Должностная инструкция агента по туризму
УТВЕРЖДАЮ Должностная инструкция агента по туризму
I. Общие положения Агент по туризму 1.1. Агент по туризму относится к категории технических исполнителей. 1.3. Агент по туризму должен знать: 1.3.1. Закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», иные нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление туристской деятельности. 1.3.2. Географию стран мира. 1.3.3. Порядок оформления договоров и заключения контрактов по реализации туров. 1.3.4. Правила бронирования билетов и услуг. 1.3.5. Схемы работы с отелями, гостиницами, компаниями-перевозчиками (авиа, железнодорожными, автобусными, круизными и др.), иными организациями. 1.3.6. Основы туристского права. 1.3.7. Иностранный язык. 1.3.8. Правила оформления туристской документации (туристических путевок, ваучеров, страховых полисов и др.). 1.3.9. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров. 1.3.10. Методики составления отчетности. 1.3.11. _______________________________________________________ 1.4. Назначение на должность агента по туризму и освобождение от должности производится приказом руководителя организации. 1.5. Агент по туризму подчиняется непосредственно (менеджеру по туризму, иному должностному лицу). 1.6. ___________________________________________________________ 2. Должностные обязанности Агент по туризму: 2.1. Предлагает клиенту имеющийся выбор вариантов проведения отдыха, дает рекомендации и советы по выбору мест отдыха, консультирует клиента об особенностях социально-демографических и природно-климатических условий места отдыха. 2.2. Проводит мини-рекламу выбранного места, описывает его достоинства и преимущества. 2.3. Предоставляет путеводители, карты, схемы, планы местности. 2.4. Заключает договор на оказание туристских услуг. 2.5. Организует взаимодействие с транспортными предприятиями, гостиницами и турагентствами. 2.6. Дает необходимые рекомендации по соблюдению правил безопасности в стране (регионе) пребывания. 2.7. Оформляет необходимые туристические документы. 2.8. ____________________________________________________________ 3. Права Агент по туризму имеет право: 3.1. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей. 3.2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями. 3.3. Требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей. 4. Ответственность Агент по туризму несет ответственность: 4.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации. 4.2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации. 4.3. За причинение материального ущерба организации — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации. 4.4. _____________________________________________________________ Зам. директора С Попова Юрисконсульт Круглов 00.00.0000 |
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Тренинг для персонала «Эффективный сервис и обслуживание клиентов отеля» Цель: повышение качества обслуживания клиентов компании Задачи: · создание позитивного контакта с клиентами; · совершенствование навыков взаимодействия с клиентом; · определение собственного стиля эффективного поведения; · формирование навыка обслуживания разных категорий клиентов. Программа: Обслуживание клиентов
Работа над образосоставляющими
Чего хотят клиенты
Аргументация
Работа с возражениями клиента
Конфликты
Подведение итогов Закрепление материала. Настрой участников на внедрение полученных навыков в профессиональную деятельность. |
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Тренинг «Работа с корпоративными VIP-клиентами: продвижение товаров и услуг» Тренинг для менеджеров по работе с ключевыми клиентами и менеджеров по продажам, занимающимся активным привлечением клиентов, проводящим переговоры, участвующим в тендерах, работающим с «долгими» клиентами Цель: дать понимание формирования лояльности VIP-клиента, налаживания долгосрочных партнерских отношений Задачи:
Программа: Кто такой VIP-клиент
Управление переговорным процессом
Стратегия работы с VIP-клиентами
Тактика работы – коммуникации с VIP-клиентами
Тактика работы с VIP-клиентами
|
Библиографический список:
1. Гущзина обеспечение управления в социально-культурном сервисе и туризме. М. Альфа-М. 2009
УДК 658.310.8
Модульное обучение в системе профессионального образования
, доцент кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», к. э.н.,
Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС
В статье рассмотрены вопросы, связанные с обучением персонала предприятий индустрии гостеприимства. Отмечено, что сегодня в России самой острой проблемой отрасли гостеприимства является дефицит квалифицированных кадров. Показано, что эффективность новых составных содержания образования непосредственно связана с внедрением новых педагогических технологий, направленных на принципиальное изменение учебно-воспитательных приоритетов. В качестве доказательства необходимости пересмотра методик образования приведен ряд аргументов и сформулирована главная задача модульного обучения в системе профессионального образования.
Ключевые слова: модульная система образования, междисциплинарный подход, модульные программы, обучение, профессиональные задачи.
Опыт западных стран показывает, что даже в условиях экономической нестабильности люди не экономят на образовании. Они стремятся получать знания, стараются усовершенствовать свои навыки и вкладывают деньги в обучение. Если обратиться к опыту ведущих зарубежных бизнес-школ и вузов, то можно увидеть, что в период текущего мирового кризиса падения продаж в них не наблюдалось ни по долгосрочным, ни по краткосрочным программам. Индивидуальные потребители в условиях кризиса охотно платят за образование, видя в этом повышение своей компетентности и стоимости на рынке труда, а корпорации инвестируют деньги в обучение сотрудников, считая это залогом своего выживания в условиях жесткой конкуренции.
Кризис внес корректировки в сознание россиян: если раньше многие поступали в вузы и бизнес-школы лишь для получения престижных дипломов, то сегодня все больше людей ориентируются, прежде всего, на приобретение качественных знаний, необходимых для жизни в реальных условиях.
В условиях кризиса все больше людей задумываются, как за разумные деньги получить качественный продукт. Эта тенденция касается и бизнес-образования, где сегодня для потребителей особенно остро стоит вопрос о выборе программ с наилучшим соотношением цена/ качество. Возможность оптимизировать расходы на образование и при этом приобретать знания, подходящие под современную реальность, открывают перед студентами модульные программы — образовательный конструктор для желающих достичь быстрого и эффективного результата.
Технология модульного обучения базируется на дифференциации и индивидуализации дидактического процесса, на основе личностно-ориентированной модели обучения. Модульное обучение - это такая организация процесса обучение, в процессе которого студент работает по учебной программе, включающей модули: целевой, информационный, операционный (практическое руководство достижение целей обучения), модуль проверки знаний. Положительным фактором модульного обучения является то, что содержание учебного материала без нарушения его логики сжимается к нужным временным интервалам, в дальнейшем конструируется в отдельные блоки-модули, подается с помощью специфических и традиционных методов и форм обучения.
Модульное образование представляет собой набор самостоятельных курсов, из которых складывается полноценное образование того или иного направления. Смысл модульности в том, что человек может самостоятельно конструировать программу, по которой он собирается учиться, в зависимости от своих потребностей и предполагаемых материальных затрат. Обычно модульное образование сравнивают с конструктором, где каждый кирпичик — модуль. Модули можно выкупать отдельно, затем дополнять следующими и в итоге переходить к программам более высокого порядка, в которых ранее пройденные модули будут перезачтены.
Целью разработки модулей является расчленение содержания каждой темы курса на компоненты соответственно профессиональным педагогическим и дидактическим задачам, установление для всех компонентов целесообразных видов и форм обучения, согласование их во времени и интеграция в едином комплексе.
Таким образом, структура модульной программы включает в себя целевой план действий, модели, содержащие отдельные элементы обучения, и методическое руководство. На основании комплексной дидактической цели обучения деятельности строится план действий, на базе которого разрабатываются модули, состоящие из отдельных элементов обучения конкретным приемам, творческому мышлению, самоконтролю. Овладение элементами обучения помогает достижению частных дидактических целей, как автономных, так и взаимосвязанных [1].
Руководствуясь принципами модульного обучения, важно структурировать обучающий материал таким образом, чтобы он обеспечивал достижение каждым обучаемым поставленных перед ним дидактических целей. Содержание отдельных модулей должно быть представлено законченными блоками, чтобы имелась возможность обучения в соответствии с комплексной дидактической целью[1].
Модульная система образования выросла из необходимости передавать студентам не оторванные от реальности знания, а комплекс достаточно сложных навыков и умений.
Данный подход может быть реализован лишь в таких школах и вузах, где цель обучающего процесса — освоение набора компетенций. Согласно теории в основе модульного подхода лежит более менее целостная модель компетенций в какой-то определенной деятельности. И именно из этого вытекает вторая особенность модульного образования — междисциплинарный подход к построению программ.
Как правило, все традиционные программы обучения построены на основе дисциплинарного подхода (отдельно статистика, отдельно менеджмент и т. д.), в то время как модульность заставляет использовать междисциплинарность. Иными словами, при формировании модульных программ разработчики выдергивают из разных областей науки и практики только то, что дает возможность освоить конкретную модель компетенции.
Помимо междисциплинарности, которая относится в основном к содержанию программ, при построении модульной системы используется еще и разнообразие технологий. Поскольку модульность вообще неразрывно связана с использованием новых технологий, то в этой системе особенно актуально звучат такие образовательные инновации, как он-лайн конференции, аудиосеминары, видеопрограммы и так далее. Кроме того, модульный подход подразумевает и полный спектр самих форм обучения — от очной до дистанционной. И именно благодаря такой многогранности форм и методов модульное образование оказывается более удобным и более эффективным, чем традиционное.
Чтобы представить, что такое модульность, рассмотрим небольшой пример. При старом (традиционном) образовательном подходе для того, чтобы выпустить в жизнь инженера электрика, специализирующегося на проектировании электроснабжения, надо было провести его через набор таких дисциплин, как математика, физика, сопромат, теория цепей, общий курс электростанций, релейная защита, электроснабжение и прочее. В итоге на выходе такой человек не мог самостоятельно спроектировать электропроводку в загородном доме и не имел понятия о том, что такое расчет сечения провода для подвода к розетке, но разбирался в выводе формул и решении задач. Если же предположить, что будущего инженера начали обучать по модульному принципу, то его программа выглядела бы примерно так: первый модуль — "Расчет питающих линий" (содержит математику, физику, релейную защиту, теоретические основы электротехники и еще несколько специальных предметов), второй модуль — "Расчет распределительных линий" (содержит в себе практически тот же набор дисциплин, но " заточенных " под определенную цель). И дальше еще несколько модулей, количество которых зависело бы от того, насколько компетентным хотел бы быть будущий инженер.
Если бы такой формат обучения был реализован, то на выходе из институтов промышленность и сфера услуг получали бы не полуфабрикаты для доучивания, а специалистов, обладающих необходимым для работы набором компетенций и полностью готовых к активному и полезному труду.
К сожалению, сегодня настоящий модульный подход применяют лишь в нескольких бизнес-школах.
Во многих же учебных заведениях в процессе эволюции образования лишь переименовали традиционный набор дисциплин в совокупность модулей и оставили под новой вывеской старое содержание. Можно сказать, что такая смена вывесок во многом дискредитировала модульный подход, однако, если истинная модульность будет идти параллельно с компетентностной системой и практико-ориентированностью, то можно смело утверждать, что будущее именно за модульным образованием.
Представить себе, что вся система российского высшего образования перейдет на модульный принцип, практически нереально. Ведь, чтобы создать такую модель, над разработкой программ должна корпеть междисциплинарная команда специалистов высокого уровня (от маркетологов и психологов до профессионалов по разработке образовательных технологий).
Модульные программы появились в нашей стране примерно 15 лет назад, однако их актуальность стала особенно заметна именно сегодня — в условиях экономической нестабильности. Современный студент хочет не просто платить деньги и получать «корочку». Он хочет обучаться максимально эффективно, а платить при этом по минимуму. Этой цели практически невозможно достичь, обучая людей традиционными методами, зато именно модульная система позволяет делать программы недорогими, гибкими, эффективными и удобными.
Модульность в некотором смысле можно считать оптимизатором образовательных расходов, поскольку люди имеют возможность пускать приобретенные знания: человек сначала сам выбирает, чему именно он хочет научиться, а затем учится конкретным вещам, параллельно применяя их на практике. Иначе говоря, он самостоятельно прокладывает маршрут и начинает идти по дороге, которая актуальна для него на текущий момент. В этом смысле модульность — прекрасный образовательный механизм, позволяющий оптимизировать материальные и временные затраты.
Качество освоения учебного материала оценивается посредством рейтинговой системы контроля, учитывающей сложность модуля. При этом все этапы выполняемых слушателями работ оцениваются в установленном уровне баллов рейтинга, что обеспечивает постоянный контроль итогов учебной деятельности благодаря соответствующей структуре модульной программы[1].
Применение модульного обучения позволяет учитывать индивидуальные особенности слушателей, уровень готовности к изучению конкретного технологического объекта, в связи с чем возрастает ценность самоопределения и осмысления в решении поставленных задач. Модульное обучение слушателей обеспечивает постоянную самодиагностику и стимулирование качественной и ритмичной работы, а для преподавателя позволяет осуществлять непрерывный контроль учебного процесса, диагностику текущего состояния успеваемости с использованием рейтинговой шкалы оценок[1].
Библиографический список:
1. http://www. ***** , 12.02.2010
УДК 658.64
Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки работы с кадрами на предприятиях индустрии туризма
А. , профессора кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», к. э.н., *****@***ru
Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС
В статье исследованы вопросы отбора и формирования перечня ключевых показателей эффективности, используемых для оценки результатов работы кадровой службы на предприятиях гостиничного бизнеса.
Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, гостиничный бизнес, управление персоналом
Отчет Economic and Social Research Institute за прошлый год показал, что обучение напрямую влияет на увеличение продуктивности бизнеса. Кроме того, по данным другого исследования ирландские компании в совокупности тратят на обучение около 400 миллионов евро в год. Это 2,5% от общей суммы затрат на персонал. Однако только 4 из каждых 10 опрошенных компаний имеют разработанный план обучения. От 48% до 69% (в зависимости от размера компании и ее специализации) опрошенных компаний-провайдеров тренинговых услуг имеют формальные инструменты оценки своих программ[1].
Согласно одному из исследовании, проведенных консалтинговой компанией Veritude (США, Бостон), 81% руководителей компаний постоянно измеряют эффективность своих HR-служб, проверяя текучку персонала и какую часть от общей выручки компании тратится на персонал. 61% респондентов отметили, что в скором времени планируют обратиться к другому очень важному показателю – возврату на инвестиции в персонал (Return On Investment, ROI)[2].
Наиболее распространенными методами оценки является измерение уровня удовлетворенности участников тренинга после обучения через так называемые «happy sheets» (анкеты обратной связи). И только совсем небольшая часть этих компаний рассчитывает коэффициент возврата на инвестиции своих программ.
Очень часто можно прочитать, что целью обучения персонала в гостиничном бизнесе является их обучение и повышение квалификации. Но можем согласиться с таким утверждением. Конечная цель деятельности любого коммерческого предприятия - увеличение его прибыли, обеспечение эффективности деятельности (соотношение прибыли к затратам на ее получение, как правило выраженное в процентах). Поэтому цель любого обучения сотрудников в гостинице – обеспечить это увеличение прибыли, а обучение и повышение квалификации – это только средство достижения этой цели. Поэтому вся оценка эффективности системы обучения должна быть ориентирована на эту целью.
Прежде всего, гостиница должна рассчитать и затем утвердить бюджет на обучение на год. Часто возникает вопрос, какое количество финансовых средств потратить и заложить в бюджет на обучение сотрудников на год. В различных источниках приводятся разные данные. По некоторым отчетам, опубликованным в открытых источниках, в крупных западных компаниях тратят на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников 0,5 – 2 % от годового оборота компании. Представляется наиболее жизненной и отражающей истинное положение вещей цифра, использующаяся еще в советское время – на повышение квалификации и обучение сотрудников тратилось 4% от фонда оплаты труда за год.
Далее важно определить процедуры, методики и точки контроля для оценки эффективности обучения. Этот аспект является очень важным в системе обучения, так как нельзя просто учить сотрудников и никак не оценивать и контролировать результаты обучения. Критерии эффективности обучения и их оценка – это вопрос многоплановый и достаточно сложный. Но все же, хотелось бы отметить, что в процедурах оценки эффективности обучения и применения сотрудниками полученных знаний, умений и навыков необходимо использовать комплексный подход (тестовые задания, карты наблюдений, контрольные клиенты и звонки и др.) и определенную периодичность. Особо следует обратить на процедуры поддержки и закрепления полученных навыков (служебные инструкции, кодексы продавца, разбор типовых ситуаций и др.)
Наиболее широко специалистами по HR для оценки программ обучения используется модель оценки эффективности, разработанная Дональдом Киркпатриком около полувека лет назад, которая предусматривает несколько уровней оценки: реакция на обучение, обучение новым навыкам/получение новых знаний, применение в работе, бизнес - результаты.
Рассмотрим эти уровни более подробно.
Уровень 1. Реакция слушателей на программу обучения - измерения фокусируются на удовлетворенности участников программой вместе с перечнем того, как они планируют применить приобретенные знания и навыки. Опрос/анкетирование после завершения программы обучения
Уровень 2. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем после прохождения программы обучения - измерения при помощи тестов, практики, ролевых игр, симуляций, групповых оценок и других средств оценки фокусируются на том, что участники изучили (усвоили) в процессе программы.
Уровень 3. Оценка поведения на рабочем месте - измерения фокусируются на реальном применении результатов программы обучения. Частота использования новых навыков с информацией о том, что помогает и что мешает этому использованию.
Уровень 4. Оценка влияния программы обучения на бизнес компании - измерения фокусируются на действительных результатах (т. е. воздействии на бизнес), достигнутых участниками программы по мере того, как они успешно применяют материал программы. Измеряется выпуск продукта, качество, издержки, время и удовлетворенность пользователей.
Впоследствии в эту модель уже упоминавшимся Джеком Филипсом был добавлен еще один уровень.
Уровень 5. Оценка ROI - измерения сравнивают финансовую выгоду от программ с затратами на них. Показатель ROI может быть представлен как отношение выгоды к затратам в процентном отношении. Этот уровень оценки, позволяет перевести результаты оценки четвертого уровня в материальный эквивалент. Затем полученную сумму прибыли сравнивает с затратами на программу обучения. По сути ROI — это разница, между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (benefit-cost ratio или BCR) (на входе). Сам коэффициент ROI выражает процентное соотношение чистой прибыли от программы к сумме затрат:
ROI = (прибыль — затраты)/затраты х 100%
Методика ROI может быть использована и для подтверждения запланированного бюджета и для оценки потенциально возможной прибыли.
Для расчета ROI сначала необходимо оценить затраты и прибыли от программы обучения по следующим пунктам:
1.Сначала соберите данные для четыре уровня оценки, задав следующий вопрос: Можем ли мы оценить выгоду от применения новых знаний/навыков?
2.Изолируйте эффекты обучения от других факторов, влияющих на результат. Филипс приводит целый ряд специальных инструментов для этой цели.
3.Переведите полученные результаты в материальные ценности. Филипс рекомендует разделить результаты обучения на «hard» и «soft». По его мнению, категория «hard» подвергается традиционному измерению эффективности деятельности организации. Так как эта информация объективна, легко измерима и легко переводится в материальный эквивалент. Она включает в себя получаемый продукт на выходе (измеряется решенными задачами, выполненными проектами и т. д.); качество (измеряется количеством брака, переделок и т. д.); время (измеряется временем вынужденной простойки, количеством переработок сотрудников, вовремя законченными проектами и т. д.) и затраты. Категория «soft» включает в себя такие вещи как рабочие привычки (опоздания, отсутствие на рабочем месте); рабочую атмосферу (конфликты, удовлетворенность работой); отношения (лояльность, восприятие) и инициативу (высказывание новых идей, количество предложений сотрудника).
4.Рассчитайте общую сумму затрат на обучение.
5.Сравните денежный эквивалент полученных выгод с затратами. Нематериальные выгоды, полученные от программы, могут быть представлены как дополнительные, непереводимые в деньги, и как подтверждение того, что программа успешна.
Современные HR-специалисты используют комплексную модель оценки эффективности обучения, которая включает три уровня[3]:
· нижний уровень – ресурсы, возможности, параметры обучения - бюджет на обучение, измеряемый как процент от фонда оплаты труда, от выручки или от прибыли; бюджет на обучение на одного сотрудника; отношение числа сотрудников, занятых обучением, к общей численности персонала организации;
· средний уровень – показатели эффективности деятельности по обучению персонала (T&D), отражающие использование возможностей и ресурсов – число или доля сотрудников, успешно сдавших тесты по итогам обучения; развитие компетенций; оценка обратной связи после тренингов; процент продвижения кадрового резерва;
· высший уровень – видимая, измеримая, прямая польза для бизнеса – рост выручки, производительности труда, удовлетворенности клиентов, снижение текучести кадров, затрат.
В целом можно отметить, что людей нельзя научить, можно только научиться. А для того, чтобы у людей было желание научиться, следует помнить следующее:
· люди не станут учиться, пока не захотят;
· они изучают только то, что, по их мнению, необходимо изучить;
· люди учатся в процессе работы;
· при обучении нужно иметь в виду реальные производственные проблемы;
· на обучение людей большое влияние оказывает их предыдущий опыт;
· люди лучше обучаются в неформальной обстановке;
· чтобы стимулировать или облегчить обучение, необходимо использовать разнообразные методы обучения.
Таким образом, критерии оценки эффективности системы обучения на предприятиях гостиничного бизнеса должны быть непосредственным образом связаны с системой стимулирования персонала, с одной стороны, а с другой стороны, она не должна быть гибкой и меняться с изменением тех или иных факторов, как внешней, так и внутренней среды организации.
В заключении также хотелось бы отметить, что современные западные подходы к обучению персонала рассматривают его как «попытку» в широком смысле этого слова, считая, что «движущей силой» любого процесса обучения выступают именно неудачи. Например. Уоррен Беннис и Берт Нанус предлагают всем организациям «никогда не реагировать на ошибку со злостью или агрессией», а в качестве примера приводят случай из жизни Томаса Уотсона — учредителя компании IBM и ее генерального директора на протяжении долгих лет: «Однажды молодой и перспективный менеджер IBM оказался вовлеченным в рискованную сделку и умудрился причинить компании убытки в размере $10 млн. Это было настоящим бедствием, Когда Уотсон пригласил его к себе в кабинет, молодой человек прямо с порога выпалил: «Я полагаю, вы хотите меня уволить?» На что Уотсон ответил: «Вы, должно быть, шутите. Мы только что заплатили $10 млн за ваше обучение!»[4]. Прощение наряду с другими ценностями и убеждениями — характерная черта организационной культуры, например, компании AES. Роджер Сант, соучредитель и председатель правления AES, отмечал: «Вы будете приятно удивлены тем, с какой готовностью наши служащие помогают друг другу и прощают ошибки». Соучредитель и генеральный директор этой компании Дэннис Бэкке также отмечал: «Если вы ошибетесь, ничего страшного. Все мы люди. При условии, что вы честно признаетесь в содеянном, в AES никто не станет вас наказывать»[5].
Библиографический список:
1. Измерение коэффициента возврата на инвестиции (ROI) в обучении персонала и HR. С сайта http://hr. ***** , 12.02.2010 г.
2. Пфеффер Дж., От знаний к делу. Как успешные компании трансформируют знания в действия. М. Вильямс, 2007
УДК 658.310.8
К вопросу о развитии персонала предприятий индустрии гостеприимства
, профессор кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», д. ф.-м. н.
Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС
В статье рассмотрены вопросы, связанные с развитием персонала предприятий индустрии гостеприимства. Отмечено, что сегодня в России самой острой проблемой отрасли является дефицит квалифицированных кадров. Показано что, несмотря на плачевное состояние дел в индустрии гостеприимства экономический кризис дает хотельерам новые возможности в отношении персонала и в повышении качества сервиса. В качестве доказательства необходимости развития персонала приведен ряд аргументов и сформулирована главная задача службы персонала гостиничного предприятия.
Ключевые слова: индустрия гостеприимства, гостиничный бизнес, персонал, человеческие ресурсы, развитие персонала, обучение, ROI.
Практически все первое десятилетие XXI века (до разразившегося в конце 2008 года экономического кризиса) мировая гостиничная отрасль переживала настоящий бум — загрузка отелей и стоимость размещения заметно росли, гостиничные компании расширяли свое присутствие по всему миру, так как с каждым годом всё увеличивалось число желающих путешествовать. Быстрыми темпами росла и российская гостиничная отрасль, которая правда по мировым меркам пока еще недостаточно развита. Так, по данным Всемирной туристической организации (ВТО), число туристов в мире, например, в 2004 году составило 760 млн. чел, в России — этот показатель не достиг даже 3% — порядка 22,5 млн. иностранных туристов. По прогнозам ВТО в 2010 г. число туристов в мире должно будет достичь одного миллиарда, а Россия — войти в десятку наиболее посещаемых стран мира. Совершенно очевидно, что на основе такого прогноза должно резко увеличиться число средств размещения, питания, транспортных средств и соответственно — работников отрасли.
Исследование Discovery Research Group, выпущенное летом 2009 года [1], показывает, что объём российского гостиничного рынка превышает 2,5 млрд. долл. США, причем почти половина рынка приходится на столицу. На данный момент в России насчитывается примерно 13 тысяч гостиничных номеров, которые соответствуют международным стандартам: 10 тысяч из них находятся в Москве, 1,5 тысячи — в Санкт-Петербурге, и всего лишь 1,5 тысячи — в других городах России. При этом современный гостиничный рынок российских регионов на 80% формируется гостиницами старой постройки советской эпохи и нуждается не только в новых отелях, оборудованных в соответствии с современными требованиями, в основном, класса 3*, но и, главное, нуждается в высокопрофессиональном персонале, обладающем всеми необходимыми компетенциями [8].
Международные гостиничные сети — InterContinental Hotels Group, Hilton Hotels Corporation, Kempinski Hotels, Marriott International и др. — продолжили экспансию в Москве и Санкт-Петербурге и начали уверенное развитие в регионах. Наряду с этим наконец-то начали появляться и российские гостиничные сети, которые в значительной степени заимствовали управленческий опыт у своих зарубежных коллег. Правда, российские сети еще малоизвестны даже в самой России. 8-9 февраля 2010 года информационное агентство «РосБизнесКонсалтинг» провело опрос: Какие отечественные гостиничные бренды Вам известны? (Возможно несколько вариантов ответа), в котором приняло участие 22356 человек (14829 ответивших). Результаты этого опроса наглядно представлены на Рис.1.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 |
