Рис.1. Опрос агентства «РосБизнесКонсалтинг» от 8-9 февраля 2010 года «Какие отечественные гостиничные бренды Вам известны?» [10].
Некоторым российским гостиничным сетям даже удалось открыть первые отели за рубежом, причем не только в странах СНГ. Например, компания Heliopark Group в 2008 году открыла отель Heliopark Bad Hotel Zum Hirsch в Германии (Баден-Баден), «Азимут» открыл отели в Мюнхене и Кельне.
Однако в конце 2008 – начале 2009 гг. гостиничный бизнес в России оказался под ударом мирового экономического кризиса. При этом ряд хотельеров не смог справиться с растущими издержками и не успел выполнить свои обязательства по кредитам. В результате многие гостиничные проекты, как в России, так и за рубежом оказались заморожены. Девелоперы стремятся довести до конца лишь те проекты, которые уже близки к завершению. Проекты на начальных стадиях реализации откладываются на неопределенный срок. Загрузка гостиниц и цены на проживание в гостиничных номерах стремительно падают. Так, в феврале 2009 года загруженность российских гостиниц сократилась на 22,8% по сравнению с февралем 2008 года. В Москве в четвертом квартале 2008 года цены упали на 6% по сравнению с аналогичным периодом 2007 года. Впрочем, несмотря на это, московские гостиницы остались самыми дорогими в мире.
Сегодня к ключевым тенденциям развития гостиничного бизнеса в России можно отнести следующие тенденции [2]:
· постепенное насыщение сегментов жилой, офисной и складской недвижимости и приток инвесторов в гостиничный бизнес;
· ускоренное развитие сегмента гостиничной недвижимости в регионах;
· выход на гостиничный рынок инвесторов, не связанных с гостиничным бизнесом;
· увеличение привлекательности многофункциональных объектов для инвесторов;
· создание производств полного цикла российскими туроператорами;
· консолидация гостиничного бизнеса;
· покупка зарубежных гостиниц российскими компаниями и предпринимателями.
В настоящее время в российском гостиничном бизнесе существует множество проблем. Например, в связи с кризисом обострилась проблема финансирования проектов, а сложности с поиском земельных участков уже давно не дают покоя российским гостиничным девелоперам и инвесторам. Такая проблема, как длительный срок окупаемости, в последние годы стала менее ощутима, поскольку сроки окупаемости в других сегментах недвижимости выросли в связи с исчерпанием потенциала этих рыночных ниш. И, наконец, по мнению многих экспертов, самой острой проблемой в отрасли является дефицит квалифицированных кадров.
Инвестиции в развитие персонала, включая тренинги и внешнее обучение — это один из наиболее эффективных способов в кратчайший срок усилить позиции гостиницы за счет улучшения сервиса, снизить текучесть кадров, оздоровить внутреннюю культуру общения с гостем, а также помочь персоналу пересмотреть устаревшие принципы общения друг с другом и клиентами [11, 7].
Как известно, развитие (обучение) персонала компании имеет, по крайней мере, три приоритетных области применения [9]:
1) при поступлении нового сотрудника на работу;
2) при назначении уже работающего сотрудника на новую должность или же при переводе его на другой участок работы;
3) по результатам аттестации (оценки) персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника.
Этот список далеко не исчерпывается вышеизложенными тремя пунктами. К задачам, которые могут решаться с помощью обучения можно отнести:
· повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы;
· подготовку сотрудников к будущим изменениям (например, к внедрению новой техники и/или новых услуг);
· повышение общего уровня компетентности сотрудников, расширение их кругозора, создание возможностей для их профессионального роста.
По сути, термин «развитие» означает весь объем мероприятий, процессов и процедур, которые способствуют персоналу организации не только в достаточно полной мере овладеть компетенциями для эффективного выполнения настоящих, а, главное, будущих задач, но и — наиболее полному и всестороннему раскрытию потенциала каждого сотрудника.
В настоящее время, время мирового финансового кризиса, многие предприятия, имеющие отношение к сфере туризма и гостиничной индустрии, не выдержав натиска жесткой конкуренции и высокого уровня финансовой неустойчивости, пошли «ко дну». Тем организациям, которые «выжили», продолжать развиваться на сегодняшний день, мешает экономический кризис, затронувший практически все страны мира. Происходят бурные обсуждения в отношении прогнозов дальнейшей обстановки на рынке любой сферы деятельности и социально-культурный сервис при этом не является исключением. Ситуацию отражают сообщения практически всех СМИ: компании снижают бюджеты на командировки, у иностранных туристов нет денег ехать в и без того дорогую Россию, конференции и мероприятия массово откладываются и переносятся на второе десятилетие XXI века, многие игроки российского гостиничного рынка сообщают о сокращении проектов. Очевидно, что эти проблемы связаны, в первую очередь, с недостатком ликвидности на рынке, а также со смутными перспективами гостиничного бизнеса в России в целом [5]. Как уже отмечалось выше, в соответствии с экономической неустойчивостью и массовыми сокращениями персонала по всему миру, загрузка гостиничных предприятий резко сократилась, причем гости, раньше останавливавшиеся в гостиницах класса 3-4*, теперь выбирают уровень 2-3*.
Однако, несмотря на плачевное состояние дел в индустрии гостеприимства, экономический кризис дает хотельерам и новые уникальные возможности в отношении персонала и в повышении качества сервиса:
1. Возможность выбора сотрудников на рынке труда.
До экономического кризиса 2008 года на рынке труда наблюдался дефицит кадров среди младших менеджеров, а их зарплаты стремительно росли. По статистике рекрутингового агентства Headhunter на рынке было значительно больше предложений работы, чем свободных работников по таким специальностям, как финансовый менеджер, страховой агент, секретарь, бухгалтер, торговый представитель, сотрудник фронт-офиса и пр. Кризис изменил ситуацию кардинально. Сейчас количество резюме на сайте ***** многократно превышает количество вакансий: более 2 млн. против 70 тыс.
Таким образом, сравнительно невысокие зарплаты в гостиничном секторе, становятся привлекательными для финансистов, маркетологов и других специалистов, которые раньше зарабатывали гораздо большие суммы в банках и инвестиционных компаниях, но попали под сокращение. Рынок труда сегодня становится рынком работодателя, который выбирает лучших из лучших кандидатов, и имеет возможность диктовать свои условия.
2. Возможность повысить качество сервиса.
Не секрет, что понятие «сервис» в российских гостиницах достаточно сильно отличается от гостиниц, например, европейских. Разговоры о том, что особенностью российского менталитета является неумение улыбаться и нежелание обслуживать ведутся постоянно, став притчей во языцех. Период кризиса, когда число клиентов уменьшилось, и упала загрузка гостиниц — беспрецедентная возможность для выделения времени для тренингов, проведения семинаров, даже при условии сокращения штата. Появляется возможность траты части прибыли на повышение квалификации сотрудников, на подготовку их к посткризисным подвигам и свершениям во благо организации. Сотрудникам служб бронирования и фронт-офиса представляется возможность уделять больше времени и внимания каждому отдельному гостю, что приобретает особую значимость в условиях растущей конкуренции [3].
Успех любой организации, а особенно гостиничного предприятия, во многом зависит от персонала, который в ней работает. Персонал гостиницы — одно из наиболее важных звеньев в цепи получения доходов и извлечения прибыли в индустрии гостеприимства, поэтому проблема развития, обучения персонала актуальна как никогда. Чем больше знаний и навыков у сотрудников, тем большую ценность они представляют, а вследствие этого гостиница, в которой работают такие высококвалифицированные сотрудники, конкурентоспособнее и тем выше ее капитализация. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Совершенно очевидно, что несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.
В качестве доказательства необходимости развития, обучения персонала организаций можно привести также и ряд следующих аргументов:
· постоянные изменения внешней и внутренней среды гостиницы оказывают влияние на квалификационные требования, предъявляемые к работникам, что ведет к необходимости приведения компетенций персонала в соответствие с новыми изменившимися условиями;
· потенциал сотрудников с необходимой, требуемой квалификацией может быть создан только посредством развития персонала;
· развитие персонала служит гарантией повышения конкурентоспособности гостиницы на внешнем рынке, ее стоимости, а также ее способности к экспансии, расширению;
· гостиница, исповедующая развитие персонала, оказывает на рынок труда благоприятное воздействие, так как получает ощутимое преимущество в глазах кандидатов при наборе кадров из внешних источников по сравнению с неразвивающими свой персонал предприятиями;
· развитие персонала является существенной составной частью политики сохранения человеческих ресурсов и стимулирования производительности труда, частью мотивационных программ гостиницы, созвучных ожиданиям сотрудников и их личным профессиональным планам и устремлениям;
· компетенции персонала являются активом организации, так как будущие успехи складываются не только из основного и оборотного капитала, но и потенциала сотрудников, поэтому расходы на развитие кадров являются нематериальными инвестициями, которые должны в будущем повысить доходы и понизить затраты, причем как показывает международный опыт, расходы на развитие персонала быстро окупаются;
· развитие кадров — это обязанность и ответственность гостиничного предприятия по реализации одной из стратегических задач обучения — по практическому научению людей, по практическому профессиональному обучению в рамках дуальной (двуединой) системы образования, когда на учебные заведения, в основном, возлагается другая задача обучения — теоретическое обучение;
· развитие персонала способствует сохранению социального статуса человека, так как представления о том, что однажды приобретенные знания, способности и опыт достаточны для профессиональной деятельности в течение всей жизни, потеряли свою актуальность в наше время: тот, кто хочет утвердиться в обществе, должен в течение всей жизни учиться, учиться и учиться [9].
Увеличивающееся значение профессионального обучения и значительное расширение потребностей в нем в последние годы привели к тому, что ведущие компании взяли на себя организацию и финансирование повышения квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Известный и «любимый» вопрос любого руководителя компании: «Я инвестирую средства в обучение сотрудников. Как оценить результаты обучения?».
По данным Открытой Школы Бизнеса (OBS), подходы к бюджетированию расходов на обучение и развитие сотрудников следующие:
· немногим более половины (55%) респондентов отмечают наличие в организации выделенного бюджета на обучение, для небольших предприятий (до 250 сотрудников) процент располагающих бюджетом на обучение существенно ниже – 28%;
· в пересчете на одного сотрудника средний бюджет составляет 9 500 рублей в год, для небольших предприятий (до 250 сотрудников) этот показатель выше —рублей;
· расходы на функционирование собственного учебного центра присутствуют в бюджетах 23% организаций, причем наиболее распространенными статьями расходов являются «оплата участия сотрудников в открытых семинарах, тренингах или конференциях» [3].
Что же касается зарубежного распределения средств на обучение персонала, то, например, гостиницы в США тратят на обучение в среднем 1% от платежной ведомости. Для сравнения можно привести следующие цифры: другие компании в США тратят на обучение 2%, в то время как в Германии и Японии компании тратят 10%. В американских гостиницах 61% средств, предназначенных для обучения персонала, тратятся на обучение элементарным знаниям и навыкам, 39% средств — на повышение квалификации. Несмотря на преимущество формальных систем обучения, только 50% американских гостиниц включают в основной бюджет отдельной статьей расходы на обучение.
Владелец гостиничного предприятия хочет, прежде всего, чтобы после прохождения обучения повысилось не только качество работы отдельных сотрудников, но и всего коллектива в целом. Ему нужна уверенность в том, что обучение даст конкретные результаты: увеличится объем продаж, снизится текучесть кадров, обновятся технологии работы, что после обучения сотрудники не уволятся из гостиницы и т. п.
Результат проведения программы развития (обучения) персонала можно выразить с помощью таких показателей, как повышение качества, сокращение времени производственного цикла, снижение текучести рабочей силы, повышение лояльности сотрудников и заказчиков. В наше время этого может быть недостаточно, так как требуется фактическое выражение в денежных единицах. Одним из способов определения численной оценки результатов обучения является расчет рентабельности инвестированного капитала, другими словами ROI — Return of Investment. Показатель ROI является одним из наиболее важных элементов конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности. То есть другими словами, ROI — финансовый показатель, характеризующий доходность инвестиционных вложений [6].
Рассчитывается он по следующей формуле:
Наиболее распространенными статьями бюджета организаций на обучение и развитие остаются расходы на семинары и тренинги (как открытые, так и корпоративные), они присутствуют в 70% гостиниц, в том числе и российских. Расходы на долгосрочные и образовательные программы планируются менее чем в половине организаций (41%). Примерно треть (35%) руководителей отмечают наличие в бюджете статьи на оплату приглашенных консультантов [4].
Ответственные лица часто просят дать прогноз ROI еще до того, как проект получит развитие и будет внедрен. Поэтому в наиболее успешных организациях прогноз ROI обычно используется для совершенствования процесса принятия решений.
Внедряя оценку по ROI, многие организации постепенно расширяют долю инвестиционного бюджета, оцениваемого этим методом с очень низкого уровня (около 1% или меньше) к 3-5 %. Это расширение иногда является прямым следствием экономии затрат за счет внедрения методологии ROI [12].
У любой программы при ее использовании на практике существуют как достоинства, так и недостатки. Так, показатель ROI — финансовый показатель — не является исключением, тем более что он показывает результат инвестиционных вложений. Например, одним из важнейших преимуществ использования ROI в течение определенного периода времени является то, что этот подход изменяет роль обучения и развития персонала в организации. Этот процесс концентрирует внимание на соответствие требованиям, диктуемым бизнесом, способствует разработке необходимого учебного материала, повышает ценность обучения и развития в организации. Еще важнее то, что использование ROI обеспечивает уважение и поддержку различных групп, в том числе ответственных руководителей и спонсоров.
Исходя из всех вышеприведенных фактов и аргументов в отношении развития персонала, становиться весьма ясным и очевидным ответ на вопрос: «Необходимо ли развивать сотрудников предприятий индустрии гостеприимства?», особенно во время мирового экономического кризиса. Ответ, безусловно, утвердительный.
Как отметила однажды начальник департамента туризма Министерства экономического развития и торговли РФ на открытии учебного семинара «Развитие гостиничного дела и туризма в XXI веке», прошедшем почти десять лет назад в декабре 2000 года в Москве и организованном этим департаментом, а также Институтом туризма и гостеприимства, Институтом «Vatel» (Франция) и Комитетом по внешнеэкономической деятельности Правительства Москвы: «Высокий уровень подготовки персонала — решающее условие для туристического и гостиничного бизнеса. Никакая мебель и интерьер не заменят качество обслуживания». Именно эта до сих пор актуальная фраза отвечает на вопрос о важности развития персонала именно в области гостеприимства, причем эта фраза перекликается с основным базовым тезисом: «Сотрудники — основной фактор, определяющий успех компании» [8]. В области СКС и туризма значение этого тезиса трудно переоценить.
Отсюда главная задача службы персонала гостиничного предприятия — реализовать систему последовательного повышения уровня профессионального мастерства каждого сотрудника.
Библиографический список:
1. Гостиничный бизнес в России под влиянием кризиса: текущее состояние и перспективы развития. DISCOVERY Research Group, 03.06.2009. — 164 с. URL: http://www. *****/product874/product_info. html
2. Гостиничный бизнес в России: текущие состояние и перспективы развития. DISCOVERY Research Group, 19.08.2008. — 196 с. URL: http://marketing. *****/research/.shtml? body=description
3. Исследование в области корпоративного обучения и развития персонала. Открытая школа бизнеса (www. *****). URL: http://www. *****/hrm/survey/obs_learnig_and_development_2007.pdf
4. Кайнова система обучения // Человек и труд, 2002, N2. —- с.14-17.
5. , Музыченко ли обучать сотрудников предприятий, особенно во время мирового экономического кризиса? URL: http://www. *****/modules. php? name=News&file=article&sid=731&mode=&order=0&thold=0
6. , Курбатова персонала как конкурентное преимущество. — М.: Издательство Журнал «Управление персоналом», 2004. — 216 с.
7. Музыченко — часть инвестиционного процесса компании. — М.: Институт туризма и гостеприимства, филиал МГУ сервиса. (В сб.: Проблемы качества образования и обеспечение занятости выпускников профильных учебных заведений). 2007. — 304с. (с. 182-203).
8. Музыченко -класс по управлению персоналом. — М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2009. — 648с. — (Management-Pro).
9. Музыченко персоналом. Лекции. / Учебник для студ. высш. учеб. заведений. 2-е изд. — М.: Издательский центр "Академия", 2006. — 528с.
10. Опрос информационного агентства «РосБизнесКонсалтинг» от 8-9 февраля 2010 года. URL: http://www. *****/yourchoice/voteres/2010_new. shtml
11. Оптимальное управление Human Resources. (Гостиничная тренинговая компания Big Tree). URL: http://prohotelia.
12. Филлис Джек Дж. Применение расчета ROI для оценки обучения и развития персонала. // Журнал «Chief Learning Officer», 01.02.2004. URL: http://www. *****/db/hrm/624B393E7EEFEC07C3256E2D0046439A/category. html
УДК 658.64
Формирование системы развития персонала как фактор обеспечения эффективности деятельности предприятий индустрии гостеприимства
, аспирантка Российского государственного социального университета
Система развития персонала является основой для обеспечения кадрового потенциала гостиничного предприятия. Совершенствование этой системы является актуальной задачей обеспечения эффективности деятельности всего гостиничного предприятия.
Ключевые слова: развитие персонала, эффективность деятельности, индустрия гостеприимства
При построении системы развития персонала (частичные синонимы – «кадрового планирования», «планирования карьеры» и т. п.) следует учитывать различные факторы, влияющие на потенциал сотрудника и возможность его наиболее эффективного использования.
Один из факторов связан со стадиями жизненного цикла человека. Согласно одной из теоретических версий - модель , возраст 15—25 лет связан с поиском и невысокой эффективностью. С 25 до 45 лет идет карьерный рост и одновременно, утверждение личности в социальном и деловом пространстве организации. Этот период связан с ростом эффективности поведения. На следующей стадии — от 45 до 65 лет — происходит стагнация, как по отношению к развитию личности, так и относительно ее эффективности. Во время этой стадии личность может оказаться способной и далее продолжать карьерный рост, либо начать снижать его. Начиная с 65 лет, согласно обсуждаемой версии, наступает безусловный спад во всех направлениях. Графическое изображение этой модели дал Ф. Лютенс (рис. 2)[6].
|
Вступительная фаза
|
| ||
Фаза насыщения |
Фаза зрелости |
Фаза роста
|
Рис. 2. Факторы развития сотрудников предприятия
Данная схема наглядно показывает, что наиболее эффективно заниматься развитием персонала, находящегося на первых трех стадиях.
Эту теоретическую модель подтверждают и данные исследования, проведенного Всероссийским центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ)[7]. Так, по данных этого исследования, среди респондентов в возрасте от 18 до 24 лет доля тех, кому важен успех на работе, составляет 79%, в то время как среди людей 45-59 лет таковых всего 31%. При этом доля тех, для кого карьера - главная цель в жизни, также снижается - с 27% до 7%.
Лишь 13% опрошенных полагают, что на их работе большие возможности карьерного роста. 43% считают, что такое продвижение затруднено и возможно лишь при определенных обстоятельствах. Более трети опрошенных (38%) полагают, что на их нынешней работе сделать карьеру нереально.
Возможность продвижения по карьерной лестнице зависит больше всего от профессиональной компетентности сотрудника, результатов его труда, полагают 32% опрошенных. По 17-19% респондентов считают самым важным для карьеры наличие нужных связей, личные качества человека или взаимоотношения с начальством. 6% делают акцент на результатах аттестации персонала и выслуге лет.
Респонденты до 35 лет чаще опрошенных старшего возраста связывают карьерный рост с профессионализмом и результатами труда (38-41% и 27%) и меньше внимания уделяют налаживанию хороших отношений с руководством (14% и 19%).
Ради карьеры 13% россиян выражают готовность повысить уровень образования и квалификации, 11% - больше, упорнее работать, 2% - поменять работу, и столько же - наладить хорошие отношения с начальством.
Следующую модель, которую следует учитывать при формировании системы развития персонала, является модель «лестницы компетентности»[8]. Она состоит из четырех ступеней. Первая ступень - «неосознанная некомпетентность». Человек еще не знает, что он чего-то не знает или не умеет.
Совершив ошибку и признав ее, человек переходит на следующую ступень - «осознанная некомпетентность». Теперь он понимает, что чего-то не умеет, и начинает учиться или искать дополнительную информацию. Однако дальнейшее развитие произойдет только при наличии определенной мотивации: если человеку неинтересно достигать успеха в этой деятельности, он просто ограничится осознанием своей некомпетентности.
На третьей ступени - «осознанная компетентность» - человек сосредоточенно выполняет каждое действие, постоянно контролируя его выполнение. Навык на этом этапе становится неосознанным.
Новые сотрудники гостиничных предприятий, даже закончившие профильные, специализированные учебные заведения, но не имеющие опыта работы в гостиницах находятся на ступени осознанной некомпетентности. Обычно на этой стадии находятся и многие другие сотрудники, не имеющие достаточного опыта работы в гостиницах определенных категорий, данной гостиничной сети и т. п. Именно на них и должны быть рассчитаны программы обучения.
Третий фактор, оказывающий влияние на формирование системы развития персонала – цикл устаревания знаний. Норма устаревания знаний в развитых странах является примерно 8 лет, в наиболее развитых технологических отраслях – 3-5 лет. За этот период обесценивается как минимум 20-30% специальных знаний работника. Следовательно, для поддержания собственной конкурентоспособности сотрудник обязан заниматься самообразованием, саморазвитием.
Наконец, нельзя не сказать и о личных качествах сотрудников, которые также следует учитывать при формировании программ развитии персонала. Например, всех студентов - претендентов на вакансии в гостиничном бизнесе с точки зрения перспектив взаимодействия с работодателем можно смело разделить на четыре группы:
· балласт – примерно 30% - это люди, с которыми трудно работать, они пока не заинтересованы в активном погружении в профессию;
· спящие – примерно 50% - самая интересная категория, которую можно разбудить и вовлечь в сферу своих интересов,
· карьеристы – около 20% - такие зачастую знают о рынке труда даже больше, чем эксперты, а о самых перспективных компаниях осведомлены лучше специалистов HR –отделов;
· таланты 0,5% - эти люди уже работают, успевают хорошо учиться и их карьерная стратегия управляется ими осознанно. Талантов «зацепить» труднее всего, поскольку они сами решают насчет будущего трудоустройства».
Совершенно очевидно, что наиболее перспективными для дальнейшего развития являются карьеристы и таланты, однако на практике значительная часть персонала относится к категории спящих, которые, безусловно, участвуют в различных обучающих программах, тренингах, (потому что «надо»), но при этом абсолютно не мотивированы на эффективное обучение и развитие.
Другая классификация сотрудников изложена у Джефри Фокса[9]. Согласно одной из интерпретаций его теории всех сотрудников предприятия можно разделить на следующие категории:
· «звезды» - это талантливые люди, которые обладают настойчивостью в достижении цели, способностью проявлять инициативу, талантом руководить коллективом и умением увлечь за собой других. Они умеют добиваться значительных результатов;
· «движущая сила» - обычно это профессионалы, которые приносят компании основную прибыль. В большинстве случаев, они предпочитают стабильную работу. Со временем из них могут вырасти «звезды», но не все из них стремятся к этому;
· «исполнители» - здесь имеются в виду исполнители в самом лучшем понимании этого слова. Практически, в любой компании требуются такие работники для реализации повседневных задач, для обеспечения жизнедеятельности организации.
· «недоросли» - в эту категорию попадают работники, которые либо не способны, либо не хотят развивать свои навыки, квалификацию и уровень корпоративного сознания до установленного компанией уровня.
Джеффри Дж. Фокс приводит очень полезный расчет времени, которое нужно уделять «звездным» сотрудникам[10]. Он дает такой совет руководителям: «60% вашего времени должно уходить на работу с ними — на обучение, руководство и контроль. 30% времени уделяйте перспективным кадрам, а оставшееся — служащим второй и третьей категории. Это означает, что если вы собираетесь тратить 40 часов в месяц на планирование, работу, обучение и руководство подчиненными, то 24 часа вы должны посвятить лучшим из них, 12 — перспективным и 4 — отстающим («недорослям»)». Очень часто бывает наоборот - слабым, проблемным уделяется больше времени.
В учебниках и учебных пособиях по управлению персоналом можно найти множество других теорий и факторов, оказывающих влияние на построение системы обучения. Здесь были рассмотрены только некоторые, связанные именно с особенностями самих сотрудников. Также следует учитывать факторы, связанные с особенностями самого гостиничного предприятия, такие как стадия жизненного цикла предприятия, принадлежность к гостиничной сети, корпоративные принципы и стандарты обслуживания, национальные особенности и т. п.
Библиографический список:
1. Клиффорд Дж., Коучинг: руководство для тренера и менеджера, СПб, «Питер», 2004 г.
2. Фокс Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов. М. Альпина Бизнес Букс, 2009
УДК 378.1
Формы корпоративное обучения как элемент системы непрерывного обучения персонала
, аспирант Российского государственного социального университета
В статье рассмотрены вопросы формирования и совершенствования системы корпоративного обучения как элемента системы непрерывного обучения сотрудников предприятий в современных условиях, исследованы основные подход к определению эффективности такой формы обучения.
Ключевые слова: корпоративное обучение, непрерывное обучение, персонал
Общие расчеты по российской экономике показывают, что персонал компаний в России зарабатывает в два раза меньше, чем в европейских странах, при этом, на основании результатов исследования компании PricewaterhouseCoopers (PWC), можно сделать вывод о том, что расходы на одного сотрудника в нашей стране составляют $112 тыс. в год, а в Западной Европе они достигают цифры $203 тыс[11]. В целом, по расчетам PWC, отдача от вложений в человеческий капитал в России намного выше. На каждый доллар, вложенный в сотрудника в нашей стране, российские компании получают $2,3, тогда как европейские - только $1,16.
На обучение сотрудников российские компании тратят немного. По данным кадрового холдинга АНКОР, лишь в 2-3% российских и работающих в нашей стране зарубежных компаний на эту статью уходит 5-10% бюджета. Большая часть российских (53%) и иностранных (46%) компаний тратит на обучение персонала всего лишь 2% своего бюджета.
Корпоративное обучение, так же как и его распространенные синонимы — бизнес-обучение, внутрифирменное обучение, — понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основной целью является подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации.
Вначале остановимся на основных понятиях, видах и формах обучения персонала, используемых в современном бизнесе.
Существует множество классификаций форм и методов обучения персонала в организации. Выделим три основные классификации:
1. По отношению к месту обучения:
· на рабочем месте – введение в должность, инструктаж, копирование, наставничество, менторство, коучинг, делегирование, стажировка, ротация.
· вне рабочего места – лекции, конференции, дискуссии, бизнес-семинары, бизнес-тренинги, дистанционное обучение, деловые игры, поведенческое моделирование, метод ситуации, моделирование и выполнение проектов, баскет-метод (разбор деловых бумаг) и другие.
2. По используемым методам обучения:
· стандартные методы обучения – лекции, семинары;
· активные методы обучения – тренинги, деловые игры, кейс - стади и т. д.
3. По форме организации обучения:
· силами внутреннего тренера (тренинг-менеджера);
· бизнес – тренерами тренинговых компаний, компаний – провайдеров, т. е. компаний, предоставляющих профессиональные тренинговые услуги другим компаниям. Эти компании проводят открытые тренинги, на которых может присутствовать любой участник, а также корпоративные тренинги, подготовленные для решения конкретных задач данной компании, и потому участниками корпоративных тренингов являются сотрудники предприятия;
· независимыми бизнес - тренерами (free lance), которые также могут проводить как открытые, так и корпоративные тренинги.
Самая простая и распространенная форма обучения, о которой большинство сотрудников предприятий имеет представление с институтских времен – это лекции. Исследования показали, что эффективность усвоения информации после прослушивания лекций составляет лишь 10-20%. В современном мире, когда время – один из самых ценных ресурсов, такие цифры вряд ли обрадуют кого-то из собственников бизнеса. Все стремятся к эффективности расходования времени и денег. И поэтому обучающими компаниями широко применяется другой, намного более прогрессивный формат – тренинги. В количественном выражении эффективность тренингов как методе получения новых знаний составляет по разным данным от 80% до 90%.
Различают следующие виды тренингов:
· навыковые тренинги: результат тренинга – индивидуальные изменения в участниках;
· командные тренинги: результат тренинга – изменения в системе отношений и взаимодействии участников;
· организационные тренинги: результат тренинга – принятое решение по реальной бизнес – задаче.
Можно также дать классификацию тренингов в зависимости от уровня проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг. Исходя из такого подхода выделяют:
· ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т. д.[12];
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 |
