Теория организации и организационное поведение (стр. 5 )

2.+	12.--	22.+	32.+
4.--	14.+	24.--	34.--
6.+	16.--	26.+	36.+
8.--	18.+	28.--	38.--
10.+	20.--	30.+	40.+

Оценочный коэффициент (К) коммуникативных или организаторских склонностей выражается отношением количества совпадающих ответов по каждому виду склонностей к максимально возможному числу совпадений (20). При этом удобно использовать формулу

К=Р/20 , или К=0.05 *Р

где К - величина оценочного коэффициента;

Р - количество совпадающих с “ключом” ответов.

Для качественной стандартизации результатов испытания используются шкалы оценок, в которых тому или иному диапазону количественных показателей (к) соответствует определенная оценка (Q) .

Шкала оценок коммуникативных склонностей

К	Q	Уровень проявления коммуникативных склонностей
0,10 - 0,45 0,46 - 0,55 0,56 - 0,65 0,66 - 0,75 0,76 -1,00	1 2 3 4 5	низкий ниже среднего средний высокий очень высокий

Шкала оценок организаторских способностей

К	Q	Уровень проявления организаторских склонностей
0,10 - 0,55 0,56 - 0,65 0,66 - 0,70 0,71 - 0,80 0,81 - 1,00	1 2 3 4 5	низкий ниже среднего средний высокий очень высокий

Те, кто получил оценку Q=1, характеризуются крайне низким уровнем проявления склонностей коммуникативной и организаторской деятельности.

У получивших оценку Q=2 развитие коммуникативных и организаторских склонностей находятся на уровне ниже среднего. Они не стремятся к общению, чувствуя себя скованно в новой обстановке, коллективе, испытывают трудности к установлению контактов с людьми, проявление их инициативы крайне ограничено.

Для обследуемых, получивших оценку Q=3, характерен средний уровень проявления коммуникативных и организаторских склонностей. “Потенциал” этих склонностей не отличаются высокой устойчивостью.

Обследуемые, получившие оценку Q=4, отнесены к группе с высоким уровнем проявления коммуникативных и организаторских склонностей. Они обычно не теряются в новой обстановке, быстро находят друзей, занимаются общественной деятельностью, помогают близким, друзьям и т. д.

Те, кто получил оценку Q=5, обладают очень высоким уровнем проявления коммуникативных и организаторских склонностей. Они испытывают постоянную потребность к коммуникативной и организаторской деятельности.

При интерпретации полученных данных следует помнить, что методика констатирует лишь уровень склонностей в данный период развития человека и что при наличии положительной мотивации, целеустремленности и надлежащих условий деятельности эти склонности могут развиваться.

Тест “ПАРНЫЕ СРАВНЕНИЯ” (на основе теории мотивации А. Маслоу)

Инструкция:

Перед Вами 15 утверждений, которые Вы должны оценить, попарно сравнивая их между собой. В 1-ю колонку вписываются результаты сравнения 1-ого утверждения со 2-м, 3-м и т. д., сравнивается сила желания: «Чего я хочу больше?». Так, если при сравнении первого утверждения со вторым, предпочтительным для себя вы сочтете второе, то в начальную клеточку в первом столбце впишите цифру 2. Если же предпочтительным окажется первое утверждение, то впишите цифру 1.

Затем то же самое проделайте со вторым утверждением: сравните его сначала с 3-м, потом с 4-м и т. д., и вписывайте результат во вторую колонку.

Подобным же образом работайте с остальными утверждениями, постепенно заполняя весь бланк. Во время работы полезно к каждому утверждению вслух проговорить фразу “Я хочу ...”:

1.  Добиться признания и уважения.

2.  Иметь теплые отношения с людьми.

3.  Обеспечить себе будущее.

4.  Зарабатывать на жизнь.

5.  Иметь хороших собеседников.

6.  Упрочить свое положение.

7.  Развивать свои силы и способности.

8.  Обеспечить себе материальный комфорт.

9.  Повышать уровень мастерства и компетентности.

10.  Избегать неприятностей.

11.  Стремиться к новому и неизведанному.

12.  Обеспечить себе положение влияния.

13.  Покупать хорошие вещи.

14.  Заниматься делом, требующим полной отдачи.

15.  Быть понятым другими.

а) Закончив работу, подсчитайте количество баллов (т. е. выборов), выпавших на каждое утверждение.

Выберите 5 утверждений, получивших наибольшее количество баллов, и расположите их по иерархии. Это Ваши главные потребности.

б) Для определения степени удовлетворенности 5-ти главных потребностей, подсчитайте сумму баллов по пяти блокам, включающим следующие потребности:

1.  Материальные потребности: 4, 8, 13;

2.  Потребности в безопасности: 3, 6, 10;

3.  Потребности в принадлежности к группе: 2, 5, 15;

4.  Потребности в признании: 1, 9, 12;

5.  Потребности в самовыражении: 7, 11, 14.

Подсчитайте суммы баллов по каждому из 5-ти блоков и отложите на вертикальной оси графика результаты. По точкам-баллам постройте общий график результата, который укажет три зоны удовлетворенности по пяти блокам потребностей.

График результата:

2	зона неудовлетворенности
28	зона частичной неудовлетворенности
14	зона удовлетворенности

1.  в) Сделайте групповой график потребностей и сформулируйте в письменном виде рекомендации для разработки системы стимулирования мотивации к высокоэффективной работе для обследованной группы.

Тема 8. Основы взаимодействия личности и организации

Исследование организационной социализации

Цель: сформировать более глубокое понимание процессов организационной социализации.

В современных организациях работники социализируются многими различными путями. Некоторые организации, такие как IBM, реализуют научный подход к организационной социализации. Другие полагаются на волю случая в надежде, что коллективные цели будут как-нибудь достигнуты. Этот опросник разработан с целью помочь оценить, насколько распространен и систематичен процесс социализации в отдельной организации.

Если у вас есть опыт работы и хорошие знания о вашей организации, вы можете заполнить этот опросник сами. Если нет, то обратитесь к менеджеру или другому профессионалу, пусть он ответит на вопросы применительно к своей организации.

После того, как вы или опрашиваемый обведете кружками по одной цифре возле каждого утверждения, соответствующей вашему мнению об организации, подсчитайте итоговый результат.

Опросник

	В нашей организации:	неправда		правда
1.	Лица, осуществляющие найм персонала, получают не менее одной недели специальной интенсивной подготовки.	—---3--—
2.	Способы отбора выявляют несколько ключевых черт личности, наиболее важных для успеха организации. Эти качества определены в точных, конкретных терминах и интервьюер записывает доказательства наличия у претендента этих качеств, черт.	—---3--—
3.	Нанимаемые участвуют как минимум в четырех углубленных интервью.	—---3--—
4.	Компания активно поддерживает отсев в процессе найма, раскрывая претендентам свои и минусы, и плюсы.	—---3--—
5.	Новые работники подвергаются интенсивному обучению значительной трудности и/или выполняют относительно простую, «черную», работу в первые месяцы.	—---3--—
6.	Интенсивность получаемого вновь нанятыми работниками опыта развивает их сплоченность.	—---3--—
7.	Все профессиональные работники начинают с работы «входного» уровня, независимо от их опыта и уровня образования.	—---3--—
8.	Система поощрений и критерии продвижения требуют мастерского владения основами профессии как условие продвижения.	—---3--—
9.	Траектория карьеры для профессиональных работников (специалистов) относительно последовательна в течение первых 6-10 лет в компании.	—---3--—
10.	Система вознаграждений, стимулы работы, критерии продвижения и другие базовые измерители успеха отражают высокую степень согласованности, сопряженности.	—---3--—
11.	Практически все профессиональные работники могут определить и ясно выразить разделяемые в организации ценности (ее цели, миссию, которые определяют отношение фирмы к ее потребителю, местному сообществу, ее работникам).	—---3--—
12.	Очень редки случаи, когда действия менеджмента нарушают поддерживаемые фирмой ценности.	—---3--—
13.	Работники часто идут на жертвы из чувства долга перед фирмой и ради поддерживаемых фирмой ценностей.	—---3--—
14.	В ситуации выбора между системами, измеряющими краткосрочные результаты, и ориентированными на положительный эффект в долгосрочной перспективе, компания обычно отдает предпочтение долгосрочным.	—---3--—
15.	Организация поощряет отношения «наставник-протеже».	—---3--—
16.	Между кандидатами на продвижение с высоким потенциалом существует значительное сходство в каждой профессионально группе.	—---3--—
	Итого:	________________

Для сравнения результата:
	Баллы:
Высоко социализированные организации	65-80	IBM, Procter & Gamble, Morgan Guaranty
	55-64	ATT, Morgan Stanley, Delta Airlines
	45-54	United Airlines, Coca cola
	35-44	General Foods, PepsiCo
	25-34	United Technologies, ITT
Слабо социализированные организации	Менее 25	Atari

Вопросы для анализа результата:

1.  Какова степень социализации вашей организации? Какое значение эта степень социализации имеет для удовлетворения работников, преданности, текучести кадров?

2.  Какие свидетельства реалистичного представления о работе и поведенческого моделирования вы можете найти в вопроснике?

3.  Что говорится в опроснике о том, как организационные нормы устанавливаются и усиливаются?

4.  Исходя из полученных результатов, в какой организации вы предпочли бы работать: в сильно, умеренно или слабо социализированной?

Тема 9. Управление поведением индивидов в организации – 4 часа

Исследование обратной связи

Цели:

1.  Предоставить актуальные примеры обратной связи по работе из трех источников: от организации/руководителя, от коллег, от себя/задачи.

2.  Продемонстрировать инструмент для оценки сравнительной силы позитивной обратной связи из этих источников.

Опросите 10-20 человек.

Инструкция

Думая о своей работе (сегодняшней или последней), обведите кружком цифру рядом с каждым из 18 утверждений, соответствующую Вашей оценке ситуации.

Анкета

Как часто Вы сталкиваетесь со следующими фактами в своей работе?

Обратная связь от организации/руководителя

1.	Мой руководитель хвалит меня за то, что я сделал	--5
2.	Мой руководитель увеличивает мою самостоятельность, ответственность	--5
3.	Фирма выражает благодарность за мою работу	--5
4.	Фирма предоставляет мне повышение	--5
5.	Мой руководитель рекомендует меня на повышение	--5
6.	Организация снабжает меня благоприятными данными, касающимися моей работы	--5
	Итого:	___________
Обратная связь от коллег:
7.	Мои коллеги дают мне советы по работе	--5
8.	Мои коллеги выражают одобрение моей работе	--5
9.	Моим коллегам нравится работать со мной	--5
10.	Мои коллеги говорят мне, что я хорошо работаю	--5
11.	Мои коллеги благоприятно комментируют то, что я сделал	--5
12.	Получаю похвалу, одобрение от моих коллег	--5
	Итого:	_____________
Обратная связь от себя/задачи
13.	Знаю, что мой подход к выполнению моих обязанностей, лучше большинства других	--5
14.	Чувствую, что добиваюсь более высоких результатов, чем раньше	--5
15.	Знаю, что могу сегодня делать то, что прежде было трудно для меня	--5
16.	Испытываю удовлетворение от своего собственного стандарта «хорошей работы»	--5
17.	Уверен, что то, что я делаю - правильно	--5
18.	Чувствую уверенность, будучи способным обращаться со всеми аспектами моей работы	--5
	Итого:	_____________
	Общий счет:	_____________

Вопросы

1.  Какие утверждения в анкете вы бы отметили как отражающие преимущественно инструктирующую функцию обратной связи? Связаны ли остальные утверждения преимущественно с мотивирующей функцией? Объясните.

2.  Какой из трех элементов обратной связи на вашем профиле обратной связи выражен сильнее? Какой слабее? Насколько хорошо ваш профиль обратной связи объясняет вашу результативность в работе и/или удовлетворенность?

3.  Сравните ваш профиль с профилями обратной связи других испытуемых и со средним профилем. Охарактеризуйте различия. Для оценки обратной связи можно использовать данные, полученные в исследованиях обратной связи, проведенных в США:

18 – 42 балла – недостаточный объем обратной связи;

43 – 65 – средний уровень;

66 – 90 – богатая обратная связь.

4.  Какой из трех элементов обратной связи является критическим для успешного выполнения вами своей работы и удовлетворенности ею? Объясните.

5.  Сформулируйте несколько предложений по совершенствованию системы обратной связи между вами и руководителем, используя для этого рекомендации консультантов по управлению и ваш опыт.

Исследование мотивационного потенциала работы

Мотивационный потенциал работы. Мотивационный потенциал работы - это обобщенная характеристика, основанная на измерении ранга всех параметров работы:

Разнообразие навыков - степень, в которой работа требует от индивида использования различных навыков и способностей.

Целостность работы - степень, в которой работа требует от индивида исполнения целого или полного цикла работ. Целостность работы высока, когда человек работает над продуктом или проектом от начала и до конца и получает конечный результат.

Важность работы - степень, в которой работа влияет на жизнь других людей внутри или вне организации.

Эти три характеристики работы в совокупности определяют осознание работником смысла своей работы.

Рис. Модель характеристик работы

Автономия - степень свободы и независимости индивида. Свобода действий в планировании работы включается в должностные инструкции. Следствием автономии работы является чувство ответственности работника за результаты своей работы.

Наконец, обратная связь определяет знание работником результатов своей работы.

Обратная связь - степень, в которой индивид получает указания и точную информацию об эффективности и качестве исполнения своей работы от самой работы, а не от коллег или руководителя.

Эти пять параметров вызывают три психологических состояния (рис.4).

Хакмен и Олдам предлагают свой инструмент для расчета мотивационного потенциала определенного трудового процесса. С помощью этого инструмента можно рассчитать мотивационный потенциал работы (MPS) в баллах. MPS - суммарный индекс, который показывает, насколько характеристики данной работы пробуждают внутреннюю мотивацию.