Організація та ефективність реструктуризації підприємства (стр. 3 )

Встановлення цін, орієнтованих на попит (або стратегія диференційованих цін) передбачає застосування знижок або надбавок до середнього рівня цін для різних ринків, їхніх сегментів та споживачів.

Ця стратегія доцільна в таких випадках:

·  ринок легко сегментується між різними споживачами;

·  конкуренти не можуть продавати товари за низькими цінами в тих сегментах, де підприємство продає товари за високими цінами;

·  введення диференційованих цін не суперечить законодавству і не відволікає покупців.

Прикладами знижок-надбавок можуть бути такі: сезонна знижка, спеціальна знижка постійним покупцям, прогресивна знижка, яка залежить від кількості товарів, або серійність покупки тощо.

Встановлення цін, орієнтованих на витрати (високих цін, “збирання вершків”) – реалізація товарів здійснюється за високими цінами, які значно перевищують витрати на виробництво, далі підприємство, знижуючи ціни, переходить на нові сегменти.

Ця стратегія доцільна у таких випадках:

·  при продажу товарів, захищених патентами;

·  при перевищенні попиту над пропозицією (унікальний товар або унікальні якості товару);

·  монопольне становище підприємства на ринку;

·  обмеженість конкуренції.

Встановлення цін, орієнтованих на конкурентів (низькі ціни, ціни лідера, конкурентні ціни). Встановлення низьких цін доцільно у таких випадках:

·  початковий період продажу товарів, які не мають патентної підтримки;

·  для ринків, чутливих до цін (висока еластичність попиту, тобто обсяги продажів зростають при зниженні ціни);

·  низькі ціни не застосовуються конкурентами.

Встановлення цін на продукт на рівні цін підприємств-лідерів можливо за умов високої конкурентоспроможності продукції підприємства.

Встановлення конкурентних цін означає проведення цінової війни з конкурентами через встановлення низьких цін. За рахунок такої політики можливо збільшити частку ринку.

q  Просування товару на ринок і політика підтримки продукції підприємства

Складовим елементом маркетингової стратегії є такі види просування товарів:

а) реклама (сплачена форма неперсонального надання інформації про товар, послугу);

б) пабліситі (неоплачувана реклама у засобах масової інформації, статті, інтерв’ю, відгуки);

в) персональний продаж (усне ознайомлення з товаром потенційних покупців з метою його продажу);

г) стимулювання збуту (участь у ярмарках, виставках, застосування премій, знижок з ціни тощо).

Політика підтримки продукції підприємства включає процедури гарантійного або сервісного обслуговування.

Крок 4. Аналіз фінансово-економічного стану підприємства

Джерелом інформації для фінансового експрес-аналізу є фінансова звітність підприємства, зокрема форми фінансової звітності:

·  Баланс підприємства (форма №1);

·  Звіт про фінансові результати (форма № 2);

·  Звіт про рух грошових коштів (форма № 3);

·  Звіт про власний капітал (форма № 4).

q  Аналіз майнового стану підприємства

На першому етапі аналізується Баланс підприємства, оскільки ця форма звітності містить дані про склад майна підприємства та джерела його утворення на початок та кінець звітного періоду.

Горизонтальний аналіз статей Балансу здійснюється з метою визначення загальної тенденції у розвитку підприємства – розширення або згортання діяльності.

Послідовність аналізу

·  Складання агрегованого балансу;

·  Аналіз змін вартості активів і пасивів протягом періоду, що аналізується.

Аналіз здійснюється шляхом порівняння даних загальної вартості майна, джерел його утворення та їх складових на початок та кінець року, а також порівняно з даними попередньої дати Балансу. Визначається приріст (+) або зменшення (-) абсолютних показників (статей) Балансу до попередньої дати та до першої дати (базових показників).

·  Аналіз впливу інфляційних процесів на динаміку статей балансу і усунення такого впливу.

Порівняння скоригованих даних валюти та окремих статей Балансу з даними на початок періоду, що аналізується, дає уявлення про реальні зміни у майновому стані підприємства.

·  Визначення динаміки власного капіталу як основного показника ефективності діяльності підприємства.

Власний капітал (вартість “чистих активів”) – частина у активах підприємства, що залишається після вирахування його зобов’язань. Для висновків про зміни у фінансовому стані підприємства важливим є показник валюти Балансу (якщо аналіз здійснюється за значний період часу, то валюту Балансу необхідно скоригувати на індекс інфляції). Збільшення валюти Балансу (абсолютної вартості активів підприємства) свідчить про розширення діяльності підприємства; зменшення - про згортання діяльності, що є негативним чинником.

Важливе значення у горизонтальному аналізі має такий показник як вартість власних оборотних коштів (нетто-робочий капітал), який визначається як різниця між вартістю оборотних активів і поточних зобов’язань. Позитивне значення цього показника – само по собі позитивний чинник, від’ємне значення – одна із “хворих” статей у звітності. Має значення і динаміка показника, особливо – скоригована на рівень інфляції.

Вертикальний аналіз Балансу:

–  розрахунок частки кожної із статей (у відсотках до валюти Балансу) у загальній вартості активів та джерел їх утворення;

–  порівняння одержаних показників щодо структури активів і пасивів за період, що аналізується.

Під час вертикального аналізу використовуються абсолютні дані (показники статей Балансу), на підставі яких розраховуються відносні показники (коефіцієнти або частіше - відсотки), які характеризують структуру активів і пасивів, і які, на відміну від абсолютних показників, можна порівнювати за різні періоди, оскільки на них не впливають інфляційні процеси.

Порівняння даних про структуру активів і пасивів підприємства показує тенденцію, яка мала місце у період, що аналізується. Збільшення частки оборотних активів і відповідне зменшення частки необоротних активів розцінюється як позитивна тенденція, оскільки свідчить про зростання ліквідності активів підприємства. При цьому слід враховувати специфіку галузі: для промислових підприємств частка необоротних активів може бути на рівні 50-60%, для торгівлі та матеріально-технічного забезпечення – 20-30%.

Зростання вартості інших видів необоротних активів не є негативною тенденцією. Так, зростання вартості нематеріальних активів свідчить про наявність у підприємства об’єктів промислової власності, прав користування об’єктами природного середовища, позитивної ділової репутації тощо. Зростання вартості довгострокових фінансових інвестицій може свідчити: по-перше, про нові фінансові інвестиції, тобто про диверсифікацію діяльності підприємства (внесення грошових коштів або майна до статутних фондів інших підприємств (товариств) у обмін на корпоративні права); по-друге, зростання вартості довгострокових фінансових інвестицій може бути наслідком доходу, одержаного від фінансових інвестицій, які обліковуються за методом участі у капіталі.

q  Аналіз фінансового стану підприємства

Фінансовий стан підприємства характеризується кількома групами коефіцієнтів.

Рівень платіжної готовності підприємства визначається на підставі показників ліквідності. Одиницею виміру у даному разі можуть бути відсотки, але частіше використовуються коефіцієнти.

Ліквідність активів – здатність (або швидкість) перетворення їх у грошові кошти – універсальний засіб платежу. На підставі одержаних значень коефіцієнтів ліквідності можна зробити висновок про здатність підприємства розрахуватися з кредиторами (за поточними зобов’язаннями) наявними у підприємства активами. Порівняння показників абсолютної ліквідності з проміжним коефіцієнтом ліквідності може дати інформацію про стан платіжної дисципліни дебіторів підприємства. Так, найчастіше показник абсолютної ліквідності у вітчизняних підприємств є значно нижчим за його нормативне значення (має бути не нижчим 0,2). Якщо показник проміжної ліквідності при цьому є нормальним (не нижчим 0,6), то це свідчить про затримку платежів дебіторами (тривалий час інкасації дебіторської заборгованості). Для більш глибокого аналізу необхідно використати дані статистичної звітності підприємств за формою 1-Б, у якій наведено дані про тривалість знаходження коштів підприємства у дебіторській заборгованості.

Нормативне значення коефіцієнта покриття – не менше 2,0. Якщо значення цього коефіцієнта знаходиться на нормальному рівні, а коефіцієнти абсолютної ліквідності та проміжної ліквідності – нижчі за їх нормативні значення – це свідчить про нераціональну структуру активів підприємства. Коефіцієнт співвідношення ліквідних і неліквідних активів (нормативне значення - не менше 1,0) додатково підтвердить цей висновок.

q  Прогнозування достовірності банкрутства підприємства

Для прогнозування достовірності банкрутства підприємства розраховується індекс, запропонований професором Нью-Йоркського університету Е. Альтманом (індекс Z), який являє собою інтегральний показник, одержаний в результаті використання п’ятифакторної моделі оцінки активів і пасивів підприємства.

Для розрахунку індексу Альтмана використовується така формула:

де:

ІZ – індекс Альтмана (вірогідності банкрутства);

ОА – оборотні активи;

ВБ – валюта Балансу;

Ф – резервний фонд;

НП – нерозподілений прибуток;

ПР – прибуток до оподаткування;

СФ – статутний фонд;

Р – чиста виручка від реалізації продукції

Діагностика ступеня достовірності банкрутства визначається таким чином:

Значення індексу Z	Висновок щодо вірогідності банкрутства
Менше 1,8	Висока достовірність банкрутства, кризовий стан
Від 1,81 до 2,7	Висока вірогідність банкрутства
Від 2,8 до 2,9	Можливе банкрутство
Від 3,0 та більше	Вірогідність банкрутства мала

q  Аналіз прибутковості підприємства

Для аналізу процесу формування прибутку (збитків) підприємства використовується Звіт про фінансові результати (форма №2).

Форма № 2, яка є додатком до Положення (стандарту) бухгалтерського обліку 3 “Звіт про фінансові результати”, дозволяє проаналізувати процес формування фінансового результату діяльності підприємства.

Аналіз процесу формування фінансового результату підприємства на підставі використання форми №2 може бути підставою для таких висновків:

–  наявність валових збитків (ряд. 055) свідчить про явну збитковість основної діяльності підприємства і потребує аналізу ціноутворення на продукцію підприємства: адже у цьому показнику не враховано адміністративні витрати і витрати на збут;

–  від’ємний фінансовий результат від операційної діяльності (ряд. 105) у разі наявності валового прибутку (ряд. 050) може свідчити про недовантаженість потужностей підприємства, внаслідок чого питома вага постійних витрат (адміністративних) на одиницю продукції зростає непропорційно обсягу реалізації;

–  фінансові доходи та витрати (втрати) впливають на остаточний фінансовий результат, але для підприємств такі доходи і витрати не є вирішальними;

–  інші доходи та інші витрати – доходи та витрати від реалізації необоротних активів, витрати на утримання соціальної сфери, штрафні санкції тощо); визначити частку доходів та витрат від реалізації необоротних активів можна за допомогою Звіту про рух грошових коштів (розділ “Інвестиційна діяльність”).

На підставі використання даних як Балансу, так і Звіту про фінансові результати розраховуються показники прибутковості поточних активів як найбільш рухомої частини активів. При цьому розраховуються такі взаємопов’язані показники:

–  прибутковість (рентабельність) оборотних (поточних) активів;

–  прибутковість (рентабельність) продажів;

–  коефіцієнт обертання поточних активів.

Формули розрахунку показників:

РОА = ЧП:ОА (2);

РР = ЧП:Р (3);

Коб = Р:ОА (4);

де:

РОА – рентабельність оборотних активів (коефіцієнт);

ЧП – чистий прибуток;

ОА – оборотні активи;

РР – рентабельність продажів (коефіцієнт);

Р – чистий дохід від реалізації продукції;

Коб – коефіцієнт обертання оборотних активів (разів)

Розрахунок наведених показників за декілька років і порівняння їх значень дає можливість здійснити пофакторний аналіз впливу на зміни у рентабельності поточних активів як динаміки рентабельності продажів (екстенсивний чинник), так і прискорення обертання поточних активів (інтенсивний чинник).

На підставі коефіцієнта обертання поточних активів можна розрахувати тривалість одного обороту поточних активів:

Т = Д:Коб (6);

де:

Т – тривалість одного обороту оборотних (поточних) активів, днів;

Д – кількість днів у періоді, що аналізується (рік = 360; 9 місяців = 270; півріччя = 180; квартал = 90; місяць = 30 днів).

Для детальнішого аналізу тривалості обертання оборотних активів і виявлення резервів прискорення обертання (підвищення ділової активності) можна розрахувати тривалість знаходження оборотних активів у виробничих запасах, незавершеному виробництві, готовій продукції, дебіторській заборгованості). При цьому використовується формула 4, але у знаменнику показується середнє значення елементу запасів або дебіторської заборгованості за рік.

q  Рентабельність продажів

Цей показник визначає, яка сума операційного прибутку припадає на кожну гривню продажів або яка частка виручки залишається у підприємства після покриття собівартості продукції.

Рентабельність продажів =

Операційний прибуток = Виручка від реалізації – Собівартість продукції

q  Рентабельність активів

Цей показник комплексно характеризує результати основної діяльності підприємства і розраховується за формулою:

Рентабельність активів =

Вплив різних факторів на цей показник визначається:

або

Рентабельність активів =

Виходячи з цієї формули, можна визначити причини погіршення показника рентабельності активів: за рахунок рентабельності продажів та/ або за рахунок зменшення оборотності активів.

Погіршення рентабельності продажів може відбуватися: по-перше, шляхом зростання собівартості продукції; по-друге, у разі падіння обсягу продажів. В першому випадку здійснюється аналіз витрат і пропонуються відповідні заходи щодо зменшення окремих статей витрат. Для цього виділяються найвагоміші статті собівартості, всі витрати розподіляються на постійні (адміністративні, на утримання соціальної сфери тощо) і перемінні (сировина, енергоносії, матеріали, заробітна плата виробничого персоналу з нарахуваннями). На їх основі розраховується точка беззбитковості. Остання визначається по всіх основних видах продукції.

У випадку, коли будь-який продукт не покриває перемінні витрати, то можна вжити такі заходи:

–  зняти його з виробництва;

–  підвищити ціну на продукт;

–  змінити процес його виготовлення шляхом впровадження нових технологій, прогресивного обладнання.

У другому випадку, якщо на погіршення показника рентабельності активів більшою мірою впливає падіння обсягу продажів за рахунок зменшення оборотності активів[2], доцільно провести такі заходи:

1.  Пов’язані із збільшенням обсягу продажів за рахунок посилення маркетингової роботи, проведення відповідної асортиментної політики та ціноутворення.

2.  Пов’язані із зменшенням оборотних коштів та необоротних активів (продаж, списання, зменшення невиробничих фондів, зниження запасів сировини, матеріалів, незавершеного виробництва, дебіторської заборгованості).

Аналіз економічного стану підприємства

q  Оцінка виробничого потенціалу

Крім аналізу фінансового стану, необхідно досліджувати весь процес функціонування підприємства. З цією метою аналізуються усі види діяльності і технології, пов'язані з випуском продукції, наданням послуг.

Схема виробничого процесу включає початковий етап виробничого процесу: від надходження сировини, матеріалів, усі наступні стадії переробки продукту до етапу поставки продукції споживачам. При цьому оцінюється, які основні фонди, цехи, устаткування задіяні у виробництві продукції, а які є зайвими (надлишковими).

Провадиться аналіз стану устаткування, рівень технології, рівень зносу і завантаженості, потенційні можливості. Оцінюється матеріалоємність, енергоємність продукції і прогресивність технологічних процесів у порівнянні з передовими вітчизняними або зарубіжними аналогами. Аналіз стану науково-технічного потенціалу виробництва дає можливість визначити його вплив на перспективи розвитку підприємства. Значна залежність підприємства від поставок сировини, матеріалів, їхніх якісних характеристик, енергоносіїв може призвести до неритмічності виробництва, невигідних контрактів. Тому необхідно визначитися щодо регіонів поставок, у тому числі і зарубіжних, і шляхів їх оптимізації.

q  Аналіз трудових показників

При оцінці показників праці необхідно використовувати динаміку чисельності працюючих, рівень їхньої заробітної плати і зайнятості, плинність кваліфікованих кадрів, віковий склад працюючих і співвідношення різноманітних категорій працівників.

q  Оцінка поточного рівня і якості продукції

Визначається відповідність якісних і технічних характеристик продукції вимогам товарного ринку. Оцінюється стан реалізації продукції, ціни, основні споживачі і конкуренти і робиться висновок про конкурентоспроможність продукції, що виробляється.

q  Аналіз соціальної інфраструктури

Провадиться аналіз наявності об'єктів соціально-культурного призначення, витрат на їхнє утримання, у тому числі за рахунок коштів підприємства й інших джерел, рівня завантаження діючих об'єктів, у тому числі за рахунок працівників (і членів їхніх родин) даного підприємства. Ці відомості будуть використані для визначення шляхів подальшого функціонування об'єктів або їх реструктуризації.

q  Аналіз об'єктів незавершеного будівництва

Оцінюється можливість фінансування даних об'єктів, ступінь їх необхідності для виробничого процесу. При негативних оцінках можливий висновок про продаж об'єктів або їх реалізацію шляхом приватизації з метою одержання грошей для поповнення оборотних коштів, технічного відновлення виробництва, освоєння нових технологій.

Крок 5. Впровадження

Реструктуризація – складний і досить тривалий процес, який, проте, дозволяє підвищити ефективність підприємств, платоспроможність та конкурентоспроможність. Цілі реструктуризації можуть носити як оперативний характер, так і направлені на стратегічну перспективу. Вони залежать від конкретної ситуації, стану підприємства, ринку збуту продукції, галузі, економічного середовища. Проте не виключається реалізація паралельних заходів оперативного і стратегічного характеру.

q  Оперативна реструктуризація

Оперативна реструктуризація здійснюється, як правило, за короткий період (6-8 місяців), коли у підприємств немає можливості через низькі показники ліквідності і конкурентоспроможності залучати зовнішні інвестиції. Підвищення ефективності виробництва відбувається за рахунок внутрішніх резервів. Оперативна реструктуризація здійснюється шляхом визначення ключових видів діяльності і відповідних ринків компанії, виявлення слабких сторін і розробки пропозицій щодо їх усунення, скорочення зайвих ресурсів.

Мобілізація внутрішніх резервів при оперативній реструктуризації спрямована, насамперед, на підвищення платоспроможності та ліквідності підприємства. Цього можна досягти за рахунок збільшення вхідних грошових потоків (зростання обсягу реалізації продукції, продаж надлишкових активів і реінвестування коштів у виробництво) або в результаті зменшення вихідних грошових потоків (скорочення витрат, які відносяться до собівартості продукції, або прибутку). Оперативна реструктуризація, як правило, супроводжується значним зменшенням або заморожуванням інвестиційної діяльності.

Основні заходи, які провадяться в межах оперативної реструктуризації і направлені на збільшення вхідного грошового потоку:

Збільшення обсягів реалізованої продукції за рахунок зростання фізичного обсягу продажів або ціни одиниці продукції. Щоб досягти цієї мети необхідно посилити маркетинговий відділ і дослідження ринку. Необхідно впроваджувати активну цінову та збутову політику, рекламу, систему просування товару (післяпродажне обслуговування, підвищення якості обслуговування, надання сервісних послуг). Найголовніше – вибір цільового ринку товару, який користується підвищеним попитом, і зняття з виробництва нерентабельних товарів. Для вирішення цих питань необхідно використовувати дані фінансового аналізу (розрахунок точки беззбитковості по продуктах) та маркетингові дослідження.

Найпоширенішим заходом при оперативній реструктуризації є реструктуризація активів. Вона передбачає:

1.  Продаж короткострокових і довгострокових фінансових вкладень.

2.  Рефінансування дебіторської заборгованості:

–  факторинг;

–  дисконтування векселів;

–  продаж дебіторської заборгованості.

3.  Продаж надлишкових виробничих запасів.

4.  Продаж запасів готової продукції за рахунок знижок з ціни.

5.  Відчуження інвестицій (деінвестування) (відчуження незавершеного виробництва і невстановленого обладнання, в тому числі шляхом їх приватизації).

6.  Здачу в оренду основних фондів.

7.  Зворотний лізинг (продаж об’єктів з подальшим взяттям їх в лізинг).

8.  Продаж окремих низькорентабельних виробництв і об’єктів соціальної сфери.

Використання останніх заходів є найризикованішим в системі прийняття рішень щодо реструктуризації підприємств і потребують ранжування виробництва залежно від технологічного циклу підприємства[3].

Спочатку відчуженню (ліквідації) підлягають об’єкти невиробничої сфери і допоміжні виробництва, які використовують універсальне обладнання (ремонтно-механічні, ремонтно-будівельні, транспортні, складські). Ці функції можуть виконуватись підприємствами, створеними на базі відокремлених підрозділів або передані зовнішнім підрядникам.

На наступних етапах відчуженню (ліквідації) підлягають допоміжні підрозділи з унікальним обладнанням (цехи підготовки виробництва, деякі ремонтні дільниці).

Відповідні послуги на договірній основі надаватимуться сторонніми організаціями.

В третю чергу підлягають відчуженню (ліквідації) нерентабельні об’єкти основного виробництва, що знаходяться на початку виробничого циклу (ливарні, ковальсько-пресові цехи). Їхні функції виконуватимуть зовнішні постачальники.

В четверту чергу підлягають відчуженню нерентабельні виробництва, які знаходяться на кінцевій стадії виробничого циклу. Ці заходи притаманні, насамперед, підприємствам, які мають декілька технологічних ланцюгів, а також для підприємств, де напівфабрикати є самостійним продуктом (це характерно для хімічних підприємств, в суднобудуванні, наприклад, здійснюють експорт корпусів суден). Такий крок має сенс, якщо випуск напівфабрикатів більш рентабельний, ніж готовий продукт.

При відчуженні активів сплачується податок на додану вартість, і доходи від продажу обкладаються 30 % податком.

Основні заходи, що проводяться в межах оперативної реструктуризації і направлені на зменшення вихідних грошових потоків[4]:

1.  Зменшення собівартості продукції.

З цією метою здійснюється пофакторний аналіз витрат, не зумовлених виробничою необхідністю при нормальній організації праці:

–  перевитрата палива, електроенергії, сировини, матеріалів;

–  доплати працівникам понад норми;

–  втрати від простоїв;

–  порушення технологічної, договірної, виробничої дисципліни.

Можливі заходи:

–  перегляд норм матеріальних витрат на одиницю продукції;

–  придбання економніших видів обладнання, в тому числі на умовах лізингу;

–  перегляд основних постачальників, посередників;

–  вивільнення робочого часу (неповний робочий день, достроковий вихід на пенсію, неоплачувані відпустки, звільнення працюючих, переведення на нові підприємства, створені на базі структурних підрозділів);

–  зміна номенклатури та асортименту продукції (припинення нерентабельних виробів, прискорені темпи зростання продукції, яка користується підвищеним попитом);

–  зміна технологічного рівня виробництва (новітні технології, нові види сировини, матеріалів, зниження трудомісткості продукції);

–  зміна організації виробництва (організації нових цехів, укрупнення цехів, зміни в організації матеріально-технічного постачання, зміни в організації управління виробництвом);

–  зменшення невиробничих витрат за рахунок прибутку (штрафи, пені, проценти за прострочені кредити, збитки у вигляді безнадійної заборгованості тощо).

q  Стратегічна реструктуризація

Заходи із стратегічної реструктуризації здійснюються протягом довгострокового періоду і в багатьох випадках можливі лише за умов реалізації заходів з оперативної реструктуризації.

Цей вид реструктуризації передбачає мобілізацію внутрішніх і зовнішніх джерел фінансування. Причому, превалюють саме зовнішні джерела інвестування виробництва.

В її рамках здійснюються такі заходи:

–  диверсифікація виробництва (створення нових видів діяльності, нових продуктів);

–  завоювання нових ринків, в тому числі зарубіжних;

–  інвестиції в нове обладнання, технології;

–  сертифікація продукції, в тому числі впровадження системи якості ISO-9000;

–  реструктуризація організаційної структури підприємства;

–  інвестиції в трудові ресурси (навчання);

–  реструктуризація власності і реорганізація підприємства;

–  купівля-продаж бізнесу.

Крок 6. Удосконалення діяльності підприємства
і структури організації

Характерними недоліками організаційних структур більшості українських підприємств є:

·  надмірна замкнутість структурних підрозділів на перших керівників з неминучим зниженням ефективності управління у зв’язку з перевантаженням;

·  наявність багатьох заступників директора та директорів з діапазонами відповідальності, що розмиті та перехрещені;

·  неадекватна інформаційна підтримка діяльності підприємства – перш за все, його комерційної і фінансової діяльності;

·  недостатня або структурно розмита робота з персоналом (відділ кадрів, відділ по роботі з персоналом, відділ організації праці і заробітної плати);

·  відсутність або формальна наявність життєво необхідних фінансово-економічних підрозділів і керівників, які несуть відповідальність за результати фінансової діяльності підприємства (фінансовий директор);

·  відсутність або формальна наявність служби маркетингу;

·  відсутність служби управління змінами, яка орієнтує організацію у конкретний момент часу на вимоги зовнішнього середовища.

Вищезазначені фактори призводять до того, що більша частина завдань розвитку не вирішується, оскільки або відповідальної особи взагалі немає, або таких осіб забагато.

Структура підприємства й організаційний фактор мають забезпечувати концентрацію уваги співробітників не на виконанні функцій, а на процесах, за допомогою яких виробляються цінності (продукція, послуги) для клієнтів. Після визначення бізнес-процесів як основи побудови підприємства проводиться його структуризація, тобто організаційний розподіл персоналу та ресурсів на певні частини. Метою такої структуризації є створення бізнес-одиниць з передачею їм повноважень та відповідальності.

Створення або удосконалення служби маркетингу та збуту на підприємстві є одним з головних чинників, які сприяють адаптації до роботи в ринкових умовах.

Існує чимало різноманітних організаційних структур управління, а також їх комбінацій. Одне й те ж саме підприємство може застосувати різні організаційні структури з урахуванням переваг і недоліків кожного типу організаційного розподілу.

Залежно від характеру виробничого процесу можна рекомендувати застосування однієї з трьох найпоширеніших внутрішніх структур управління:

§  функціональна структура - для виробництв з виготовленням обмеженої номенклатури продукції за стабільних зовнішніх умов (постачальники і споживачі);

§  продуктова (лінійно-функціональна) структура - для масового виробництва товарів з великим життєвим циклом;

§  структура, орієнтована на споживача, - у галузях, де є значний ризик втратити споживача в умовах високої конкуренції на ринку. Це, зокрема, стосується підприємств торгівлі, легкої, харчової промисловості, туризму, де вид і структура послуг пристосовуються до конкретної групи клієнтів.

Функціональна структура управління є першою і найчастіше вживаною моделлю. Вона побудована за типом робіт, що виконуються в організації. Кожний підрозділ має чітко визначений набір (комплекс) завдань. Приклади функціональної структури управління наведені нижче. На схемі представлені традиційні функціональні блоки компанії — це відділи виробництва, маркетингу та фінансів. Ідея цієї структури полягає в тому, що кожний відділ (цех) виконує свої функції.

Функціональна структура має такі переваги і недоліки:

Переваги:

§  логічне відображення функцій у розподілі;

§  утримання влади і престижу головних функцій;

§  дотримання принципу послідовної спеціалізації;

§  спрощення тренінгу персоналу;

§  забезпечення щільного контролю згори.

Недоліки:

§  відсування на другий план загальних цілей компанії;

§  надспеціалізація і вузький кругозір ключових керівників;

§  погіршення міжфункціональної координації;

§  відповідальність за прибуток несуть тільки вищі менеджери;

§  уповільнена адаптація до змін у зовнішньому середовищі;

§  обмеження для розвитку лінійних менеджерів.

Продуктова (лінійно-функціональна) структура. В основі цієї структури - наголос на продукції, що виготовляється на підприємстві. У цьому разі кожний підрозділ виконує всю роботу, що пов'язана з одним найменуванням продукції: купує матеріали і сировину, організовує виробничий процес, здійснює збут та ін. У цій структурі можуть бути і функціональні служби, але вони не відіграють головної ролі. Ці служби або безпосередньо підпорядковані вищому керівництву, або обслуговують виробництво якого-небудь продукту. У такому випадку маємо лінійно-функціональну структуру.

Переваги:

§  увага і зусилля зосереджуються на продуктових лініях;

§  гнучкість у використанні капіталу, навичок, знань;

§  зростання та диверсифікація продуктів і послуг;

§  відповідальність за прибуток на рівні відділень;

§  вимірювання рівня підготовки для лінійних менеджерів.

Недоліки:

§  потреба у значній кількості лінійних менеджерів;

§  ускладнення в розвитку більш економічних централізованих послуг;

§  ускладнення контролю для вищого менеджменту.

Структура, орієнтована на споживача. В основі такої структури – підрозділи, що групуються навколо певних груп споживачів, певних сегментів ринку даної організації. За такої структури велика фірма обслуговує кожну групу споживачів (сегменти ринку) так само якісно, як це роблять малі організації. У даній структурі відповідальність лягає на маркетингові підрозділи за групами споживачів, а виробничим підрозділам відводиться обслуговуюча роль.

Переваги:

§  концентрація на потребах споживачів;

§  відчуття споживачами розуміння їх постачальниками;

§  розвиток досвідченості у сфері споживання.

Недоліки;

§  труднощі у координації операцій, що пов'язані з конкурентним споживацьким попитом;

§  вимоги до менеджерів і персоналу як до експертів у споживацьких проблемах;

§  споживацькі групи не завжди можна виявити чітко.

Якщо діяльність організації охоплює значні географічні зони, в тому числі й інші країни, то доцільною є регіональна (географічна) організаційна структура. У такому разі головні підрозділи формуються за місцем розташування виробничих або збутових частин корпорації.

Розвиток територіальних структур логічно призводить до утворення дивізійних і глобальних структур. Особливість цих структур полягає у значній автономності окремих відділень (дивізій), які об'єднуються між собою у великі глобальні підрозділи транснаціональних корпорацій. У свою чергу, кожне відділення може мати продуктову, функціональну структуру, орієнтовану на споживача.

Аналіз організаційної структури проводиться у такій послідовності:

1.  Графічне моделювання існуючої організаційної структури.

2.  Виявлення первинних кількісних характеристик: кількість рівнів управління, чисельність, номенклатура посад, кількість структурних одиниць, основних підрозділів, основних функцій, відносин підзвітності.

3.  Опис поточних обов’язків і повноважень (складання переліку поточних обов’язків по кожному підрозділу, виявлення ліній взаємодії або обміну інформацією між підрозділами та сторонніми організаціями).