«Основы менеджмента» (стр. 4 )

2.  Планирование трудовых ресурсов производится для удовлетворения будущих в них потребно­стей организации.

3.  Набор персонала заключается в создании резерва потенциальных кандидатов по всем должно­стям.

4.  Отбор лучших кандидатов на рабочие места из резерва производится на основе их оценки.

5.  Определение заработной платы и льгот заключается в разработке структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

6.  Профориентация и адаптация сводится к введению нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитию у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

7.  Обучение выполняется на основе разработки программ по трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

8.  Оценка трудовой деятельности осуществляется с применением специальных методик и доводится до сведения работника.

9.  Повышение, понижение, перевод, увольнение необходимы для перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или уча­стки работы, а также прекращения договора найма.

10. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе направлены на развитие способностей и повышение эффек­тивности труда руководящих кадров.

Литература:

1.  Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2009. - Гл. 19 «Управление трудовыми ресурсами».

2.  , Наумов . – М.: Экономистъ, 2008. – Гл.1, п. 2 «Вхождение человека в организацию».

3.  , , и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.8, п. 8.2 «Управление человеком и группой».

Тема 16. Руководство: власть и партнерство

Цель лекции:

-  ознакомить с властью в организации как основой руководства и ее формами.

Задачи лекции:

-  определить понятия лидерства и власти;

-  раскрыть содержание баланса власти;

-  определить основные формы власти и влияния.

План:

1.  Лидерство и власть.

2.  Баланс власти.

3.  Формы власти и влияния.

Выводы:

1.  Руководитель организации должен одновременно являться лидером и эффективным управ­ляющим.

2.  Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные группы и личности, направляя их усилия на достижение целей организации.

3.  Влияние - любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощуще­ния и т. п. на другого индивида.

4.  Власть - возможность влиять на поведение других.

5.  Руководитель должен поддерживать баланс власти достаточной для достижения целей и не вызывающей у подчиненных непокор­ность.

6.  Руководитель может использовать различные формы власти (основанная на принуждении, на вознаграждении, экспертная, эталонная, законная) и влияния (через страх, положительное подкрепление, разумную веру, традиции, с помощью харизмы).

Литература:

1.  Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2009.-Гл. 16 «Руководство: власть и личное влияние».

2.  , Наумов . – М.: Экономистъ, 2008. – Гл.9, п. 3 «Власть и влияние».

3.  , , и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.8, п. 8.5 «Руководство: власть и партнерство».

Тема 17. Стиль менеджмента, имидж (образ) менеджера

Цель лекции:

-  ознакомить с лидерством как самостоятельной деятельностью руководителя.

Задачи лекции:

-  определить понятие лидерства;

-  раскрыть подходы к лидерству;

-  объяснить теории лидерства.

План:

1.  Лидерство как самостоятельная деятельность руководителя и основные подходы к лидерству.

2.  Теории поведенческого подхода к лидерству.

3.  Теории ситуационного подхода к лидерству.

Выводы:

1.  Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения цели.

2.  Существует три подхода к определению факторов эффективного лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий, ситуационный.

3.  Цель подхода к лидерству с позиции личных качеств – выявить личностные характеристики эффективных руководителей, чтобы можно было развить их в человеке, и сделать из него эффективного руководителя. Однако человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств.

4.  Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность руководителя определяется поведением по отношению к подчиненным, т. е. стилем руководства (лидерства).

5.  Ситуационный подход основан на влиянии ситуационные факторов, в различных ситуациях руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному.

Литература:

1.  Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2008.-Гл. 17 «Лидерство: стиль, ситуация и эффективность».

2.  , Наумов . – М.: Экономистъ, 2004. – Гл.11 «Лидерство».

3.  , , и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.8, п. 8.4 «Лидерство и стиль управления».

Тема 18. Конфликтность в менеджменте

Цель лекции:

-  ознакомить с конфликтами в организациях и их влиянием на ее деятельность.

Задачи лекции:

-  определить понятие конфликта;

-  выделить типы и причины конфликтов;

-  объяснить функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов;

-  раскрыть способы управления конфликтами.

План:

1.  Конфликт в организации.

2.  Типы и причины конфликтов.

3.  Функциональные и дисфункциональные последствия конфликтами.

4.  Управление конфликтами.

Выводы:

1.  Конфликт - отсутствие согласия между двумя и более лицами или группами, каждый из которых делает все, чтобы была принята их точка зрения или цель.

2.  Конфликт бывает внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

3.  Основными причинами конфликтов являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость задач, различие в целях, представлениях и ценностях, манерах поведения и жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации.

4.  Конфликт в организации может иметь положительные (функциональные) и отрицательные (дисфункциональные) последствия. Чтобы получить положительные последствия и избежать отрицательных, необходимо управлять конфликтами.

5.  Способы управления конфликтами бывают структурные и межличностные.

Литература:

1.  Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004.- Гл. 18 «Управление конфликтами, стрессами и изменениями».

2.  , Наумов . – М.: Экономистъ, 2004. – Гл.9, п. 3 «Управление конфликтом».

3.  , , и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.9, п. 9.4 «Конфликтность в менеджменте».

Тема 19. Факторы и тенденции эффективности менеджмента

Цель лекции:

-  ознакомить с методами оценки эффективности менеджмента.

Задачи лекции:

-  определить понятие эффективности;

-  раскрыть методы оценки эффективности.

План:

1.  Эффективность.

2.  Методы оценки эффективности.

Выводы:

1.  Эффективность представляет собой комплексное отражение конечных результатов использования всех ресурсов за определенный промежуток времени.

2.  Существуют качественные и количественные оценки эффективности менеджмента.

Литература:

1.  , , и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.11 «Эффективность управления».

4. СОДЕРЖАНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

Задание 1. Определение управленческого потенциала

1.  Проставьте нумерацию в рабочих тетрадях согласно количеству тестовых заданий в тесте.

2.  Ответьте на вопросы теста.

3.  Подсчитайте количество набранных баллов.

4.  Сделайте выводы по уровню управленческого потенциала.

1. Представьте себе, что с завтрашнего дня вам пред­стоит руководить большой группой сотрудников, которые старше вас по возрасту. Чего больше всего вы опасались бы в этом случае?

а) что можете оказаться менее осведомленным в сути дела, чем они;

б) что вас будут игнорировать и оспаривать принимаемые вами решения;

в) что не удастся выполнить работу на том уровне, как вам хотелось бы.

2. Если вас в каком-то деле постигнет крупная неудача, то:

а) постараетесь ли вы утешиться, считая случившееся несущественным (подумаешь, бывает и хуже) и направитесь "рассеяться", например, в кино;

б) начнете ли раздумывать: нельзя ли переложить вину на кого-нибудь другого или на объективные обстоятельства?

в) анализируете ли причины неудачи, оценивая, в чем был ваш собственный промах и как исправить дело;

г) опустятся ли у вас от случившегося руки, испытаете ли вы отчаяние.

3. Какие из ниже перечисленных качеств и черт наиболее подходят вам?

а) добродушный, медлительный, послушный;

б) приветливый, настойчивый, энергичный, находчивый, требовательный, решительный;

в) работящий, уверенный в себе, сдержанный, старатель­ный, исполнительный, логичный.

4. Считаете ли вы, что большинство людей:

а) работает хорошо и старательно;

б) добросовестно относится к работе тогда, когда их труд оплачивается должным образом;

в) трактует работу как необходимость, не более.

5. Руководитель должен быть ответственен за:

а) поддержание хорошего настроения в коллективе (тог­да и с работой не будет хлопот);

б) своевременное выполнение заданий (тогда и подчинен­ные будут довольны).

6. Вы — руководитель организации и должны представить "наверх" план определенных работ. Как вы поступите?

а) составите проект плана, доложите о нем начальству и попросите поправить, если что не так;

б) выслушаете мнение подчиненных специалистов и со­ставите план, принимая только те предложения, которые согласуются с вашей точки зрения;

в) поручите составить проект план подчиненным, послав для согласования в вышестоящую инстанцию своего замес­тителя или другого компетентного работника;

г) разработаете проект совместно со специалистами, до­ложите о плане руководству, обосновывая его положения.

7. На ваш взгляд, наилучших результатов достигает тот руководитель, который:

а) бдительно следит, чтобы все подчиненные точно вы­полняли свои функции;

б) подключает подчиненных к решению общей задачи, руководствуясь принципом "доверяй и проверяй";

в) заботится о работе, но за суматохой дел не забывает о тех, кто ее выполняет.

8. Считаете ли вы ответственность за свою собственную работу равнозначной вашей ответственности за итоги работы всего коллектива:

а) да;

б) нет.

9. Ваш поступок встречен критически другими. Как вы будете себя вести?

а) не поддаваясь защитной реакции, не поспешите с воз­ражениями, а сумеете трезво взвесить все "за" и "против";

б) не спасуете, а постараетесь доказать свое преимущество;

в) в силу вспыльчивости характера не сумеете скрыть свою досаду и, возможно, обидитесь и разгневаетесь;

г) промолчите, но своих взглядов не измените и посту­пать будете по-прежнему.

10. Что вы считаете наиболее действенным в решении вос­питательных задач:

а) премирование;

б) наказание.

11.Что бы вы хотели:

а) чтобы другие видели в вас хорошего друга;

б) чтобы никто не усомнился в вашей четкости и реши­тельности оказать помощь в нужный момент;

в) вызывать у окружающих восхищение вашими качества­ми и достижениями.

12.Нравится ли вам принимать самостоятельные решения?

а) да;

б) нет.

13. Если вы должны принять важное решение или дать заключение по ответственному вопросу, то:

а) делаете ли это безотлагательно и, сделав, не возвра­щаетесь ли снова и снова к этому делу;

б) делаете ли это быстро, но потом долго мучаетесь со­мнениями: "а не лучше было бы так или так?";

в) стараетесь ли вы не делать никаких шагов как можно дольше.

Табл. 4.1 - Ключ для подсчета баллов

№	а	б	в	г
1.	0	2	4	-
2.	2	0	6	0
3.	0	3	2	-
4.	6	2	0	-
5.	3	5	-	-
6.	3	0	1	0
7.	2	6	4	-
8.	6	0	-	-
9.	6	2	0	0
10.	3	0	-	-
11.	3	5	0	-
12.	3	0	-	-
13.	6	3	0	-

ВЫ НАБРАЛИ БОЛЬШЕ 40 БАЛЛОВ. У вас много задат­ков хорошего руководителя. Вы верите в людей, в их зна­ния, добрые качества. Требовательны к себе и к своим колле­гам. Не станете терпеть в своем коллективе бездельников и не будете стараться завоевать дешевый авторитет. Для доб­росовестных сотрудников вы не только начальник, но и хо­роший товарищ, который в трудных ситуациях сделает все возможное для оказания помощи и поддержки.

ВЫ НАБРАЛИ ОТ 10 ДО 40 БАЛЛОВ. Вы можете руково­дить определенными работами и объектами, но нередко стал­киваетесь с трудностями. Стараетесь быть для своих подчи­ненных опекуном, но иногда можете выместить на них свое дурное настроение. Оказываете подчиненным помощь, дае­те разного рода советы, не обращая внимания на то, есть ли в этом необходимость.

ВЫ НАБРАЛИ МЕНЬШЕ 10 БАЛЛОВ. Скажем откровен­но: у вас мало шансов быть хорошим руководителем. Вам необходимо пересмотреть многие свои взгляды и отказаться от укоренившихся привычек. Прежде всего потребуется об­рести веру в людей и самого себя.

Не огорчайтесь, если вы набрали небольшое количество баллов. Попробуйте взглянуть на себя со стороны и объек­тивно оценить свои сильные и слабые стороны в руковод­стве коллективом, а главное - справиться с недостатками и оптимизировать свою деятельность.

Задание 2. Построение профессионограммы специалиста

1.  Определите перечень качеств/характеристик, которыми должен обладать идеальный, на Ваш взгляд, специалист (менеджер, экономист, специалист по информационным технологиям).

2.  Используя метод экспертных оценок, проранжируйте выработанный перечень качеств в соответствии с их значимостью для специалиста.

3.  Составьте профиль весовых коэффициентов и оцените наличие выработанных качеств/характеристик у Вас.

4.  Сопоставьте полученные результаты и сделайте выводы, сформулировав цели вашего дальнейшего профессионального развития.

Задание 3. Построение причинно-следственной диаграммы Иссикавы

1.  Определите наиболее интересную для Вас организационную проблему и попытайтесь ее структурировать, разложив на подпроблемы и построив диаграмму Иссикавы.

2.  Заполните матрицу распределения ответственности и планируемых действий для решения проблемы.

Задание 4. Планирование деятельности организации

1.  Используя дерево целей и SMART-принцип, сформулируйте цели и задачи отдела (снабжения, управления персоналом, маркетинга, продаж или др.).

2.  Заполните матрицу планирования времени, определив сроки выполнения задач.

3.  Распределите задачи между сотрудниками отдела в матрице ответственности.

4.  Определите необходимые ресурсы для выполнения задач и заполните матрицу распределения ресурсов.

Задание 5. SWOT-анализ

1.  Оцените внутреннюю среду любой известной Вам организации, выделив ее сильные и слабые стороны, выберите наиболее важные из них.

2.  Оцените внешнюю среду организации, выделив возможности и угрозы, выберите наиболее важные из них.

3.  Заполните матрицу SWOT-анализа и предложите возможные стратегические действия организации.

Задание 6. Планирование рабочего дня менеджера

1.  Составьте перечень дел менеджера на рабочий день.

2.  Определите приоритеты дел по критериям важности и срочности, распределите их по группам.

3.  Рассчитайте затраты времени итоговые, по личным и делегированным делам, проверьте их соответствие правилам планирования, в случае необходимости внесите коррективы.

4.  Составьте рамочный план работы из дел, которых нужно выполнить лично.

5.  Для осуществления контроля по делам, которые будут делегированы, составьте реестр поручений.

Задание 7. Проектирование организационной структуры компании

1.  На основе дерева целей определите состав функций управления и работ по основным функциональным зонам организации (общее управление, финансы, маркетинг, продажи, производство, управление персоналом, вспомогательные службы и др.).

2.  Определите плановую трудоемкость каждой функции/работы.

3.  Рассчитайте необходимую численность персонала на основе плановой трудоемкости и нормативов трудозатрат.

4.  Составьте штатное расписание.

5.  Изобразите схему полученной организационной структуры.

Задание 8. Разработка системы оплаты труда

1.  Определите ключевые факторы, которые будут использоваться для оценки должностей, и присвойте им баллы.

2.  Выберите шкалу для присвоения разрядов работникам, оцените должности по ключевым факторам и определите их разряд.

3.  Определите «вилку» оклада по каждому разряду.

4.  Определите дополнительные льготы в зависимости от разряда.

5.  Определите премиальную составляющую компенсационного пакета, выбрав целевые показатели, к выполнению которых будет привязана премия, и определив их вес в структуре премии и соотношение с окладом.

Задание 9. Формирование человеческих ресурсов в организации

1.  Вы работаете в отделе персонала и Вам необходимо набрать сотрудников на вакантные должности. Выберите несколько должностей и разработайте по ним модель работника, описывающую наиболее важные требования.

2.  Для набора персонала на вакантные должности Вы будете использовать внешние и внутренние источники. Подготовьте информационное письмо к сотрудникам вашей торговой сети об имеющихся вакансиях, запрос в кадровое агентство и объявление газету.

3.  При отборе кандидатов Вы будете использовать собеседование. Подготовьте для проведения собеседования список из десяти дополнительных вопросов к кандидатам, ответы на которые помогут Вам совместить основные требования к работнику с характеристиками кандидатов.

4.  С учетом основных требований к претендентам и дополнительных вопросов составьте для одной из вакантных должностей карту отбора претендентов при приеме на работу.

Задание 10. Формирование рабочих групп

1.  Определите основные требования в области личных и деловых качеств, знаний, навыков, которыми должны обладать работники, включаемые в рабочую группу для решения конкретной задачи.

2.  Оцените соответствие потенциальных участников рабочей группы этим требованиям, выберите пять человек и ранжируйте их по степени развития необходимых качеств, знаний, навыков.

3.  С учетом оценок других экспертов подсчитайте итоговые баллы каждого потенциального участника рабочей группы, установите ранг каждого участника. Участники с наиболее высоким рангом назначаются руководителями групп, и они выбирают по одному участнику каждого менее высокого ранга.

4.  Оцените работоспособность сформированных рабочих групп, построив их социоматрицы, социограммы, рассчитав персональные и групповые социометрические индексы.

Задание 11. Анализ конфликтных ситуаций

Ознакомиться с ситуацией и выполнить следующее:

1.  Построить карты конфликта.

2.  Определить тип конфликта.

3.  Предложить способ решения конфликтной ситуации.

Ситуация 1.

Отдел маркетинга ЗАО "Интекс" со­стоит из 8 человек, только женщин. Руководителем подразде­ления является - женщина среднего предпенси­онного возраста, давно работающая в данной организации на руководящих должностях и успешно справляющаяся со свои­ми обязанностями. По характеру человек весьма властный.

В прошлом году в отдел поступила на работу новая сотруд­ница - - молодая, симпатичная женщина, которая оканчивает заочно Московский университет коммер­ции. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со сто­роны всех сотрудников отдела, и в первую очередь начальни­ка. Алексина имеет заметные успехи в работе, в изучении рынка основной продукции ЗАО - гидравлических приводов.

Начальник отдела некоторое время "по-матерински" опе­кала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для причинам отношения резко ухудшились. стала постоянно придираться к , стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Алекси­ной встал вопрос: что делать, не перейти ли на работу в другое предприятие?

Сотрудницы отдела сначала никак не реагировали, по крайней мере внешне, на создавшуюся ситуацию. Позже разделились в своих симпатиях пополам.

Ситуация 2

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она нача­ла работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работни­кам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распростра­ненной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и неза­конной и должна получить соответствующее отражение в аудитор­ском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, стар­шим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует» но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руко­водителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руково­дителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнару­женная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.