Статьи кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства» (стр. 6 )

При организации научно обоснованной системы управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач организации [2] (рис. 1).

 

Рис. 1. Цели и задачи системы управления профориентацией и адаптацией персонала в организации

Для достижения этих целей на предприятиях, в том числе предприятиях сервиса, целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри нее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией на предприятии сервиса должно выполнять следующие функции:

·  изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему;

·  участвовать в найме и отборе персонала, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

·  участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;

·  участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

·  организовывать взаимодействие с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала на предприятии приведены на рис.2 [2]. В обязанности профконсультанта входят: профессиональная консультация для работников организации; сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии; участие в найме и отборе персонала; организация (совместно с администрацией ВУЗов) работы по профориентации студентов и т. д.

 

Рис. 2. Направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации

В обязанности менеджера по персоналу входят: организация ознакомления с предприятием (характеристика, условия найма, оплата труда); представление работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению; организация экскурсии по рабочим местам; разъяснение условий работы, ознакомление с функциями; организация обучения; введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала [3].

Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Наиболее полно изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова и Еремина [7]. На её основе можно описать программу адаптации для предприятия сервиса:

1. Общее представление о предприятии сервиса (цели, приоритеты, проблемы; нормы, стандарты; услуги и их потребители; разнообразие предоставляемых услуг; структура, связи предприятия; информация о руководителях).

2. Политика предприятия сервиса (принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и документации).

3. Оплата труда (нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных).

4. Дополнительные льготы (страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; другие услуги предприятия для своих сотрудников).

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности (места оказания первой медицинской помощи;· предупреждение о возможных опасностях на предприятии сервиса; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них).

6. Служба быта (организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей и т. д.).

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы [2].

1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии сервиса в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.

3. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

4. Осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи.

5. Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации о предприятии, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

В настоящее время на многих предприятиях сервиса недостаточны меры по полновесной адаптации новых сотрудников. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение предприятия (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

Поэтому необходимо особенно усилить внимание руководителей предприятий сервиса на определении основных задач и путей развития систем профориентации и адаптации на каждом конкретном предприятии. Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь предприятие сервиса заинтересовано в повышении конкурентоспособности своих услуг, а это требует отбора наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем эффективнее работа предприятия сервиса.

Библиографический список:

1.  Веснин менеджмент. М.: Изд-во МГИУ, 2007.

2.  Кибанов управления персоналом Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005.

3.  Коханов персонала и введение в должность. Учебник для вузов - М.: Центр, 2006.

4.  Маслов управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2005.

5.  , Гавриленко в схемах: конспект лекций. Пособие для подготовки к экзаменам. В помощь студенту. М.: Издат-во ПРИОР, 2007.

6.  , , и др. Профессиональная ориентация молодежи. http://*****.

7.  Управление персоналом. Под ред. , . 2-е изд., перераб. и доп. М.: Юнити-Дана, 2007.

8.  http://www. *****

9.  http://www. *****

УДК 658.64

Современные методики подготовки персонала средств размещения

, директор Департамента управления делами ГК «Норильский никель»

В статье рассмотрены вопросы организации процесса подготовки и повышения квалификации кадров в российских и зарубежных гостиничных сетях на современном этапе, даны примеры по ведущим гостиничным сетям.

Ключевые слова: подготовка кадров, персонал, гостиницы

В Москве практически все западные гостиничные сети ранга Marriott и Le Royal Meridien National регулярно проводят специальные тренинги для своих сотрудников.

Корпоративный лозунг сети National звучит так: «У нас есть только один шанс произвести на гостей хорошее впечатление – второго может не оказаться». Сотрудники National занимаются по эксклюзивным программам, разработанным западными консультантами. В процессе обучения их знакомят с историей гостиничной сети, стратегией ее развития, рассказывают о функциях различных служб и т. п. Затем идет погружение в специальность: официантов учат ресторанному этикету и искусству презентации блюд, а ресепшионистов – технике продаж. Для сотрудников на ресепшн в этом отеле есть специальный тренинг «Up selling». Он рассчитан на то, чтобы продать гостю самый дорогой номер. Здесь требуется особая технология общения. С ее помощью гостя-бизнесмена можно убедить, что технически оснащенный номер (скажем, с факсом и компьютером) на VIP-этаже подойдет ему больше, чем обычный, хотя стоит он на $40 дороже. В другом случае полезной может оказаться информация о виде из окна, сауне и даже бесплатной минеральной воде[14].

В National есть также ряд узкоспециализированных тренингов, например по работе с японскими гостями. Он сводится к изучению ритуалов, начиная с подачи блюд и заканчивая подготовкой номера. Чтобы правильно общаться с клиентами, все сотрудники посещают обязательные тренинги по развитию коммуникативных навыков. Специальные учебные программы существуют и для специалистов отдела маркетинга, и для высшего руководства гостиниц: по изучению основ и методов управления, бизнес-планированию, ценообразованию и т. д.

Одним из лидеров по программам обучения персонала можно назвать отель «Ритц-Карлтон Москва». По мнению руководства этого отеля, они вкладывают большие средства в обучение персонала и различные тренинги – может быть, как никто на рынке, но это позволяет компании сохранить инвестиции[15]. Каждому своему работнику в отеле до кризиса гарантировалось 120 часов обучения в год. В США на протяжении всей карьеры сотрудника данной гостиничной сети инвестируется в его обучение более $1 млн. Совершенно очевидно, что никто, конечно, не получает этих денег в конверте – на кого-то компания тратим меньше, кто-то уходит из гостиничного бизнеса, но в целом именно в эту сумму гостиничной сети обходится обучение сотрудника. Причем имеются в виду не только топ-менеджеры сети, но официанты и горничные, другие сотрудники. В результате текучесть кадров в данной гостиничной сети невысока. В США значение этого показателя по этой сети на 80% ниже, чем у ближайших конкурентов.

Система обучения в гостиницах сети Marriott включает несколько направлений. Первое — вводное занятие для новых сотрудников, на это уходит три дня. Их знакомят с компанией и ее историей, основами корпоративной культуры, с техникой безопасности и т. п. Кроме того, в течение первых трех месяцев проводится программа адаптации новичков.

Во-вторых, сотрудников постоянно учат на рабочих местах. Тем, кто занят непосредственно обслуживанием гостей, преподают технологии работы в сфере гостеприимства, стресс-менеджмент, телефонный этикет и т. д. А менеджеры обучаются основам управления. Например, сертифицированные тренеры Marriott проводят тренинг "Семь навыков высокоэффективных людей" по Стивену Кови[16].

Помимо обучения у сотрудников Marriott есть еще один важный стандарт — маленькая книжечка с девизами. Это правила поведения по отношению к гостям и отелю, разработанные в штаб-квартире. Девизы меняются каждый день, и всего их 20 — по одному на каждый рабочий день месяца (для субботы и воскресенья лозунгов не предусмотрено). Можно привести пример, когда в Милане директор Marriott Milan Санто Альба достал из кармана книжечку: "Сегодняшний девиз — "Я с гордостью представляю отель Marriott"[17]. По такому же девизу в этот день живут сотрудники всех отелей Marriott в мире". Лозунги для других дней звучат не менее пафосно: "Я радушно встречаю каждого клиента", "Я умею работать в команде" и т. п. Каждый день в отелях Marriott начинается с 15-минутного собрания, где сотрудникам напоминают девиз дня, а по уик-эндам проводится разбор прошедшей недели.

Обычно персонал относится к подобным лозунгам скептически. Но, как уверяют менеджеры Marriott, со временем жизнь по девизу входит в привычку, ведь девизы дня — это не просто лозунг. Сотрудникам разъясняют, что они обозначают и как их выполнять. Например, девиз "Я предугадываю желания гостя" означает, что сотрудник должен обращать особое внимание на настроение гостя, слушать его".

Российские гостиничные сети также разрабатывают свои программы обучения персонала. Так AZIMUT Hotels Company летом 2008 года объявила о начале двух новых проектов Корпоративного Университета: «Профилирование должностей» и «Система дистанционного обучения». Проект «Профилирование должностей» был создан для оценки кадрового потенциала Компании и разработки соответствующих программ развития. В рамках проекта были проведены встречи с руководителями служб «Приема и размещения», «Содержания помещений» и HR[18]. Проект «Система дистанционного обучения» создан для оперативной передачи в регионы всех нововведений и изменений, касающихся обучения сотрудников, а также предоставления необходимой литературы в электронном виде. Специально под проект разработан интернет-портал. Корпоративный Созданный данной гостиничной сетью Университет AZIMUT Hotels Company официально начал работу в январе 2007 года. Это первый в России корпоративный университет, выпускающий профессиональные кадры для гостиничного бизнеса в рамках концепции развития бренда.

Библиографический список:

1.  AZIMUT Hotels Company внедряет новые стандарты подготовки специалистов. 17 июля 2008 14:14 *****

2.  «Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. М. Альпина Паблишерс, 2010

3.  Инженеры обслуживания. Журнал «Секрет фирмы». № 18, 2008 г

УДК 378.046.4

Наставничество, как элемент системы подготовки и адаптации кадров

, ассистент кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства»

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС

В данной статье рассматривается понятие и сущность наставничества. Приводятся история явления наставничества и исследования в данной области развития персонала.

Ключевые слова: наставничество, развитие персонала, адаптация персонала, подготовка кадров.

В ходе своей трудовой карьеры, человек сталкивается с различными возможностями. Перед ним возникает проблема выбора одной из альтернатив и существенную помощь в выборе направления движения, получения интересного и перспективного назначения, оказания психологической поддержки и т. п. может оказать старший коллега. С вступлением в организацию любой человек, так или иначе, подпадает под влияние других работников. Поэтому выбор самим сотрудником (в случае неформального наставничества) или назначение ему наставника (формальное наставничество) будет способствовать выработке более чёткой структуры карьерного развития и, в общем, помощи в продвижении.

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации(трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения. [8, с. 36]

Процесс управления адаптацией предполагает выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации, с помощью которых менеджеры создают условия для успешной и быстрой адаптацией. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка, внедрение и поддержание системы адаптации персонала требуют значительных затрат и усилий. Но все это вполне оправдано - ведь грамотно выстроенная система адаптации дает неоспоримые преимущества. Прежде всего, она снижает издержки на поиск нового персонала. Другое важное преимущество адаптационных схем - входящая в них система наставничества. Она не только помогает новым людям быстро и легко адаптироваться, но и позволяет их опытным коллегам приобрести опыт руководства, что является для них мотивирующим фактором. Но самое главное преимущество - данная система ускоряет процесс внедрения новых сотрудников в компанию и повышает эффективность их работы за минимально короткое время. От задач обучающего характера, традиционно являющихся уделом новичков во время испытательного срока, они быстро переходят к решению реальных задач, стоящих пред компанией.

Слагаемые эффекта от правильно спланированной адаптации - снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины, сокращение несчастных случаев и другие.

Наставничество, в рамках развития персонала, является одним из методов обучения и адаптации персонала. Понятие «наставничество» можно определить как занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.

Однако стоит вспомнить возникновение самого понятия «наставничество», его изначальное предназначение. Тьютор (от англ. tutor) означает «домашний учитель, репетитор, (школьный) наставник, опекун». (Интересно, что в Британской энциклопедии последнего издания понятие «tutorial» встречается в двух случаях — в статье "Сomputer-assisted instruсtion" и в статье "Speсial eduсation"). Тьюторство как одна из институционализированных форм наставничества возникло в первых Британских университетах — Оксфорде (XII в.) и Кембридже (XIII в.), главной задачей которых была подготовка духовенства, являвшегося в Европе практически единственным грамотным сословием, имеющим отношение к процессу воспроизводства культуры. По традиции эти университеты давали только гуманитарное образование.

В зарубежной литературе уделяется достаточно много внимания проблеме наставничества: уточнению понятий, описанию развития процесса наставничества, классификации функций наставник, отношениями наставник - протеже и др. Также проводились исследования, которые подтверждали предположения авторов о наличии взаимосвязи наставничества с развитием карьеры, организационной и эффективностью и удовлетворением работой [8, 598]. По данным одного исследования наличие наставников у 2/3 исполнительных директоров, на некоторых стадиях карьеры способствовало получению более высоких должностей и заработной платы, в отличие от тех, кто не имел наставников.

Обычно наставниками выбирают старших, «закалённых» служащих, обладающих богатым накопленным опытом и мудростью. Они посредством советов, рекомендаций и иными способами повышают личное развитие своих подопечных, оказывая важное формирующее влияние на их карьеру [5, 214; 6, 16].

Кэти Крэм определяет наставника как человека с передовым опытом и знаниями, которому поручено обеспечение вертикальной мобильности и поддержки в процессе карьеры своим протеже [1, 1178]. Он должен поддерживать молодого сотрудника, вести и консультировать его, т. е. научить «плавать во взрослом мире и мире работы».

Существуют и другие определения, характеризующие процесс наставничества и наставников: наставник обеспечивает политической поддержкой и средствами преодоления официальной иерархии; наставник это тренер, крёстный отец или учитель, руководитель, спонсор или защитник. Все расхождения в определении зачастую означают расхождения в выделении функций наставничества.

Таким образом, общее определение наставника будет звучать следующим образом - старший сотрудник в профессии в данной организации, который разделяет ценности, обеспечивает эмоциональную поддержку, консультирование по карьере, информацию и совет, профессиональную и организационную поддержку и содействует доступу к ключевым организационным и профессиональным сетям.

Наставнику, в отличие от руководителя, не обязательно иметь формальный авторитет у всех тех, у кого он является наставником. Как правило, он старше по возрасту (приблизительно от 8 до 15 лет [5, 216], чем его подопечные, и может быть нанят даже вне организации. Общение между наставником и протеже обычно осуществляются на неформальной основе и зачастую темы, затрагиваемые ими в ходе обсуждений, выходят за рамки служебных (например, таких как вопросы карьеры, обсуждение ценностных аспектов и т. п.) [6, 17].

Взаимоотношения наставник - протеже не формируются наугад. Скорее это результат сложного процесса отбора, в котором как наставники, так и потенциальные протеже играют активную роль. Наставники не хотят тратить зря своё время, поэтому ищут лучших и многообещающих новичков в качестве своих протеже. Процесс отбора не является точным, но необходим, так как всегда численность потенциальных протеже, превышает численность предполагаемых наставников. Молодые сотрудники со своей стороны тоже принимают участие в отборе. Предпочтение отдаются более старшим и опытным, чем они сами, тем, кто известен как добившиеся успеха в организации [1, 4].

Кэти Крэм выделяет (на основе исследования восемнадцати пар наставник - протеже, 1983 г.) четыре этапа в развитии отношения наставничества. Все, так или иначе, проходят через эти фазы. Они, согласно К. Крэм, являются достаточно чёткими и вытекают одна из другой. Первая фаза, введение (принятие), длится от 6 до 12 месяцев, в течение которых участники знакомятся друг с другом и определяют, что они могут предложить и ожидать друг от друга. Молодой специалист начинает выстраивать свои отношения со своим наставником, получает особое внимание и эмоциональную поддержку от него. Наставник, в свою очередь, более близко знакомится со своим подопечным, оценивает потенциал протеже и начинает делиться с ним трудовыми ценностями и личными наблюдениями об организации или профессии. Также в этот период протеже может получать определённые назначения, посредством которых наставник может понаблюдать их и оценить способности.

Второй этап - развитие - продолжается от 2 до 5 лет и является активной стадией отношений наставничества. Здесь происходит углубление связи между сторонами процесса наставничества. Наставник должен оказать реальную, квалифицированную помощь своему подопечному в развитии его карьеры: способствуя получению бросающей вызов работы, обучения, раскрытия потенциала, способностей работника, предоставления ему возможности быть замеченным высшим руководством, оказанием организационной и профессиональной поддержки. Старший коллега может также поддержать эмоционально, т. е. консультируя по вопросам карьеры и в виде дружбы. Всё это может способствовать быстрому карьерному росту сотрудника. Наставник в свою очередь может испытывать чувство удовлетворения от карьерных успехов своих протеже и от того, что его буду ассоциировать с делающим успехи молодым сотрудником. Кроме того, он может извлекать выгоду из технической помощи, которая оказывается талантливым протеже.

Третий этап отделения является наиболее трудным, так как означает прекращение достаточно длительных и тесных взаимоотношений между двумя людьми - наставником и протеже. Данный этап наступает в случае получения повышения протеже, когда он может оказаться на одной ступени иерархической лестницы со своим наставником, или если перевод на другую должность получает сам наставник. Инициатором может выступать также сам наставник, если чувствует, что он уже не может оказывать поддержку и направлять своего молодого коллегу (например, в случае болезни наставника) [4, 213]. На данном этапе происходит протеже пересматривает свою оценку и отношение к наставнику исходя из возникающей между ними дистанции. Могут возникнуть у обоих сторон чувства заброшенности и одиночества, или чувство обиды наставника на растущую независимость своего подопечного, или недовольство протеже тем, что, как ему кажется, наставник преждевременно снял свою опеку. Процесс отделения является необходимым, так как молодой сотрудник стремится получить больше независимости и автономии, и хочет, выйдя из под покровительственного влияния, наилучшим образом продемонстрировать свои профессиональные способности. В свою очередь, для наставника это возможность продемонстрировать себе и другим, что поставленные задачи достигнуты, и вклад в развитие протеже был не напрасным [7, 618]. Но иногда возникают такие отрицательные причины прекращения отношений наставничества, когда наставник может испытывать чувство зависти по отношению к протеже или протеже может показаться, что наставник препятствует его развитию. Или, с другой стороны, протеже может стремиться продолжать отношения, которые уже не являются полезными ни для него, ни для наставника. Появление подобных факторов в значительной степени способствует возникновению озлобления и прекращению всяческих взаимоотношений между ними.

Последняя фаза взаимоотношений - переопределение - предполагает восстановления отношения между бывшими участниками процесса наставничества на новом уровне. Здесь уже действуют отношения равноправия и продолжают действовать отношения дружбы. Иногда бывший наставник может оказывать помощь в развитии карьеры или дать совет своему бывшем протеже, но взаимодействие между ними происходит уже менее часто. По времени, данный этап может длиться неограниченное количество времени [4, 6].

К. Крэм и ряд других исследователей выделили, на основе наблюдений и интервью с существующими уже длительное время парами наставник - протеже, две главных группы функций, выполняемых наставником: способствующие росту карьеры и психологические функции [6, 18]. Первая группа включает усилия наставника по оказанию поддержки, тренировка, предоставление возможности протеже проявить себя, раскрыть свои способности, способствует назначению на работу, требующую вызова. Во вторую группу входят функции, обеспечивающие психологическую поддержку протеже, когда его воспринимают как друга, демонстрируют доверие по отношению к начинающему специалисту, который может быть неуверенным по поводу своих способностей [5, 214; 6, 18-19].

Другие исследователи, Д. Олиэн, К. Джанантонио и С. Кэррол, в 1986 году провели исследование менеджеров, которые принимали участие на тот момент в процессе наставничества, с тем, чтобы выяснить - что они видят в качестве главных функций наставника. В отличие от К. Крэм, которая сгруппировала функции наставников на основе наблюдений, результаты Джуди Олиэн с коллегами были получены эмпирически. Они выделяют класс инструментальных функций, сходный с функциями, способствующими карьерному росту Крэм, и обозначенные как внутренние (сходны с психологическими функциями [6, 18]. В первом случае поведение и деятельность наставника должна быть направлена на повышение репутации протеже в глазах окружающих. Во втором, как поступки, так и функции наставника должны способствовать повышению качества, глубины и интенсивности в отношениях между наставником и протеже.

Для большей эффективности наставничества, наставник и протеже должны быть готовы к совместной работе, а также необходима поддержка со стороны самой организации. Некоторые организации, видя преимущества наставничества, стремятся оказывать всестороннюю поддержку и включают его в долгосрочные программы развития, а не предоставлять всё на волю случая. Так, например, в компании Сolgate-Palmolive все новые служащие «белые воротнички» в индивидуальном порядке прикрепляются к вышестоящим по положению наставникам. Согласно программе поддержки Сhubb & Son Insuranсe к каждому из 10 наставников назначается по три протеже. В NYNEX создаются группы из шести сотрудников (протеже) и двух наставников (вышестоящие служащие), которые собираются ежемесячно, чтобы обсуждать связанные с работой вопросы [6, 213].

В качестве примера компании, активно практикующей наставничество можно привести Группу компаний "Виктория", основаную в 1993 г. в г. Калининграде. Основные направления деятельности - сетевая розничная торговля и производство продуктов питания. В 2002 г. в Москве и Подмосковье открыто 13 магазинов "Дешево" и 50 магазинов "у дома" - "Квартал" Недостаточное внимание руководителей компании к проблемам, связанным с испытательным сроком и адаптацией новых сотрудников, сводит "на нет" результаты поиска, подбора и первичного обучения. Более того, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, спустя непродолжительное время новичок покидает организацию. Таким образом, время и деньги, потраченные на вышеперечисленные процедуры, могут оказаться выброшенными на ветер. В связи с этими факторами, а также быстрым развитием Группы компаний "Виктория" на московском рынке перед ее руководством встала острая необходимость в реорганизации процесса обучения новых работников. Несмотря на то что в 2003 г. на предприятии специалистами отдела обучения и развития (ООиР) начали проводиться первичные тре­нинги, для полноценной адаптации новичков этого оказалось недостаточно. Появилась необходимость в создании звена, способствующего не только формированию и закреплению на практике умений и навыков новых работников, но и их адаптации. Таким звеном в компании стало наставничество.[9] Организация наставничества в компании преследовала несколько целей:

·  оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повы­шение квалификации кадров;

·  быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов - показателей, приемлемых для организации, - с самого начала пребывания в ней) и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда;

·  снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;

·  экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;

·  предоставление возможности карьерного роста наставникам;

·  формирование имиджа ГК "Виктория" как привлекательного работодателя.

Некоторые из поставленных задач были решены путем делегирования наставникам части функций по обучению и адаптации новых сотрудников. Так, в соответствии с принятым в организации Положением о наставничестве им были вменены в обязанности следующие мероприятия:

·  Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).

·  Ознакомлять с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).

·  Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).

·  Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.

·  Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.

·  Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.

·  На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.

·  Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его

·  способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений

·  с коллективом и руководителями разных уровней.

·  Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе; передавать лист в службу персонала.[9]

После введения данного комплекса мероприятий, компания в короткие сроки получила хорошие результаты и повысило качество работы своих сотрудников.

Нельзя не отметить важность мероприятий, направленных на передачу опыта в данной области. В частности стоит отметить круглый стол, который прошел 27 февраля в отеле «Марриотт-Тверская» на тему «Наставничество и Коучинг в системе развития персонала: передовой опыт и практика», организованный компанией «3wayC» и «Международной Академией Коучинга».

·  Основные цели круглого стола:

·  Помочь участникам понять место наставничества и коучинга в системе

·  обучения и найти его место в своей организации;

·  Сформировать представление о наставничестве как об одном из способов

·  развития персонала в организации;

·  Познакомить с основными этапами и инструментами наставничества.

В работе круглого стола приняли участие руководители компаний, hr-менеджеры и специалисты в области управления кадрами. Среди них представители компаний: ТНК-ВР, Азбука вкуса, Эли Лили , Мосфармпрепарат, группа ГУТА, Пивдом, Инком-Недвижимость, а также присутствовали журналисты из профессиональных изданий.[10]