижает риски срыва внедрения СЭД.
3.2. Проблемы, возникающие при реализации проекта внедрения СЭД в холдингах и пути их решения
Выбор и внедрение СЭД корпоративного уровня в территориально распределенных холдингах, безусловно, подразумевает комплексное использование отечественной законодательной базы и национальных стандартов, передовых методик и успешного практического опыта, позволяющих сделать реализацию проекта логично последовательной и прозрачной.
Однако, не смотря на детальное планирование и привлечение компетентного персонала, в процессе автоматизации документооборота холдинга проектная команда может столкнуться с рядом сложностей и проблем.
На сегодняшний день существуют многочисленные исследования в области управления рисками и проектного управления, позволяющие своевременно выявить и предупредить многие негативные последствия. Однако применительно к проблемам, связанным с реализацией проектов внедрения СЭД в холдингах, вопрос возникновения рисков и предложения методологии их преодоления, на наш взгляд, изучен недостаточно. Возможно, такая ситуация вызвана тем, что методология управления проектами и рекомендации, предлагаемые научным сообществом, позволяют сделать проект внедрения СЭД максимально точным, последовательным и минимизировать возможность отрицательного результата. Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что реализация любого проекта внедрения информационной системы, тем более в территориально распределенном холдинге, имеющем сложную организационную структуру, специфичные потоки информации и документов, постоянно возрастающее количество пользователей, является вопросом достаточно сложным как с практической точки зрения, так и с точки зрения методологии.
Анализ научных публикаций, рассматривающих вопросы управления рисками при внедрении СЭД, позволяет отметить исследование , которая в своей статье «Риски при автоматизации процесса обработки документов» не только привела подробную классификацию основных рисков, выделив среди них организационные, административные, субъективные, технологические[312], но и провела всесторонний анализ проблем и рисков, возникающих в процессе внедрения СЭД в организациях.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 |
