Організація та ефективність реструктуризації підприємства (стр. 1 )

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Київський інститут інвестиційного менеджменту

“ОРГАНІЗАЦІЯ ТА ЕФЕКТИВНІСТЬ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА”

Конспект лекцій

доцент, кандидат економічних наук

ВОРОНКОВА Таїсія Євгеніївна

Київ – 2001

ЗМІСТ

Мета і завдання дисципліни................................................................................. 3

1. Соціально-економічні передумови реструктуризації підприємств в Україні........................................................................................................................ 4

2. Сутність і цілі реструктуризації і критерії їх досягнення.... 11

3. Концепція реструктуризації....................................................................... 14

4. Етапи реструктуризації.................................................................................. 16

Крок 1. Оцінка............................................................................................................... 16

Крок 2. Стратегія.......................................................................................................... 16

Крок 3. Маркетинг....................................................................................................... 17

Крок 4. Аналіз фінансово-економічного стану підприємства... 26

Крок 5. Впровадження............................................................................................. 33

Крок 6. Удосконалення діяльності підприємства
і структури організації........................................................................... 36

5. Корпоративна реструктуризація (реорганізація)........................ 40

6. Оцінка результатів реструктуризації.................................................. 50

7. Концентрація капіталів підприємств. Утворення об'єднань підприємств як форми галузевої, регіональної, міжгалузевої реструктуризації................................................................................................. 53

ЛІТЕРАТУРА.......................................... Ошибка! Закладка не определена.

Мета і завдання дисципліни

Реструктуризація підприємств - це процес всебічного пристосування до змінюваних умов ринкової економіки. Реструктуризація розглядається як комплекс заходів надзвичайного характеру, спрямованих на виживання підприємств в умовах кризи. Породжена вона загальною макроекономічною ситуацією, зміною загальної кон’юнктури або впливом внутрішніх для підприємств факторів.

Традиційно процес реструктуризації підрозділяється фахівцями на оперативну і стратегічну реструктуризацію. Оперативна реструктуризація призначена для забезпечення виживання підприємства на короткий термін. Її основними цілями є поліпшення результатів діяльності (скорочення матеріальних видатків, надлишкових активів, скорочення витрат на персонал), а також забезпечення ліквідності (скорочення дебіторської та кредиторської заборгованості, зменшення запасів).

Стратегічна реструктуризація розрахована на забезпечення довгострокової конкурентоспроможності підприємства. Вона включає аналіз причин, з яких підприємство втратило конкурентні позиції (виробництво продукції, яка не має попиту, поширення своєї діяльності в нових сферах, в яких воно не спроможне конкурувати тощо). Після цього визначаються перспективні сфери діяльності, для кожної з яких формулюється власна ринкова стратегія. На етапі стратегічної реструктуризації вирішується проблема орієнтації всіх структур на досягнення визначеної мети.

Проблемі обгрунтування необхідності проведення реструктуризації підприємств, розробки проектів реструктуризації підприємств та надання їм допомоги у підготовці до партнерства присвячений курс "Організація та ефективність реструктуризації підприємств".

Мета дисципліни - дати студентам можливість для глибокого вивчення теоретично-методологічних та практичних питань, пов’язаних із реструктуризацією підприємств.

Головними завданнями цієї дисципліни є:

–  проведення аналізу та надання рекомендацій щодо поліпшення ситуації на підприємстві;

–  зробити оцінку продуктивності підприємства у порівнянні з конкурентами;

–  розкрити перспективи реструктуризації підприємств;

–  робити розрахунки витрат, пов’язаних з проведенням реструктуризації підприємства;

–  оцінити ефективність заходів, пов’язаних із впровадженням проекту реструктуризації.

Студенти, які вивчають курс "Організація та ефективність реструктуризації підприємств", для професійної роботи повинні розвивати в собі уміння розробляти проекти реструктуризації. Для досягнення високого професійного рівня необхідне освоєння як спеціальної літератури по розділах цього предмета, так і освоєння та застосування таких суміжних дисциплін: макроекономіка, мікроекономіка, бухгалтерський облік та аудит, інвестиційна діяльність, аналіз інвестиційних проектів, бізнес-планування, організація виробництва, фінанси, а також освоєння програмних продуктів на персональних комп’ютерах та інших дисциплін.

Реструктуризація – це процес без кінця.
Її треба проводити, не відстаючи від змін зовнішнього середовища, не боячись перемін та болю.

Nomura Research Institute

1.  Соціально-економічні передумови реструктуризації підприємств в Україні

Протягом останніх років ситуація на більшості промислових підприємств України характеризується складним фінансово-економічним станом, незавантаженістю виробничих потужностей, незабезпеченістю обіговими коштами, соціальним напруженням в трудових колективах, викликаним заборгованістю по заробітній платі тощо.

Підприємства багатьох галузей все глибше занурюються у власні проблеми, з різних причин не можуть провести реструктуризацію виробництва та власних фінансових зобов’язань перед кредиторами, впорядкувати бізнес-процеси, залучити інвесторів.

Більшість дослідників сходяться на тому, що криза в Україні не спадає внаслідок розрегульованості управління, як на рівні держави, так і на рівні підприємства. Неефективність системи управління підприємствами, відсутність в їхній діяльності інноваційної стратегії слід віднести до ключових проблем економіки. А якщо врахувати ще слабке знання ринку та відсутність цілеспрямованого менеджменту, то стає ясним, що тільки зміною зовнішнього макроекономічного середовища не привабиш інвесторів вкладати кошти в такі підприємства. Ще більше їх відлякує відсутність реальної відповідальності керівництва підприємств перед акціонерами за наслідки прийнятих рішень, збереження та ефективне використання майна.

Причиною того, що більша частина підприємств, особливо великих, опинилася на порозі банкрутства, стала не лише загальна економічна криза, а й неадекватні дії самих підприємств. Зміна господарської системи неминуче вимагає перегляду основ господарювання на самому підприємстві. Тобто реформа має спуститися на рівень конкретного підприємства й знайти своє втілення в реструктуризації, налагодженні бізнес-процесів, пошуку та закріпленні на відповідних споживчих ринках, впровадженні сучасних управлінських схем тощо. Світовий досвід показує, що країни, де ринкові реформи не супроводжуються структурною перебудовою економіки не здатні створити ефективне ринкове господарство і увійти до числа високорозвинених держав.

Безпосередньою метою структурної перебудови є пріоритетний розвиток тих галузей економіки, тих підприємств, які можуть виробляти продукцію, конкурентноспроможну як на внутрішньому ринку даної країни, так і на зовнішніх ринках.

Слід підкреслити, що криза, яка вразила економіку України, - це результат неконкурентоспроможності багатьох вітчизняних товарів, підприємств і навіть цілих галузей. Дехто вважає, що кардинально поліпшити фінансовий стан підприємства можна за рахунок швидкого зниження операційних витрат. Однак, насправді, в більшості випадків для приватизованих середніх та великих підприємств така стратегія виявляється хибною. Зосередженість на обсязі затрат без змін самого товару та всієї системи маркетингу призводить, в кращому випадку, тільки до тимчасового отримання прибутку, а в кінцевому – до перемоги конкурентів, тому що навіть коли вдасться досягти жорсткої платіжної дисципліни, це не врятує вітчизняні підприємства від тягаря застарілих технологій, поганого дизайну та низької якості продукції, а також необхідності нести величезні витрати на утримання об’єктів соціальної інфраструктури.

Від соціалістичної системи господарювання промисловість України успадкувала становище, в якому більшість великих промислових підприємств мають обтяжливу допоміжну та обслуговуючу сферу виробництва. Будь-який керівник підприємства намагався створити підрозділи інструментального, транспортного, ремонтного господарства, а також допоміжні та обслуговуючі дільниці. Такий підхід був виправданий в умовах нестачі матеріальних ресурсів, загального дефіциту та неритмічної роботи постачальників. Але історично склалось так, що ці підрозділи відносно основного виробництва набагато нижче технічно озброєні, і, як наслідок цього, їхня продукція та послуги перевищують по вартості аналогічні товари спеціалізованих виробництв. Результатом їх функціонування у складі підприємств було збільшення витрат по кінцевій продукції, яке супроводжувалось негативними наслідками по цінах, конкурентоспроможності та прибутковості.

Крім того, більшість великих підприємств є диверсифікованими, тобто такими, що випускають різні види продукції в технологічно незв’язаному режимі. Проблема збуту по одному або декількох видах продукції негативно впливає на економічний стан всього підприємства (накладні витрати лягають на собівартість продукції, що реалізується, а це призводить до неконкурентних цін та низької прибутковості або збитковості).

Великі надії щодо успішного проведення структурної перебудови економіки пов’язувались з роздержавленням та приватизацією державного майна. Однак приватизація - це лише зміна власника. Для того, щоб ці процеси реалізувались ефективно, потрібна не тільки ретельна процедурна підготовка до зміни форми власності, але й всебічна реструктуризація підприємств з метою адаптації до нових умов господарювання.

Комплекс заходів, які здійснюються в процесі реструктуризації підприємства, приводить до зростання керованості, гнучкості, його пристосованості та чутливості до змін на ринку. Посилення економічного тиску ринкових відносин всередині підприємства разом із тиском ззовні примушує змінювати все: організаційну структуру, господарський механізм, товарну політику, технологію. Підприємство здобуває свою нішу на ринку, виробляючи тільки ту продукцію, на яку є попит. З’являється необхідність в отриманні та постійному оновленні інформації про конкурентів, канали руху товарів, перегляді стратегії маркетингу, товарної політики. Все це неминуче призводить до зміни виробничого стилю мислення на ринковий, зростає необхідність у підвищенні кваліфікації персоналу.

Світовий досвід показує: якщо падає ефективність діяльності організаційної системи окремого підприємства або економіки в цілому - об’єктивно виникає необхідність змін у структурі.

Для України структурні зміни на макрорівні пов’язані з реформуванням законодавчої, виконавчої та судової влади, становленням нових форм власності й організаційно-правових форм господарювання, ринкової інфраструктури, системи правового регулювання економіки, змінами в галузевій структурі господарства країни тощо.

Реструктуризація на рівні мікроекономіки пов’язана з структурними змінами в окремих підприємствах. Реструктуризація включає оптимізацію чисельності виробничого персоналу, забезпечення умов для постійного підвищення рівня його кваліфікації, впровадження сучасного менеджменту, раціоналізацію організації виробництва, заміну енерго - і матеріаломістких технологій ресурсозберігаючими, оновлення парку устаткування, а також забезпечення на цій основі докорінного зростання продуктивності праці, підвищення якості продукції та зниження її собівартості.

Крім того, реструктуризація призводить до ліквідації збиткових виробництв, створення нових функціональних служб, відокремлення технологічно мало зв'язаних один з одним підрозділів, концентрації ресурсів і зусиль на стратегічно перспективних напрямках. З погляду мінімізації витрат на реформування системи управління підприємством реструктуризація може по праву вважатися найефективнішим рішенням. Крім того, в деяких випадках реструктуризація дозволяє максимально зблизити, а іноді й зосередити в одних руках управління технологічним процесом і фінансовими потоками, відповідальність і отримання прибутку.

У свою чергу, реструктуризація на сьогодні часто виступає єдиною альтернативою повному банкрутству підприємства. При цьому мають на увазі здійснення реструктуризації статутного капіталу підприємства-боржника в процесі санації, тобто повну або часткову зміну власника підприємства в результаті винесення арбітражним судом рішення про припинення виробництва у справі про банкрутство та затвердження умов санації.

Будь-яке підприємство є втіленням складної господарської системи, що умовно поділяється на декілька взаємозалежних підсистем, які відповідно пов’язані з організаційно-правовою формою господарювання, управлінням підприємством, його маркетингом, фінансами, технологією та виробництвом і, звичайно, кадрами. Не заглиблюючись у докладний аналіз існуючих у вітчизняній літературі підходів до визначення поняття реструктуризації, підкреслимо лише, що структурна реорганізація або, як її частіше називають, реструктуризація великих і середніх промислових підприємств, часто розглядається як зміна організаційної структури або стилю управління підприємством у постприватизаційний період.

Однак реструктуризацію великих і середніх промислових підприємств слід розглядати значно ширше. Реструктуризація взагалі - це зміна структури й системи управління капіталом підприємств під час переходу (в Україні) від командно-адміністративної до ринкової економіки. Вона стала неминучою внаслідок зміни макроекономічної системи в країні. Необхідно також зазначити, що світовий досвід свідчить, що реструктуризація і в ринково розвинених країнах як процес забезпечення фінансового оздоровлення та підвищення ефективності виробництва - явище абсолютне нормальне. Процеси реструктуризації підприємств відбуваються з певною періодичністю. Реструктуризація - це спосіб зняття суперечностей між вимогами ринку та застарілою логікою поведінки підприємства за рахунок його глибокої та всебічної перебудови. Тому деякі автори під реструктуризацією розуміють будь-які зміни стратегічного характеру на підприємстві. При цьому комплексний підхід передбачає необхідність цих змін практично в усіх аспектах діяльності підприємства.

Розглядаючи процес реструктуризації як шлях до фінансового оздоровлення підприємства та підвищення його ефективності, більшість фахівців відзначають необхідність обов’язкового виконання ряду заходів, а саме:

·  визначення стратегічної мети підприємства;

·  розробку стратегії для кожного виду діяльності та відповідних підрозділів;

·  проведення аналізу економічного стану підприємств, що дає можливість визначити причини та джерела фінансово-економічних проблем підприємства, його збитковості, нерентабельності.

Разом з тим, приймаючи принципове рішення щодо реструктуризації, слід розділяти стратегічну та оперативну реструктуризації, яким властиві свої особливості.

Стратегічна реструктуризація стосується вирішення великої гами проблем багатобічної діяльності підприємства в умовах кризи. До таких проблем можна віднести:

·  модифікацію механізму керування виробничими процесами;

·  розробку нового механізму організаційної структури управління підприємством;

·  внесення раціональних змін у раніше діючу стратегію управління підприємством з орієнтацією на потреби ринку, у тому числі корекція збутової, товарної, цінової політики;

·  розробку нового механізму управління кадровою політикою;

·  вироблення принципово нових підходів до випуску нових товарів, що користуються попитом у споживачів.

Основні напрямки оперативної реструктуризації повинні передбачати цілком визначені цілі, зокрема підтримку життєздатності підприємства на найближчу перспективу за рахунок збільшення наявних засобів і обсягу продажів.

Оперативна реструктуризація відбувається шляхом:

·  ліквідації нерентабельних і неплатоспроможних структур усередині підприємства;

·  залучення різних форм позичкових коштів на розвиток підприємства;

·  скорочення невиробничих витрат виробництва;

·  продажу, передачі в оренду або списання зайвих активів підприємства;

·  удосконалення системи мотивації;

·  посилення контролю за витратою грошових засобів;

·  інтеграції капіталу за рахунок об’єднання з іншими фірмами;

·  реструктуризації боргів.

Особливе місце при оперативній реструктуризації посідає інвестиційна стратегія підприємства, спрямована на залучення зовнішніх і внутрішніх джерел фінансування, що містить у собі стратегічне управління інвестиціями, тактичне управління інвестиційними проектами й оперативне управління інвестиційним портфелем, діяльність на ринку цінних паперів.

Стратегічний характер мають зміни організаційно-правової форми підприємства, їх роздроблення або, навпаки, злиття з іншими підприємствами. Проте виконане не професійно, без врахування специфіки підприємства це може стати, і нерідко стає, причиною розвалу самого підприємства.

Дискусійною залишається й роль державних владних структур у процесі реструктуризації промислових підприємств.

Реструктуризація промислових підприємств з метою підвищення їх конкурентоспроможності виявилась одним із найбільш складних завдань перехідного періоду. Як вже зазначалось, сподівання на те, що приватизація призведе до реструктуризації “ринком”, практично не виправдались. Частина вини має бути віднесена на рахунок методів приватизації. Однак значна частина є наслідком неспроможності зрозуміти природу реструктуризації в умовах перехідної економіки.

Фундаментальна різниця випливає з різниці між реструктуризацією окремої фірми в рамках добре працюючої ринкової економіки та необхідністю реструктуризації практично всієї економіки або, в усякому разі, її провідних секторів. Коли здійснюється реструктуризація однієї фірми в економіці, яка характеризується повною зайнятістю, звільнення працюючих загалом справляє сприятливий вплив в основному внаслідок того, що вони мають можливість швидко знайти нові робочі місця, на яких використовуються більш продуктивно. Однак в умовах масового безробіття звільнені працівники переходять в стан безробітних, при цьому нема підстав стверджувати, що подібне переміщення призводить до зростання загальної продуктивності економіки, хоча баланс окремої фірми може й поліпшитися.

Також в умовах системного банкрутства значно зменшується сенс розпродажу активів підприємства: на них, як правило, не знаходиться ефективних покупців. І навіть якщо якась фірма могла б це забезпечити, перед нею постає першочергова проблема пошуку відповідного капіталу, що в умовах нерозвиненості самого ринку капіталів теж, в свою чергу, є значною перешкодою. Тобто перерозподіл активів при наявності системних проблем – справа більш складна, ніж у випадку одного ізольованого підприємства.

Таким чином, забезпечення успішного здійснення реструктуризації для окремого підприємства в перехідній економіці потребує одночасно здійснюваних заходів як на мікро, так і на макрорівнях за участю державних органів влади.

На наш погляд, не принижуючи ні в якому разі важливість й необхідність активних дій менеджменту підприємств в цьому процесі, ця роль держави в сьогоднішніх реальних умовах ще достатнім чином по-справжньому не оцінена. Більш того, часто вона є вирішальною.

По-перше, мова йде про реалізацію курсу на загальну структурну перебудову економіки, у тому числі шляхом стимулювання внутрішнього попиту через підвищення платоспроможності підприємств і населення, збереження стратегічно важливих для майбутнього України підприємств.

Не менш важливими є стабільні законодавчі умови, сприятливі для всіх суб’єктів господарської діяльності, мінімізація ризиків потенційних вітчизняних і зарубіжних інвесторів, гнучке поєднання центральної і регіональної економічної політики, насамперед, щодо створення сприятливої для промислової діяльності ринкової інфраструктури.

По-третє, держава бере участь у реструктуризації підприємств і як складової частини загальної промислової політики в країні. При цьому конкретними напрямками дій є:

–  санація неплатоспроможних підприємств та реструктуризація заборгованості;

–  стимулювання створення вертикально інтегрованих концернів та фінансово-промислових груп з м’якою організаційною структурою, здатних стати суб’єктами росту економіки, ефективно здійснювати інвестиційні проекти та конкурентноспроможних на внутрішньому і зовнішньому ринках;

–  формування інформаційного середовища, що підтримує маркетингову активність фірм і становлення ринку корпоративних цінних паперів та боргових зобов’язань;

–  реформування податкової системи, амортизаційної політики;

–  розробка системи заходів щодо підтримки банківського кредитування підприємств (механізм державних гарантій, застави, стимулювання лізингу тощо).

Слід відзначити, що необхідність процесів реструктуризації вітчизняних підприємств в цілому сприймається владними структурами і керівниками та менеджерами виробничо-господарських об’єктів. Проблема полягає в тому, що інтереси урядових структур і керівництва підприємств в більшості випадків є різними.

Головне протиріччя між ними полягає у визначенні джерел фінансування процесів реструктуризації. Більшість приватизованих підприємств, змінивши форму власності, продовжують політику вичікування державної допомоги. В умовах економічної кризи і дефіциту бюджетних коштів держава дуже обмежена у вирішенні фінансових проблем підприємств. Саме тому більшість прийнятих на державному рівні програм реструктуризації впроваджуються в практику господарювання дуже повільно і не в повному обсязі.

Наявний досвід реструктуризації свідчить, що вона не завжди дає відповідну віддачу через неврегульованість на державному рівні питань, пов’язаних з передачею об’єктів соціальної сфери, які перебувають на балансі підприємств, до комунальної власності, а також у зв’язку з реструктуризацією кредиторської та дебіторської заборгованості, відсутністю коштів у новостворених підприємств для поповнення оборотного капіталу, відсутністю цивілізованого власника, господаря. Потрібні капітали - власні і позичені. Потрібен ринок і закони, адаптовані до наявної економічної ситуації і національного світогляду.

На сьогодні не всі з перелічених умов успішної реструктуризації мають реальний прояв в практиці господарювання, що значно ускладнює досягнення поставленої мети. Реструктуризацію в Україні слід розглядати як спосіб усунення суперечностей між вимогами ринку і застарілою логікою поведінки підприємств. Щоб адекватно вписатися в нові відносини, потрібен комплекс кардинальних всебічних змін. І тут не може бути єдиного для всіх рецепту, єдиного штампу.

Так само, як різним галузям властиві свої особливості господарювання, у тому числі управління, виходу на ринки, кредитування, державного регулювання, їм властиві деякі особливості при здійсненні конкретних проектів з реструктуризації. А від фахівців, які розробляють й реалізують ці проекти, залежить виявити ці особливості й поєднати їх з загальнометодологічними підходами.

2.  Сутність і цілі реструктуризації і критерії їх досягнення[1]

Метою проведення реструктуризації є створення суб’єктів підприємницької діяльності, здатних ефективно функціонувати в умовах становлення ринкової економіки та виробляти конкурентноспроможну продукцію, яка відповідала б вимогам товарних ринків.

В Україні створено законодавчу і нормативну базу для проведення реструктуризації підприємств. Міністерство економіки України затвердило методичні рекомендації щодо здійснення реструктуризації державних підприємств, Агентство з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій розробило методику складання планів такої реструктуризації. Велику роботу в напрямку методичного забезпечення процесів реструктуризації суб’єктів господарювання виконує Фонд державного майна України.

У методичних рекомендаціях щодо здійснення реструктуризації державних підприємств наведено визначення реструктуризації підприємства як сукупності організаційно-економічних, правових, виробничо-технічних заходів, що спрямовані на зміну структури підприємства, його управління, форм власності, організаційно-правових форм і можуть забезпечити фінансове оздоровлення підприємств, збільшення обсягів випуску конкурентноспроможної продукції, підвищення ефективності виробництва. Це визначення носить загальний характер.

Далі у Законі України “Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом” наводиться вже точніше визначення: “Реструктуризація підприємства – це здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зміну форм власності, управління, організаційно-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства, збільшенню обсягів випуску конкурентноспроможної продукції, підвищенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів”.

У цьому визначенні реструктуризація передбачає також вживання фінансових заходів, про які не йшла мова в попередньому визначенні. До того ж, можна зробити чітке розмежування між категоріями “реструктуризація” і “реорганізація” підприємства. Перше є ширшим за друге, оскільки реорганізація підприємства – один з етапів його реструктуризації.

Головна мета реструктуризації – виведення компанії із кризи. При цьому необхідно досягти також цілей, пов’язаних із підвищенням ефективності виробництва, принциповими змінами в управлінні активами, залученням кредитів та інвестицій.

Основним показником ефективності діяльності підприємства є збільшення вартості власного капіталу. Тому реструктуризація має проводитись у напрямках, які дозволяють досягти саме цієї мети. Вибір у зарубіжних методиках реструктуризації показника вартості компанії як критерію доцільності реструктуризації не є випадковим. Адже власники підприємства не стільки зацікавлені у виборі технологій виробництва, технічних характеристиках продукції, ринків збуту, скільки у кінцевому результаті – зростанні доходів, стабільному розвитку підприємства.

Вартість діючої компанії визначається шляхом оцінки бізнесу методом дисконтованого грошового потоку. Цей метод найбільшою мірою відбиває внутрішню економічну вартість компанії, тому що на вартість грошового потоку впливають всі рішення щодо операційної, фінансової, інвестиційної діяльності підприємства.

Грошовий потік для власного капіталу найчастіше використовується менеджментом підприємств, кредиторами і власниками, тому що дозволяє враховувати потреби підприємств у фінансуванні.

Грошовий потік розраховується як різниця між сумою чистого прибутку, амортизації, нового боргу і сумою власних оборотних коштів, капіталовкладень, платежів по боргу.

Дослідження показали, що існує тісний взаємозв'язок між ринковою вартістю компанії і розміром грошового потоку, який відсутній між ринковою вартістю і збільшенням прибутку.

Збільшення або зменшення прибутку не обов'язково призводять до зміни вартості підприємства для власників, тому що показник чистого прибутку не враховує:

Þ  розміри власних оборотних коштів і інвестицій;

Þ  потреби підприємств у фінансуванні;

Þ  виробничі, фінансові, ринкові ризики.

Щоб управляти вартістю компанії, необхідно уміти виявляти чинники, що впливають на вартість компанії, розробляти стратегії для збільшення вартості компанії, а потім втілювати конкретні планові завдання, пов'язані з розробленою стратегією.

Головні цілі, на яких необхідно сконцентруватися для управління вартістю компанії:

Þ  запобігання придбання підприємства “ворожою” компанією у разі недооціненої вартості підприємства;

Þ  підвищення інвестиційної привабливості для інвесторів;

Þ  підвищення вартості підприємства для потенційних покупців, а також при злитті, створенні спільних підприємств тощо;

Þ  поліпшення процесу стратегічного планування;

Þ  поліпшення розподілу ресурсів між виробничими підрозділами підприємства.

Основні етапи визначення вартості підприємства на основі реструктуризаційної моделі “Пентагона” Мак Кінсі:

Економічний ефект від реструктуризації розраховується як різниця між показником дисконтованої вартості грошового потоку за межами розрахункового періоду (період стабілізації підприємств) і дискотованою поточною вартістю грошових потоків за період стабілізації підприємства (розрахунковий період, в якому проводилась реструктуризація).

3.  Концепція реструктуризації

Розробка концепції реструктуризації підприємства має бути чітко визначена та сформульована і включати такі питання:

–  аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів впливу на господарську діяльність підприємства;

–  вибір варіанта (виду) реструктуризації підприємства;

–  опис стратегічного розвитку підприємства;

–  оцінка можливостей для подолання труднощів у період реструктуризації;

–  розробка бізнес-плану для реструктурованого підприємства.

Традиційне завдання реструктуризації – максимізація вартості бізнесу. Розробка її концепції передбачає таку методику.

На першому етапі оцінюється фактична вартість компанії на основі грошового потоку. Потім розробляються різні варіанти реструктуризації:

1)  реструктуризація виробництва;

2)  реструктуризація активів;

3)  фінансова реструктуризація;

4)  корпоративна реструктуризація (реорганізація).

Реструктуризація виробництва передбачає внесення змін до організаційної та виробничо-господарської сфери підприємства з метою підвищення його рентабельності та конкурентоспроможності за рахунок таких заходів:

·  зміна керівництва підприємства;

·  впровадження нових, прогресивних форм та методів управління;

·  диверсифікація асортименту продукції;

·  поліпшення якості продукції;

·  створення потужної маркетингової служби;

·  скорочення витрат на виробництво;

·  оптимізація чисельності зайнятих на підприємстві.

Реструктуризація активів передбачає такі головні заходи:

·  продаж надлишкової частини основних фондів;

·  продаж зайвого обладнання, запасів сировини і матеріалів тощо;

·  відчуження окремих підрозділів підприємства;

·  лізинг;

·  реалізація окремих видів фінансових вкладень;

·  структуризація дебіторської заборгованості.

Фінансова реструктуризація передбачає зміну структури й розмірів власного та позикового капіталу, а також зміни інвестиційної діяльності підприємства за рахунок таких заходів:

·  реструктуризація кредиторської заборгованості;

·  залучення додаткових кредитів;

·  збільшення статутного фонду;

·  заморожування інвестицій.

Фінансова реструктуризація має супроводжуватися реструктуризацією виробництва. Тільки в цьому випадку вона дасть позитивний ефект.

Найскладнішим видом реструктуризації є корпоративна реструктуризація. Остання передбачає реорганізацію підприємства й супроводжується зміною власника, створенням нових юридичних осіб та/ або нової організаційно-правової форми діяльності. У межах такої реструктуризації виконують:

·  часткову або повну приватизацію;

·  поділ великих підприємств на частини;

·  відокремлення від підприємств підрозділів, зокрема об’єктів соціально-культурного та побутового призначення, непрофільних підрозділів, деяких підрозділів допоміжного виробництва;

·  приєднання до інших чи злиття з іншими, потужнішими підприємствами.

Реорганізація (злиття, приєднання, поділ, відокремлення, перетворення) підприємства має здійснюватись з додержанням вимог антимонопольного законодавства за рішенням власника, а іноді – за рішенням власника та за участю трудового колективу або органу, уповноваженого створювати такі підприємства, чи за рішенням суду (арбітражного суду).

Реорганізації має передувати аналіз фінансово-господарського стану підприємства, яке перебуває у стані кризи, з огляду на основні характеристики його діяльності. На основі результатів аналізу робиться висновок про конкурентну спроможність підприємства. Якщо прийнято рішення про його реорганізацію, потрібно скласти план реорганізаційних заходів, який має містити:

а) економічне обгрунтування необхідності проведення реорганізації;

б) пропозиції щодо форм і методів реорганізації;

в) кошторис витрат на здійснення реорганізації та джерела їх фінансування;

г) конкретні заходи, спрямовані на реалізацію плану;

д) оцінювання ефективності заходів з реорганізації.

У разі реорганізації слід показати, які переваги матиме підприємство внаслідок зміни організаційно-правової форми, відокремлення окремих структурних підрозділів чи приєднання інших підприємств.

На другому етапі розроблені заходи перевіряються за допомогою моделі дисконтованого грошового потоку, як критерій відбору варіантів виступає збільшення вартості компанії. Стратегія, спрямована на збільшення вартості бізнесу, представляє основу для розгляду конкретних варіантів реструктуризації.

4.  Етапи реструктуризації

Для розробки стратегії реструктуризації необхідно дотримуватись послідовності етапів цого процесу та їх взаємозв’язку.

Крок 1. Оцінка

Виявити “вузькі” місця у роботі підприємств і визначити необхідність вживання заходів з реструктуризації можна шляхом опитування керівників вищого та середнього рівня за такою анкетою (рекомендованою консультантами Barents Group) :

Чи потерпає Ваше підприємство від нестачі готівкових грошових коштів?
Чи виникають труднощі при проведенні розрахунків з постачальниками?
На підприємстві відсутній відділ маркетингу та збуту?
Начальник відділу маркетингу та збуту не є безпосередньо підпорядкований генеральному директору?
На Вашому підприємстві відсутня система регулярних контактів з покупцями?
Генеральний директор чи начальник відділу маркетингу та збуту особисто зустрічалися з покупцями більш ніж 2 тижні тому?
Оформлення упаковки Вашого продукту менш привабливе, ніж у конкурентів?
Якість Вашої продукції нижча за якість продукції конкурентів?
Ви втрачаєте обсяги продажу внаслідок появи нових конкурентів?
В останній раз Ви впровадили новий продукт рік тому?
Ви потерпаєте від нестачі обігових коштів?
Ви потерпаєте від чистих збитків?
У підприємства немає розробленої стратегії вдосконалення діяльності?
Не своєчасно сплачується заробітна плата?
Чи Ви відчуваєте нестачу часу внаслідок того, що не можна довірити прийняття важливих рішень кому-небудь з Ваших підлеглих?

Питання, на які більшість опитуваних відповіли “так”, є напрямками, які в найбільшій мірі вимагають змін.